进攻是最好的防守。除了用“思考之盾”来为防御竞争谋划，管理者还可以选择主动发动竞争。为了能组织和发动竞争，公司的首要之事就是要先衡量一下自己的实力。你可能以为所谓实力，是指企业的资金充裕度高低、人才多寡、是否采取了先进的商业模式或者科技手段。

这些当然可以作为衡量公司实力的指标。但管理者是否能够有效组织和运用上述资源，对能否发动有效的竞争更具有决定性的影响。所以，要想在自己主动发起的竞争当中获胜，我们必须有更系统的衡量方法。

1：管理的自由度

管理学研究领域CEO和高管群体的首席专家唐纳德•汉布里克与其学生悉尼•苏克尔斯坦，曾经在借鉴诺贝尔经济学奖获得者奥利弗•威廉姆森等学者的早期工作的基础上，详细阐述了所谓的“管理自由度”的概念，并据此开发了一个分类框架。经过仔细对比和研究，我发现管理自由度的定义和框架，在系统性地衡量创业公司是否有能力发动竞争并获胜这件事上，是非常值得借鉴的。

这套思考框架首先界定了企业实施某一任务的环境，包括产品的差异化程度、企业能力和资源、公司所处产业的产业结构和增长速度、需求的稳定性等要素。其次，是公司的内部组织能力，比如企业的组织惯性、员工年龄、组织规模的大小、企业文化以及资本结构等。最后，是管理者的个人特点，比如野心、好斗程度、成就欲、权力基础、政治智慧和领导力水平等因素。

无论是从企业内外部的环境要素、公司的组织能力还是带头人的个人特点这三个维度上，以管理自由度为核心的分类框架都有所考量。所以，采取这套思考框架，能更全面地确定公司是否有发起竞争并获胜的能力。

基于上述三方面的因素，可以将每个因素分成高和低两个层次，形成一个矩阵，将管理自由度按照不同的组合情境分为八类：“行政官僚”、“丛林向导”、“作茧自缚”、“为所欲为”、“名义首脑”、“游击队长”、“第五车轮”、和“催化良酶”。如表7-1所示：

表7-1：管理的自由度

按照管理自由度的定义，在表7-1中，当企业的任务环境十分严峻的时候，公司的内部组织又十分僵化，加上此时公司的管理者又是一个软弱无力的人，没有什么重振企业的欲望。此时，公司的管理者无非就是一个名义上的首脑。他无法带领团队来完成什么任务，他不过是傀儡而已；如果环境同样严峻，领导软弱无力，但组织却保有一定的活跃度，此时，领导者就是一位行政官僚。他可能过分强调制约因素，只求规避风险而不是寻找机会，完全一副官僚主义的作风；当然，如果公司的任务环境十分优裕，但组织僵化、领导软弱，管理者一般会放弃追求，明哲保身，扮演可有可无的“第五车轮”的角色；而当环境宽松优裕，团队活跃，却遇到一位软弱无力的领导者时，管理者会固步自封错失良机，作茧自缚；同理，环境严峻、组织僵化时，如果管理者是锐意进取的，那么他就会凭借一己之力，对公司的发展有所作为，就像一个游击队长一样；而当组织活跃，领导进取的公司遇到严峻的环境时，他就像带着优秀的团队穿过地形复杂的丛林一样，是一位丛林向导；反过来，如果公司所处的环境很优裕，管理者又是进取的，但组织很僵化，员工没有积极性和活力时，这位领导就会成为公司发生变化催化酶，他需要想办法来激励团队，改善组织，为公司带来新的气象和精神面貌；最后，如果一家企业在三个维度上的因素都十分优秀，环境优裕、团队活跃、管理者同样敢想敢干，天时地利人和，这样的管理者才是真正的实权派，几乎能够“为所欲为”。

2：竞争自由度

我想，如果我们借鉴管理自由度的定义和分类，依照同样的逻辑得出一个“竞争自由度”的概念和分类，应该不会有什么不妥。显然，管理自由度是衡量公司管理者在企业发展过程中所扮演的角色以及起到的作用。但相应的，我们完全可以将企业的竞争力与管理自由度进行一一对照，而得出我们对企业主动发动竞争以及能否获胜的判断依据。比如，能够“为所欲为”的管理者，当然也几乎一定会主动竞争，如果他的对手是“名义首脑”或者“第五车轮”，那么，很显然，他将有极大的概率获胜。

