接的部门所有不同。

图 8-1 是某企业的绩效管理组织示意图，由于该公司业务多样、规模也比较大，所以设置得相对比较复杂。决策组织是董事会领导下的薪酬与考核委员会；统筹与赋能组织的主体是绩效管理部，因为部分业务部门设置了 HRBP，所以 HRBP 承担了部分赋能职责，没有设置 HPBP 的业务部门则由绩效管理部直接对接；执行组织是各个业务部门，被考核的对象都是执行者；公司还设置了质量运营管理部作为支撑组织，以支撑绩效管理工作的开展。

图 8-1 某企业的绩效管理组织示意图

二、决策组织设计

在绩效管理组织中，负责决策的组织通常有三种类型：一个是委员会决策，另一个是高管团队集体决策，还有一个是总经理决策。每种决策组织都有自己的特色。

委员会决策。在规模较大的企业，尤其是上市公司，董事会下设四大专业委员会，包括战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。其中薪酬与考核委员会对薪酬与绩效管理负责，是绩效管理的最高决策机构。人力资源部在其指导下开展工作，绩效管理部承接具体的工作，统筹绩效管理的各项工作。

高管团队集体决策。有些企业，包括上市、非上市公司，采用高管团队集体决策的方式进行管理，类似 EMT 等组织承担了重要事项的决策职责，绩效管理作为公司重大的管理行动，也要由高管团队集体决策后在公司内执行。当然，具体方案由人力资源部相关人员提报，作为专项决策议题进行决策。

总经理决策。大部分企业采用的是总经理或相似岗位负责制，重大事项由总经理或其授权的管理者进行决策，决策后在公司内执行。在中小型企业中，比较普遍的是总经理授权分管人力资源的副总经理或人力资源总监决策，并在公司内推动执行。

绩效管理的决策组织是绩效管理的最高机构，负责绩效政策、方针和目标的审批，关键争议的裁决等，具体如下。

（1）​ 提出对公司绩效管理的总体要求，审视绩效管理方案和流程等关键管理要素。

（2）​ 基于公司总体战略规划和年度经营计划，审视所制定的年度组织绩效目标是否符合要求。

（3）​ 负责对绩效管理工作进行指导、监督，并针对绩效管理中的问题提出改进意见。

（4）​ 负责评议与裁决绩效管理中的争议事项，包括经理及以上岗位的绩效申诉。

（5）​ 采用薪酬与考核委员会、EMT 等集体决策方式管理的，其绩效管理相关决策工作通常以会议形式进行，由绩效管理部负责人收集问题或议题，组织会议并跟进会议结论的落地执行。

组织设计是一个不断迭代的过程。在企业规模小的时候依靠个人决策；在企业规模扩大后，则需要汇聚更多人的智慧，采用高管团队集体决策或组建专业的团队进行决策，具体方式的选择，需要适配企业的发展阶段及经营理念。

三、统筹与赋能组织设计

绩效管理是人力资源管理主要的职能之一，原则上应该由人力资源部负责统筹。有些企业由于各种原因，可能会由总裁办、财务部等部门来负责统筹绩效管理，这种情形属于其他部门暂时履行了人力资源部的职责，当企业要规范管理的时候，绩效管理职责还是应该归人力资源部。

人力资源部通常会下设绩效管理部（或小组、岗位）来管理绩效，规模比较小的企业也会将薪酬与绩效或将组织发展与绩效合在一起管理。部分企业按照 HR

三支柱的做法设立了 HRBP，绩效管理的部分职责（如赋能业务等）会由 HRBP

来承接。尽管形式各异，但对应的职责基本是相似的，具体如下。

（1）​ 绩效管理部负责输出绩效管理总体方案，制定绩效管理相关流程。

（2）​ 绩效管理部负责输出绩效管理专业的方法、工具，并对业务相关方进行赋能。同时负责维护绩效管理信息系统（需求提出、日常维护等）。

（3）​ 绩效管理部负责统筹安排绩效管理各项工作，包括目标制定、绩效辅导、绩效改进、绩效考评、绩效反馈和绩效申诉等。

（4）​ HRBP 负责辅导和监督各经营单位执行绩效管理工作，收集大家在过程中反馈的问题，并推动相关问题闭环解决。

（5）​ 经理级以下员工的绩效争议、绩效申诉，由绩效管理部、人力资源部负责人和业务部门负责人（直接与间接上级）沟通解决；经理级及以上员工的绩效争议、绩效申诉由绩效管理决策组织进行裁决。

总的来说，人力资源部下设的绩效管理部（或小组、岗位，下同）是绩效管理的归口管理部门，HRBP 是协同落地执行部门；绩效管理部负责制定规则及统筹绩效管理各项工作，HRBP 负责在业务部门推动具体工作的落地执行。

四、执行组织设计

绩效管理由人力资源部相关人员统筹，具体的执行则由各个业务部门负责人在部门内部推动，是各个业务部门进行团队管理的重要抓手。业务部门负责人承接公司战略规划要求，在部门内部分解战略绩效目标，确保部门的绩效能有效支撑战略目标的达成。具体职责如下。

（1）​ 按照人力资源部（绩效管理部或 HRBP）的要求，在部门内部宣传公司绩效考核的政策、方针与总体目标。

（2）​ 将组织目标分解并落实到下一级组织、个人，审核每个员工的绩效目标。

（3）​ 负责组织绩效目标变更申请、员工绩效目标调整与审批。

（4）​ 根据业务节奏组织绩效辅导，通过赋能员工，提高组织能力；根据人力资源安排进行绩效考评、绩效反馈。

（5）​ 辅助绩效待改进者制订改进计划，并跟进计划执行；对改进不及预期者进行处理，确保组织充满活力。

对被考核的对象（员工）来说，同样也需要承接部门绩效目标，确保自己的绩效目标与岗位职责相匹配，支撑部门绩效目标的达成，具体职责如下。

（1）​ 按照人力资源部（绩效管理部或 HRBP）的要求，拟定个人绩效目标初稿，并与部门负责人沟通确认。

（2）​ 对绩效目标达成有问题的（实现方法、路径等），与部门负责人沟通，申请绩效辅导。

（3）​ 按照公司规定进行绩效自评，审视绩效目标达成情况。

（4）​ 根据绩效考评结果反馈，规划下一阶段的改进目标与计划；考评等级“吊车尾”的（D 或 E，根据公司的等级确定），与主管沟通，制订绩效改进计划，并按计划执行。

（5）​ 对绩效考评结果不认可的，发起绩效申诉并举证。

除了决策组织、统筹与赋能组织、执行组织，支撑组织的作用也不容忽视。尤其是质量运营管理职能，对支撑战略目标的达成起着重要的作用，与绩效管理形成有效互补；财务、IT 等部门也为绩效管理的数据统计、分析等提供强有力的支撑。在数字化转型的今天，这些尤为重要。因此，绩效管理人员必须集合多方力量，才能真正管理好绩效。