（一）国内外供应商质量管理差异

1. 德系企业：精细化与现场导向

• 管理细致：德系企业对项目节点、文件要求明确（如 “样件交付前 2 周需提交预验收报告”），避免模糊表述；
• 现场关注：SQE 亲力亲为，定期到供应商工厂现场核查（如 “工装模具进度”“生产过程参数”），不依赖书面报告；
• 过程管控：注重 VDA 6.3 过程审核，覆盖生产全流程（从原材料入库到成品出库），角角落落均纳入管控（如 “仓库先进先出执行情况”“实验室设备校准”）。

2.   国内企业：效率优先，需补 “精细化” 短板

• 优势：国内企业响应速度快，能快速适配主机厂节奏（如 “新能源汽车开发周期缩短，国内供应商能快速调整产能”）；
• 不足：部分企业依赖 “paperwork”（书面报告），现场管控力度不足（如 “仅审核文件，未到现场核查实际生产情况”）；文件执行不到位（如 “FMEA 制定后未更新，与实际生产脱节”）。

（二）行业趋势与中小企业发展建议

1. 核心趋势

• 数字化转型：主机厂与一级供应商逐步推广汽车质量管理软件（如 AQP 落地软件），实现项目进度、质量数据、交付情况的数字化跟踪；
• 成本敏感化：80% 的成本在设计阶段确定，需在设计初期通过目标成本法、价值工程（VE）优化成本（如小米通过深度成本分析，优化关键件成本）；
• 供应链协同深化：主机厂将质量要求传导至二级、三级供应商，推动全链条质量提升（如 “主机厂要求一级供应商对二级供应商开展 VDA 6.3 审核”）。

2.   中小企业（二级 / 三级供应商）发展建议

• 能力提升：从设备能力（如引入高精度设备）、人员能力（如开展 IATF 16949、五大工具培训）两方面提升；
• 政策借力：利用政府数字化转型补贴（如上海、江浙沪等地对制造业数字化转型给予 30% 经费支持），引入质量管理软件，提升效率；
• 合作赋能：主动对接一级供应商，获取技术支持（如 “一级供应商提供零部件设计标准”），参与主机厂联合开发，积累经验。