以某种方式改变输入，它们之间存在因果关系，进而影响系统功能的过程。在 20

世纪 70 年代，人们就用反馈的理念来改进组织绩效，并逐渐赋予其更多内涵。比如，日本东京大学教授中原淳认为“反馈是指不留情面地告知下属其工作现状，提出未来的行动方针。即反馈=教学（Teaching）+教练（Coaching）”。而牛津词典对反馈的定义为：对某种产品或对某人完成某项任务的表现，所产生的反应的相关信息，常用作提高改进的依据。从某种意义上来说，反馈是为了助力个人或集体实现提升、成长和发展而由他人主动寻求或给出具体明了的信息，这是一个双向沟通、双向赋能的过程。

在绩效管理中，绩效反馈主要是管理者通过与被考评者沟通，就被考评者的绩效表现情况进行反馈，不仅仅是告知结果，还要在肯定成绩的同时引导被考评者认识到产生绩效差距的原因并探究提升绩效的路径。差距包括两个方面，一方面是业绩差距，另一方面是机会差距。业绩差距是指实际结果和既定目标的差值

（如目标是 100 分，结果是 95 分，有 5 分的差距）；机会差距是指实际结果与最优

目标的差值（如本来有机会获取 110 分，结果只取得了 105 分，差距 5 分）。通常，对于绩效目标没有达标的下属，要分析业绩差距；对于绩效目标达标的下属，要分析机会差距。

知会的目的是将信息按要求传达，而反馈的目的是帮助员工改进绩效。所以管理者在进行反馈的时候，既要描述现状，即就已经发生的情况与下属达成共识，又要指导其改正，告知不是最终目的，更重要的是指导下属审视自己的表现、工作与行为，帮助下属制订今后的行动计划。

绩效反馈不是考评出结果后才能进行的，在绩效执行过程中，管理者可以随时进行反馈。比如，工作计划中的某个任务在绩效考评周期进行到一半的时候就完成了，这个时候进行绩效反馈比到绩效考评周期结束后再进行效果更好。

二、为什么要反馈

绩效反馈是赋能员工的关键抓手之一，对绩效管理起着至关重要的作用。美国咨询师 M. 塔玛拉·钱德勒在《反馈的力量：如何有效建议，以及如何从意见中获益》中很好地说明了这个问题。

2018 年，一家企业绩效分析机构（i4cp）和美国南加州大学马歇尔商学院高效组织研究中心（CEO）共同发布了一项研究报告，名为“绩效反馈文化课—提升企业影响力”。该研究着眼于研究各种常被用来提升企业绩效管理效率的技术。结果发现，最能推动企业实现可量化业绩提升的，是推行绩效反馈文化。该研究指出，绩效反馈文化是在公司实践中建立和培养起来的，会让管理人员聚焦于绩效反馈的有效实施，即进行定时且多样化的交流，并就如何进行绩效反馈进行专门的培训。高层管理人员要为下属做出表率，对好的绩效反馈表示认可并施以奖励，也需要具备出色的绩效反馈能力。如果一个公司能做到上述几点，在绩效提升上就能获得不俗的效果。

在企业日常运营中也不难发现，高效率管理者都是那些乐于给出正面反馈的人，正面反馈不仅能有效推动员工取得进步，对管理者自身也会产生积极的影响。同时，对于负面问题，高效率管理者也会用巧妙的方式进行反馈，引导下属主动发现问题，并提出相应的改进方案。通过反馈的赋能，上下级都能获得成长。

“90 后”已经成为当今职场的主力军，“00 后”则是生力军。与“60 后、70后、80 后”相比，他们更加强调“自我、个性”，这是管理者必须直面的现实场景。随着人口红利逐渐减弱，培养人才对组织来说成为更加紧迫的事项，未来人才争夺战会随着人口红利的减弱而加剧，这也是强调管理者要对下属进行反馈管理的原因之一。好的反馈有利于确保绩效考评的公平和公正，同时让员工感受到重视，从而发自内心地追求高绩效。

三、反馈的原则

绩效反馈看似简单易行，实际上要做好并不容易，有一些基本的原则需要遵循，如公平公正性原则、及时性原则、具体性原则、针对性原则、双向沟通原则、着眼未来原则等。

（1）​ 公平公正性原则。绩效管理提倡“实事求是，就事论事”，公平、公正是绩效管理的基本原则，对绩效反馈来说亦然。确保公平、公正的关键在于有明确的标准、规则，依据规则来执行。

（2）​ 及时性原则。前面提到“绩效反馈不是考评出结果后才能进行的”，强调的就是及时性原则。一方面，如果反馈太滞后，有秋后算账的感觉；另一方面，

反馈的目的是推动绩效改进，如果不及时进行，员工就没有办法及时纠偏，可能会带来更多的问题或损失。

当然，对员工而言，并非一定要等着管理者发起绩效反馈，而可以主动要求管理者及时进行绩效反馈。尽管管理者肩负着赋能员工的责任，但员工应对成长的结果负责，所以主动一点对自己更好，何乐而不为呢？

（3）​ 具体性原则。具体性原则强调不能泛泛而谈。笼统的表述往往意味着未经过总结、加工，有“对人不对事”的倾向。简单直接地沟通，列出具体的行为、事件等（包括好的、坏的），更有利于保持或改善沟通效果。“对事不对人”往往不容易做到，具体陈述会减少“对人不对事”的可能性，有利于营造更简单、良好的沟通氛围。

（4）​ 针对性原则。针对性是对具体性、及时性的补充，也是对绩效反馈的某种规范。通常，一次反馈不要涉及太多内容，而要有针对性地解决某个或某类问题，这也体现了及时性原则、具体性原则的价值及意义。每次解决一个或一类问题，循环往复，员工能力会稳步提升，绩效随之改进，组织能力也将水涨船高。

（5）​ 双向沟通原则。反馈之所以有别于一般性的告知，关键原因之一在于它是双向的信息交流，而不是单方面的“火力输出”，任何时候都需要谨记“反馈是指点，不是指指点点”，否则就很容易变成训话、责备等。通常，管理者要少说，多引导下属说，尤其是对一些性格相对内向的员工，必须想办法让他打开心扉，畅所欲言。在很多事情上，大家把话说开了，心里敞亮了，自然容易找到解决问题、改进绩效的有效途径。当然，很多时候员工考虑事情不全，管理者需要正确引导其朝正确的方向前进并取得成果。

（6）​ 着眼未来原则。绩效反馈首先是对过去某个事情或某个阶段的总结，属于客观发生的既定事实。但如果仅仅是总结过去发生的事情或产生的结果，这对员工的成长就没有太大的帮助。如果不能从这些事中总结出对未来有指导意义的经验、教训，绩效反馈的目的就没有达到。很多管理者在看待员工的时候会不自觉地陷入固定型思维的陷阱，即认为员工的才智、天分等基本素质特性都是既定的。而与之对应的是成长型思维，即认为员工的素质、技能都是会发生变化的，过去的成果只是起点，只要在这个基础上努力就会有改进。因此，反馈要着眼未来，用成长型思维看待员工，帮助员工制订改进计划，为绩效改进做足准备。

最后强调一点，反馈是方法、手段，不是目的。反馈的价值在于赋能员工，改善员工的绩效表现，所有的管理动作必须围绕这个展开。