巴纳德，“如果一个组织不能为人们的贡献提供恰当的诱因，它就必须做说服工作，以便使足够的人改变他们的欲望，认为能够提供给他们的诱因是恰当的。……说服这个词是广义的，包括：（1）造成一种强制的状态；（2）机会的合理化；（3）动机的灌输。”（P118）

“（1）组织的强制手段既用于排除人们对组织的贡献，又用于获得人们对组织的贡献。……对不合愿望的人的排除是维持组织能率的一种必要手段。而且强制性排除也是一种杀鸡给猴子看的说服手段，造成一种恐怖气氛，使得那些没有直接受到排除的人愿意向组织做贡献。……没有一个很持久和很复杂的协作体系能够单靠强制力而获得广泛的支持。”（P118-119）

上面一段巴纳德提到了强制手段，我们可以近似地理解这是一种负激励，依靠将某些人排除到组织之外这种惩罚手段，来换取对其他人的震慑。类似的例子很多，比如，某个严格注重质量的企业，当发生了质量事故，并确定了原因是人为的之后，会将责任人开除，这样其他的员工会感到问题的严重性，在自己的工作中去避免造成质量问题。再如，还有一种更缓和的做法，某个团队在进行共同创造，有的成员显然与该团队的工作方式、价值观、理念等格格不入，无法融入，于是团队的很多重要活动自动将该成员排除在外，这种做法未必是直接开除一个人离开企业，却是将其排除到了团队之外，这同样对其他成员是一种警示。巴纳德此处谈到的强制手段，没有任何负面的意思，没有任何玩弄手腕的意思，有的时候采用较为激烈的强制手段确实比正面的激励更有效果。

但巴纳德说，没有一个很持久和很复杂的协作体系能够单靠强制力而获得广泛的支持，这句话算是一个提醒，仅仅依靠强制力，无法获得广泛的支持。现实中存在一些官僚作风很重的企业，制造了一种人人自危的氛围，某些大人物永远神圣不得侵犯，他们稍不如意就开除员工，挂在口头的话经常是“愿意干就干，不愿意干就走人。”还要注意的是，巴纳德加了限定词“持久的和复杂的”。是的，简单粗暴，在某些特定的情境下有用，越是那些想要长期存在下去的，越是需要很多专业人士共同协作的组织，越要注意不能仅靠强制力。

“（2）在绝大多数的现代活动中，机会的合理化是重要得多的一种说服方法。合理化这里的意思是，组织把它对组织成员提供的条件或要求成员完成的任务说成是合理的，从而要求成员完成组织交给的任务。……诱因合理化的程度有两个层次：一般合理化，即把整个社会组织合理化……；特殊合理化，即试图说服个人或集团，他们应该为特定的组织提供服务或顺从它的要求，那时符合他们的利益的。”（P119-120）

关于一般合理化，有若干种类型，我们这里只讨论与企业管理相关性较大的物质合理化。他认为现代社会广泛深入地强调物质进步的合理化，“它是现代西方组织有特征的形态的一个重要基础。……它在现代的最明显的形式是，同使用物质产品而产生的满足有关系的广泛而强烈的推销、广告和宣传攻势。”（P119）现在想想，这种影响力不就在我们周围吗？到处有声音告诉我们，什么东西好，快来买吧，消费会带给你价值，享受更多的物质是合理的，希望挣更多的钱是合理的，各种社会组织全部笼罩在这种合理化的解释之下。巴纳德认为，这种物质合理化的社会价值值得怀疑，但是，他补充解释到，如果把它作为一种附加的诱因，使得社会协作更为有效的话，其正当性就无可怀疑。

对于特殊合理化，有很多例子。比如，有些企业很强调自己的价值，强调所做事业的社会意义，“我们的企业呵护人类的健康”，“我们的使命是使人们过得快乐”，“让天下没有难做的生意”，“一切为了孩子”，“我为祖国献石油”等等，所有这些表述和行为，多少会使人产生想加入该企业的想法。再如，有的企业里会强调接受某项任务、从事某项任务是合理的、有意义的，一些在全球服务的工程类、建筑类公司，经常发出动员，劝说人们随时到世界上任何一个地区去工作是合理的。

