调味品行业具有这样一种特性：整个行业都处于成长期，且整体市场集中度很低，整个行业的竞争格局尚未形成，相当于中国古代的春秋时期，大量的企业聚集在行业中，品牌化程度很低，消费者对产品和品牌的认知都很粗浅。在这样的一个行业中，充满着大量的机会，就好像是改革开放初期的市场，稍微有一些创新行为，就能够在行业中引发热潮。比如酱油行业，在2004-2015年的黄金十年中，大量的企业都实现了快速的发展，整个行业的市场容量也从不到100亿元发展到700亿元，而这些企业所获得的成功并非是他们有多么优秀，而是行业发展的红利。

从一个行业发展的商业规律来看，处于行业导入期和成长初期的企业显然适合采用外延式的战略路径。所谓外延式增长，就是一种扩张式的战略发展路径，用现在时髦的说法就是“加法式”的增长模式。无论是产品/渠道/客户还是区域，只要通过不断增加的方式，就能够直接快速地提升销售业绩。就产品来说，只要每年不断推出新产品，就能够轻松地实现业绩的增长，这属于一种汇量式的增长模式，企业可以通过众多产品的组合，来产生更多的销售机会。

就区域来说，企业只要扩大产品销售的区域，就能够实现销售业绩的增长，企业进入的区域越多，也可以汇量式地产生更多的收入。客户，企业通过不断增加合作经销商的数量，也可以较快地提升业绩；渠道，企业通过不断拓展各种类型的渠道，每进入一种渠道，产品的销售就能够增加；覆盖面，通常来说，只要每种渠道的终端覆盖率越高，其能够实现的销售业绩也就越多。综上所述，调味品企业可以通过这几种外延式的战略途径，实现销售业绩的迅速提升，获得整个行业的先发优势。

（1）产品汇量的外延增长模式。

以恒顺为例，从市场容量来看，恒顺仅仅依靠食醋还无法实现业绩的突破性成长，而且国内醋企发展并不均衡，差距较大，尚不能形成行业整体突破的形式，恒顺只能依靠企业自身的突破进行扩张，很难利用行业的扩张为企业增长助力。因此，恒顺通过品类扩张为企业整体快速发展带来动力显得尤为重要，比如料酒、酱油及酱类产品等，虽然这些品类基数较低，销售占比还不大，但通过品类扩张能够为企业全国扩张之路带来有效的支持，使企业的市场稳定性增强。

恒顺醋业以“打造恒顺健康厨房”为目标，采取“同心多元”的发展模式，把白醋、料酒、麻油和酱类、酱油等调味品协同发展，更好地发挥渠道的作用。据恒顺2016年年报显示，其醋类产品之外的其他品类增长不错，其中料酒类产品同比增长17%，酱类和酱油均增长13%，均高于醋类的增长。在做大做强传统品类的同时，新兴品类的高速增长在一定程度上弥补了恒顺醋业食醋传统品类增长的减速。

（2）客户汇量的外延增长模式。

以佳隆食品为例，其自上市以后不断强化市场细分化、扁平化运作，实行营销渠道下沉战略，逐步改革原有省级总代理制度，将原来二三级地市分销商升级为公司直接客户，并不断开拓其他市、县级经销渠道。在上市前的2006年，前五名经销商所占佳隆食品销售收入的比重一度高达50.67%，到2014年已经下降到9.29%，这是推动其整体业绩不断提升的一个重要因素，以其核心市场河南为例，经销商从2007年的76家快速发展到2010年的172家，实现了业绩的快速发展。

（3）区域汇量的外延增长模式。

仍以佳隆食品为例，与经销商体系不断扁平化相伴的，是佳隆食品不断加强对空白市场的拓展，在其上市前的2008年至2010年，就新开发了153个市县级市场，这三年也是佳隆食品业绩增长最快的三年，其销售额的复合增长率达到了44.3%。

对于采用外延式发展的企业来说，这种路径对企业的专业化要求较低，不需要企业有较高的营销及运营技能要求，只要企业的产品质量过得去，并且对品牌稍作包装，然后让经销商拥有足够的利润空间，就能在市场上实现较好的销售。对于企业而言，之所以采用这种简单外延式发展的战略路径能够成功，是因为整个行业中的绝大部分企业都是如此。你不需要拥有太强的能力就能够赚到钱，只要符合一些基本的准则，只要产品不太差就行。另一个原因是，处于行业成长期的企业，其在很大程度上都是不由自主地并被行业的自然增长推着走，尤其当行业处于快速成长的阶段，这些企业甚至都来不及停下来思考一下，只知道不断地出产品、不断地扩张产能、不断地招商，然后销售额就直线上升。几乎每个行业在发展过程中都曾有过这样的黄金阶段，身处这样的时代是幸运的，哪怕是一个很平庸的企业，都可以自然地获得行业发展带来的红利。

从整体的运营水平和综合能力来看，绝大部分企业并没有本质提升，靠着外延式的增长模式不断推产品、不断招商、不断铺货，就这样以简单粗暴的方式获得了快速发展，这是行业给的机会。在这个阶段，关键是要把握整个行业的发展趋势，做好产能扩张与销售规模增长的匹配，同时辅以品牌宣传，企业的业绩就可以实现快速增长。