为了让竞争自由度的概念和分类框架更准确一些，我做了一些微调。读者可以参照表7-2来查看这些调整。

表7-2：竞争自由度

竞争自由度可以按照同样三种要素的对比分为8类，“龟缩躲避”、“无可奈何”、“畏缩不前”、“民间斗争”、“壮志难酬”、“艰苦奋斗”、“先忍后动”和“主动搏杀”。

如果公司的内外部资源整合能力很弱，能支持竞争任务的环境很严峻，同时，内部团队十分僵化，毫无斗志，再加上一个软弱无能的管理层，这样的企业是无法主动发起竞争的。甚至对手的竞争恐吓，都能让公司主动投降。而且，员工和管理者都期盼主动投降，希望能从中让自己获得一些残存的好处；而同样是面临严峻的环境，团队可能仍然会保有一定的斗志。特别是那些和企业一起经历过很多风雨，视公司为家的员工，面对竞争对手的欺负，他们可能会有一定程度上的竞争意愿。但如果此时执掌公司的管理者是懦弱无能或者毫无责任心的经理人，他脑子里面想的往往不是企业的利益而是个人的利益。面对竞争时，这样的组织很可能会陷入一种无可奈何的境地。

同理，如果企业的资源丰沛，处于一个良好的任务环境之中，但组织僵化，员工们毫无斗志，管理者过于谨慎和软弱，那么公司面对竞争时，往往会畏缩不前。公司的大多数人都希望向实力强大（或者假装实力强大）的对手投降，将大好市场和资源拱手相让，以换得个人的“苟且偷生”；与此相反，如果公司的员工尚且众志成城，而任务环境又很优越，只是管理者缺乏决一死战的决心，那么，对手发起的竞争就可能遇到民间斗争。除非公司的管理者能够单方面做出投降的决策而不受牵制，否则，激烈的民间斗争可能会引起董事会的重视，从而换掉主帅，挽回局面。对于这类的对象，竞争对手也会感到极大的竞争压力。任何时候，民间斗争和“巷战”对竞争对手来说，都不是一个好兆头。

最有艺术表现力的是一位锐意进取的管理者遇到了形式严峻竞争任务环境的同时，又缺乏活跃程度高的团队。面对竞争，他可能会感觉自己壮志难酬，愤然出走。这就像电影当中的情节一样，极具悲情人物的感染力；而同样在严峻的环境下，一位优秀的领导者带领活跃的团队，可能对竞争对手的进攻实施一定的阻挠甚至局部打击。但这要求领导者和团队能够审时度势，分散对手的竞争攻击，积极调整扩张战略，避开对手的强烈攻势，在他薄弱的地方取胜积累实力。这更像是一支艰苦奋斗的队伍。

相比之下，在竞争中更有优势的往往是任务环境优裕，管理者锐意进取，但团队成员对竞争不积极。此时，若是好斗的管理者想要发动一场竞争，可能会得不到团队的支持。团队成员可能会认为管理者无事生非；但假如竞争对手主动挑衅，有锐意进取精神的管理者很可能会通过对团队实施激励措施而激发他们的活跃度，更主动的应对竞争。同时，由于“外敌”的入侵很自然地就会引发团结一致的情绪和行动，这将加强管理者实施的激励作用，从而形成上下一心的局面。所以，面对竞争，公司会处于一个“先忍耐一下，再快速反击”的状态。

当然，当公司处于任务环境优裕、团队活跃和管理者积极好斗的情况下，它就能更主动地发起竞争。在所处的领域内，这类公司每发现一个对手就会主动“歼灭”一个对手，处于优势的地位，具有最高的竞争由自度。这样的公司会对任何对手发起主动搏杀，从而将竞争消灭于早期。

经过实践，我们发现，无论是管理自由度还是竞争自由度，都会随着公司内外环境的变化和扩张战略的迭代而发生变化。管理者要想能够主动发起竞争，就要在实施扩张战略的同时，关注影响竞争自由度的三个维度，不断地在上述维度中积累实力，打磨竞争力。任何人都想处于竞争当中的优势地位，获得最高的竞争选择权。因此，锐意进取的管理者会吸引更多的人才加入公司，从而优化团队活跃度，并据此升级公司在产业结构中的位置，由低利润层面转向高利润层面。在如今的商业环境中，利润的产生更多地依赖于智力形成率（注7-6）而不是资本形成率（注7-7），人才和团队的优化，会提高公司的智力形成率，让公司在产业结构中向高利润空间的领域移动，而不必纠结于企业是否有数额巨大的资本投入。这让竞争自由度优化的空间和可能性更大。

公司管理者的首要任务就是要先清晰地知道自己企业的竞争自由度处于上述8种状态中的哪一种，然后不断优化相关的指标。此外，若是意图主动掀起一次激烈的竞争或者被强大的竞争对手攻击，也无需盲目和慌张。你可以先充分了解对手，评估他的竞争自由度，再做出自己的决策。