巴纳德解释说，“特殊合理化是对个人发出呼吁，要他参加一个组织，接受一项任务或职位，从事一项服务，为一项事业做贡献。……它常常同其他方面提供的机会相比来强调自己所提供机会的优越性。它尝试引起人们对最容易提供的或以最突出方式提供的诱因的兴趣。”（P120）

“（3）最重要的说服方式是动机的灌输。其正式的方式是对年轻人的教育和对成年人的宣传。……除了正式的方式以外，还有非正式的和间接的方式。如格言、暗示、模仿和竞赛、习惯的态度，都主要地对调节个人动机和诱因的情感反应起着调节的作用。”（P120）

一个组织，一家企业，通过做某些事情去改变员工的想法，将某种价值观、理念输入到员工身上，在某些时候比直接提供各种诱因更能影响员工的行为，也就是说，一旦员工被输入了某种动机，其原来的需求、欲望可能发上变化，对于组织来讲，所付出的诱因也会发生变化。例如，一些军工企业就特别重视这种方式，像中国航天精神之一，“特别能吃苦，特别能战斗，特别能攻关，特别能奉献”，经过长期的这种思想熏陶之后，员工就会主动地吃苦、战斗、攻关、奉献，同时相对较少地关注自己个人的所得。再如，某些商业组织会说服员工，将当期所应得的收入拿出一部分，购买公司的股票，与公司共担风险共创未来，这也是在一定时期内改变了员工的需求。

上面在说服的方法中，巴纳德提到了强制、合理化和改变动机三种方法，所有的这些知识都是中性的，在恰当的时候得到合理的利用，就会有利于组织的存续和员工的发展。但是，这里需要补充说明一点，任何知识都可能被歪曲地利用，中性的知识本身是无法选择善恶的，为什么这么说呢？我们观察到，一些企业利用知识去做对员工不利的事情。比如，某些企业利用员工的谈判能力低下，经常开除一些有想法的员工来吓唬其他人，制造恐怖氛围，让员工只干活不问回报；有些企业在明显看到损害员工健康的情况下，宣扬天天加班是应该的，每天早到晚走拼命工作是正确的，对于一个充满了这种文化的组织，很多员工久而久之自动加班，他们认为这是合理的；有企业在长期给员工待遇很低的情况下，鼓励员工不要多考虑物质利益，告诉员工某个时期内不要考虑钱的事，多考虑未来，多考虑如何做好工作。凡此种种，类似的做法很多，可以说这些是不道德的恐吓和洗脑行为。对于那些在职业生涯中，多次遭受某些组织不正当地利用这些手段的人来讲，这种凸显出来的感受很深刻。总之，巴纳德的理论不是所谓的手腕和权术，不是心机和算计，他是告诉我们存在于组织中的一些规律。

有关诱因的问题，需要认识到几点：一者，诱因有几种类型，说服方式也有几种类型，需要了解清楚每种具体的诱因是什么。再者，诱因组合是个关键词，一般情况下，不可能只提供一种诱因就能满足人们的需求，诱因的方法和说服的方法，也要结合在一起。最后，甚至是更重要的，必须认识到人的动机的复杂性和可变性，不同的人有不同的动机，随着时间、环境和个人动态变化，个人的动机会产生变化，同一个人在不同时候的动机可能不同。这间接告诉我们提供差异化激励因素的重要性。巴纳德还提出诱因的经济学，赫伯特·西蒙后来据此提出了“条件与贡献的均衡”，即组织成员为组织做出贡献，作为一种交换，组织为其成员提供一组条件。18西蒙的解释很精确，在此不再阐述。

至此，组织存在的三个充要条件已经研读了两个，共同的目标和协作的意愿，还有一个信息的交流在后面阐述。巴纳德创造性地将权威的问题与信息的交流联系起来，下一章我们首先谈谈权威。