产生误解、分歧。比如，将绩效管理等同于绩效考评、将绩效管理等同于 KPI，诸如此类，沟通起来很困难。因此，无论导入何种管理工具，统一“语言”是首要的，可以减少沟通障碍。下面我们来看看什么是绩效、什么是绩效管理、什么是绩效主义，以及一些常见的理解误区，以重新认识绩效管理。

一、什么是绩效

绩效是绩效管理的核心概念，无论在管理实践中还是在理论界，都没有形成完全统一的定义。比如，在《现代汉语词典（第 7 版）》中，绩效的定义是成绩、成效。在《牛津现代高级英汉双解辞典》中，绩效（Performance）被释义为执行、履行、表现、成绩，定义相对宽泛一点。美国学者罗杰·爱迪生（Roger Addison）和卡罗·海格（Carol Haig）在《绩效构建：提升组织绩效的科学与艺术》一书中引用国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement，ISPI）的定义，认为绩效是由系统内人员创造的有价值的结果。绩效改进之父托马斯·F.吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）认为绩效是行为与成果的组合。不同组织、个人对绩效的看法不同，通常来说有如下几类观点。

（1）​ 绩效是结果。该观点的信奉者认为，绩效是工作达到的结果，是一个人工作成绩的记录。

（2）​ 绩效是行为。该观点的信奉者认为，绩效就是工作行为或过程。

（3）​ 绩效是结果和行为的统一体。该观点的信奉者认为，绩效既包括工作结果，又包括工作行为。简单地说，绩效就是“结果+行为”，即既看结果，又看过程，避免出现不劳而获、付出没有回报和走歪门邪道的情形，相对来说更加公平、公正。

上述三种类型是当前主流的观点，除此之外还有诸如绩效是个人素质、能力等观点。比较而言，“绩效是结果和行为的统一体”的观点在实际操作中更容易被大家接受。当然，“千企千面”，每个企业的发展阶段、绩效管理目的等不尽相同，可以根据实际情况选择适合的绩效定义。

需要补充说明的是，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。有效输出就是衡量的结果，是绩；效则是投入与有效输出的比，投入是指人、财、物等资源。即绩效是成绩与效率的统称。在评价绩

效好或不好的时候，不仅要看最终的结果，还要看付出了多大的代价才得到这个结果，需要计算投资回报率（Return on Investment，ROI）。

绩效的内涵不是一成不变的，需要用发展的眼光来看待。影响绩效的因素既有主观的，如个人兴趣、工作动机等；也有客观的，如岗位的适配性、激励机制、工作环境（软性、硬性）等。因此，我们在进行绩效设计的时候要考虑其多维性和动态性等特征。同时，按照管理考察内容和管理方法的不同，绩效可以分为组织绩效（公司级、部门级、小团队级）、流程绩效和个人绩效。企业的战略目标需要分解到部门、流程、个人，通过流程形成有机整体，最终才能获得好的绩效表现。

二、什么是绩效管理

与绩效的定义一样，绩效管理的定义也是见仁见智，比较典型的有如下几种。赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis）认为：“绩效管理是指识别、衡量及开发

个人和团队绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。”这里有两个关键词，一个是持续性过程，另一个是与组织的战略目标保持一致。持续性过程是指绩效管理从设定目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈到绩效应用的全流程。与组织的战略目标保持一致是指绩效目标必须紧紧围绕战略目标，确保员工的工作投入和产出与组织的目标一致，为组织总体目标的达成服务。

美国学者罗杰·爱迪生（Roger Addison）和卡罗·海格（Carol Haig），在《绩效构建：提升组织绩效的科学与艺术》一书中提出“绩效技术”的概念。他们认为，所谓技术，是一套经验与科学原理的知识体系及其应用。同时，他们强调“通过系统思考，我们可以将企业看成由多个部分组成的一个完整系统。”为此，他们还构建了系统模型、系统方法等。

赫尔曼·阿吉斯强调过程，而另外两位学者则强调系统。在实际的管理实践中，绩效管理不仅是企业在经营过程中进行绩效计划、执行、评估、改进和应用的持续性过程，也是提升组织能力、达成经营成果的系统化管理方法。绩效管理不仅要关注过程，还要考虑如何将战略目标落实到绩效管理过程中，以及构建支撑绩效过程运行的管理体系。

与绩效相似，绩效管理也可以分为组织绩效（公司级、部门级、小团队级）

管理、流程绩效管理和个人绩效管理。在实际操作过程中，这三者通常会作为一个有机整体协同运作。与此同时，绩效管理还必须基于公司全局视角进行规划，明确其在公司整体管理体系中的位置，尤其是在人力资源管理体系中的位置，包括绩效管理的目的、意义、特征等。

