自身能力，还有赖于每一位组织成员的成长，只有大家都成长了，组织能力才能稳步提升。

第三，多样化问题。一方面，随着新生代不断加入职场，个性化、多样化的风格日益鲜明；另一方面，来自不同国家、区域、省市的员工，有着不同的宗教信仰、文化价值观，有着不同的工作经历、生活习性，员工的多样性必然增加了管理的复杂度，其中也包括绩效反馈管理。这是管理者必须面对的现实问题，这既对管理者提出了更高的要求，又加大了绩效反馈实施的难度。

除此之外，企业的文化氛围、管理层的管理理念等因素，也会影响绩效反馈机制的建立。作为绩效管理人员，应该充分考虑这些因素，做好培训赋能工作，做好“松土”工作，用流程化管理的手段，逐步建立起绩效反馈机制。

二、绩效反馈的流程

绩效反馈是一个频繁发生的管理动作，所以有必要做一些实践总结，规范作业，但同时又不能过于程序化，需要更多的灵活性、敏捷性。通常，反馈分为正向反馈、负向反馈，正向反馈是“点赞”，皆大欢喜，相对来说好做；负向反馈是 “差评”，多少有点难以启齿，尤其是面对面的情况下。很多管理者为了避免直接的冲突，刻意回避，或采取模糊、简单的反馈方式，结果适得其反。如何才能做得更好呢？可以参考“三阶八步”法，如图 4-5 所示。

图 4-5 “三阶八步”法

（1）​ 信息收集与分析。“知彼知己，百战不殆。”在开始进行绩效反馈之前，

必须做好信息的收集与分析，既要知道问题所在，也要清楚未来的目标。

（2）​ 沟通准备。天时地利人和，在开始之前必须做足相关准备，“戏份”够了，角色才能扮演到位。

（3）​ 陈述情况。开场沟通是建立信任的关键环节，在这个环节，管理者可以引导下属做陈述，自己做补充。管理者必须实事求是，简单直接，使用没有修饰性的话。如果语言带有评价性，则很可能引发下属的抵触，或者反驳，甚至引起直接的对抗性争辩，不利于后面反馈的进行。

（4）​ 交流问题。在这个环节，管理者要与下属共同探讨绩效差距（业绩差距或机会差距）的根因、潜在的改进点等。

（5）​ 引导计划。找到问题的根因不是最终目的，改进并获得成果才是。因此，在交流完问题后，自然而然就要探讨一下未来的改进计划。在这个环节，管理者必须发挥引导作用。人都习惯待在舒适区，管理者必须引导下属走向挑战区。

（6）​ 凝聚共识。尽管在制订计划的时候已经就目标达成共识，但由于这个节点太重要，还是有必要再次进行目标的确认，尤其是员工对目标的承诺。同时，管理者也不能只关注产出而忽视投入，必须对投入做出承诺，最终达成双向承诺。

（7）​ 形成追踪清单。在进行绩效反馈的时候，有时候会有一些悬而未决的事情，管理者可将其作为遗留问题形成追踪清单，后面持续跟进解决。

（8）​ 辅导与监督。绩效反馈是一个持续、多频的过程，管理者需要在后续选择合适的时机进行辅导，监督计划的执行。

在进行绩效反馈的过程中，管理者可以熟练应用一些技巧，如 BEST 法则（又称“刹车”原理）、汉堡原理（Hamburger Approach）等，会收到意想不到的效果。在实际操作的时候，针对不同类型的员工采用的方式不同，正如郑观应在《盛世危言》中提出的“别类分门”。当然，方法和技巧是一时的，真诚、利他是长久的，毕竟谁会拒绝一个真心帮助自己的人呢？

三、绩效反馈审视

绩效反馈不是终点，作为业务部门的管理者，还必须经常性审视自己做得怎么样，还有哪些可以优化的地方。这与前面“（8）辅导与监督”不同，前面是对

单个绩效反馈的辅导与监督，确保某个点、某个方面的改进，这里的审视则是针对绩效反馈执行本身。

除了业务部门的管理者需要审视绩效反馈，人力资源部负责绩效管理的人员也要进行例行的绩效反馈审视。负责绩效管理的人员通过抽查绩效反馈的过程、调查绩效反馈的实际效果等来判断绩效反馈机制运作是否健康、有效。

绩效反馈是一个既科学又艺术的管理动作，“手艺”感满满，实践经验比理论更重要。“三阶八步”法也仅能作为一个参考，在实际执行的时候，需要根据不同业务场景、环境、员工等因素灵活地推进。只有握住“赋能员工、帮助员工成长”这把钥匙，才能精准高效地推进绩效反馈，更好地发挥绩效反馈的功效。