在药企发展导向决策方面，有些药企一直聘用能力型人才主导企业发展，而另一些药企则以忠诚型人才为主，更多的药企在不同的领域采用不同类型的人才，比如在营销、技术和运营领域采用外聘经理人，而在财务、采购、人力资源等权力和敏感领域则用亲属或一起创业的“老朋友”。很难说哪一种模式更好。以笔者的观点，企业在不同的发展阶段，应该采用不同的用人策略。随着社会的开放和人的价值主张越来越受到尊重，职业化是必然的选择，但职业化不排斥忠诚，而这正是当下职业经理人缺乏的一个方面。

在规范经营与“边缘路线”经营方面，中国药企整体上可以说共同铸就了一部在规范和边缘行走的血泪史，这里面有药企的原因更有政策不完备甚至不科学的成分。随着医药市场的全球化、中国加入ICH、中国医药产业“供给侧改革”的深入和政策越来越强化规范，中国药企提升药品标准、规范做药是必由之路。那些还在踩边缘线的企业注定没有未来。

在中国医药产业快速发展40年来的历程中，我们会看到有的药企一直处于变革之中，而另一些药企则基本上是在稳定中度过的。那么，在药企的变革和稳定方面有哪些规律性的命题呢？

医药产业的政策环境、竞争环境、经济环境和人文环境一直处于不断的变化之中，这种变化推动几乎所有的药企都在发生变化。只是有些企业是主动应变或看到趋势来临而提前调整自己，而另一些企业则是被动应变或者说是不得不变。在变与不变的辩证法中，关键是要把握好变与不变的节奏和幅度。在稳定中为变创造条件，变化中稳定基本面，防止变化带来的茫然和混乱。一成不变会衰退，总是变也会自取灭亡。

中国医药产业快速发展的期间，诞生了诸多明星企业，包括从国有企业转制为外资企业、民营企业和新型国有企业的制药企业，这些企业在经营时机把握、医药经营规律把握、决断力、资源投入等方面表现出卓越的胆识和适应市场、创造市场能力，是已经过去的40年的强者和赢家。包括研发主导模式代表企业恒瑞医药和正大天晴，品牌主导模式代表企业仁和药业，轻资产模式代表企业海思科，产业资本模式代表企业天士力，资本主导模式代表企业复星医药和远大制药，国际化模式代表企业绿叶医药、华海药业、海正药业，大健康模式代表企业云南白药、白云山，全产业链模式代表企业康美药业，营销主导模式代表企业步长制药、修正制药、济民可信、葵花药业，稳健型发展模式代表企业同仁堂，传统国有企业向现代企业成功转型代表性企业华润医药、国药集团、中国医药和上海医药，当然还有许多正在成长中的典型企业代表。

随着中国市场经济体制的逐步成熟，以及医药产业及相关政策的成熟和稳定，中国药企创造竞争优势的方向和方式方法也将逐步稳定下来。但是竞争将更加激烈，竞争方式也将从前40年逐步形成的关系型、带金型、规模型、机会型、边缘型向企业整体型、战略型、价值型、规范型转型，这些变化必将迫使药企决策方式转型以适应竞争方式的变化。未来药企的决策风险将主要体现在以下几个方面：

（1）目前已经发展势头很好的药企并不代表其经营体系就不存在问题了，不少企业乃至产品的崛起虽然有企业贡献的因素，但主要还是经济发展大潮推动的结果，药企的决策是否需要补足企业经营基本要素和体系这门课，这是当前药企特别是经营向好企业首先必须考虑的决策命题。

（2）成功企业如何成功完成掌门人交接班，如何配置可持续发展的决策团队和决策流程？企业掌门人交接班对刚刚有40年市场经济磨炼的中国药企来说并不简单，不是找到一位接班人或一个接班人团队就可以，也不是父业子承就能够保证企业未来就可以风平浪静地前进。

（3）药企风险管理。据笔者了解，三大涉药央企已经在2015年前完成整体和所有子公司风险管控体系诊断和体系建设，在华外资药企早已完成，一些上市药企也已完成，一些发展比较好的药企也在谋划完善风险体系建设。而大多数药企在风险管理方面则是空白，或者还处在头痛医头脚痛医脚的阶段，急需补课。

（4）许多药企在过去的时光中探索出了自己的发展方式甚至发展模式，在未来是否需要根据环境和资源的变化而变化？需要怎么样的变化？

这些都需要药企掌门人深入思考。

中国药企发展史从我们内部看是波澜壮阔，但是从全球经济、政治和金融发展周期来看还没有经过波涛汹涌的大风大浪，能否在更大的周期中存活下来上尚需要用实践证明，所以决策无小事。