与绩效管理相关的另外一个概念是“绩效管理体系”，所谓体系是指在一定范围内或同类事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的有机整体。从定义上看，绩效管理体系比绩效管理更宽泛，一般在讨论具体的绩效管理工作任务、活动的时候用绩效管理，在把绩效管理所有相关业务作为一个整体来看的时候用绩效管理体系，有些语境下两者会通用。

三、什么是绩效主义

说起绩效主义，不得不提的是索尼公司。2007 年，天外伺郎在日本《文艺春秋》上发表了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，将索尼公司陷入困境归因于绩效管理，这篇文章产生了很大的影响。多年后，万科集团创始人王石在发微博说“绩效主义是企业的‘脓包’”时，也引用了天外伺郎的说法。

什么是绩效主义呢？天外伺郎所说的绩效主义指的是将业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为了拿到更多报酬而努力工作的管理方式。他在文章中提道：从 1995 年左右开始，索尼公司逐渐推行绩效主义，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大（索尼公司创始人之一）的理念与绩效主义截然相反，他有一句口头禅—“工作的报酬是工作。”即如果你干了一件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大时代，许多人为追求工作乐趣而埋头苦干。但绩效主义推行后，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法形成“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化，但是工作是无法简单量化的。索尼公司为了统计业绩耗费了大量的精力和时间，反而导致职工在真正的工作上敷衍了事，出现本末倒置的倾向……

简单地说，绩效主义是指单纯地将绩效考核结果作为各种资源分配的决定因素的绩效管理行为，绩效主义唯绩效是举，仅以绩效考核结果论英雄，是病态的绩效管理。绩效主义提醒我们，绩效管理要有度，过犹不及。

四、常见的理解误区

尽管绩效管理已广泛应用于企业管理实践，但许多企业往往在投入大量人力、物力之后收效甚微，甚至出现员工反感、抵制的情况。这主要是由于大家对绩效管理理念、方法的认识还不到位，在认知上还存在偏差，如绩效管理等同于绩效考评、指标越多越好（精细化管理）、绩效管理等于扣钱、没有功劳也有苦劳、绩效管理都是人力资源部的事等，下面我们来进行逐一澄清。

（1）​ 绩效管理等同于绩效考评。产生这个误解的原因一方面是大家对绩效管理的定义理解不到位，另一方面是绩效管理人员在实际操作的时候仅执行了部分流程，让员工有了错觉。事实上，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，不能以偏概全。

（2）​ 指标越多越好。产生“指标越多越好”误解的主要原因是管理者没有识别到工作重点，“眉毛胡子一把抓”。通常情况下，个人绩效指标控制在 5～7 个是比较合理的，当然，不同的员工负责的业务不同，承担的职责范围不同，指标的数量也会有所不同。

（3）​ 绩效管理等于扣钱。将绩效与工资、奖金建立起关联是比较常见的操作，通常员工也能理解，但问题是考核的指标设计与工作并非强相关，同时指标值又定得太高，美其名曰“狼性文化”，这导致员工无论怎么努力都无法达成目标，形成“绩效管理就是企业扣员工工资的手段”的认知偏差，进而抵触绩效管理。

（4）​ 没有功劳也有苦劳。在传统观念里，这是非常正常的，但在绩效管理实践中，关键不在于区分“功劳”和“苦劳”，而在于在制定绩效指标的时候达成共识—基于所负责工作的目标来制定指标，指标达成的情况就是绩效结果，让数据来说话。

（5）​ 绩效管理都是人力资源部的事。对大部分企业来说，绩效管理应该由人力资源部主导，这个主导指的是制定规则（或方案），并统筹安排绩效管理工作的稳步推进。人力资源部在其中起到 COE+PMO（Center Of Expertise 专家中心+ Project Management Officer 项目管理办公室，即赋能与统筹安排）的作用。对业务部门来说，绩效管理是牵引业务目标达成的手段，也是使组织目标与员工目标达成一致的一种方式，只有方向正确、目标清晰，才能行稳致远。

类似的理解误区还有很多，我们在微信公众号“荔园管理评论”中有推送专题文章辅助阅读。

绩效管理相关概念的定义是绩效管理的基础，在开始推行绩效管理的时候就要制定并实施如《绩效管理制度》《绩效管理规范》等文件以清晰地定义这些概念，在公司内部统一“语言”，以利于后续工作的开展。

绩效管理相关的基础知识，包括绩效管理的发展历程、绩效管理常用的工具分别在附录 A 和附录 B 中阐述，作为补充阅读资料供有需要的读者查阅。