识干家直播间：金国华老师谈流程与人才发展

还在纠结“流程人才”的标签?别被局限啦!其实企业里哪有纯流程问题?流程既不是起点也不是终点，既不是目的也不是结果。真正该聚焦的是业务和经营，把流程、组织、HR、IT 这些要素整合起来。

一、流程工作者的职业困境与突破方向

1.1 流程在企业落地难的核心问题

流程本身的逻辑其实不复杂，就是把人与人、岗位与岗位、部门与部门之间的规则理顺，实现高效协同、高质产出。但实际给企业做咨询或辅导时会发现，流程在企业里落地特别难，很多公司做流程、搞变革好几年，却像 “翻烧饼”，每次都像一场运动，始终没见成效。

这背后延伸出一个关键问题：作为企业里的流程工作者，我们该如何审视自己的职业发展？大环境是一致的，如果我们对自己的职业和能力定位不准确，不仅公司的流程难给高层创造价值，我们自己的发展空间也会受限。

1.2 警惕 “被定义” 的职业陷阱

流程作为近 20 年蓬勃发展的专业技术，其实有很多前车之鉴。比如做质量体系的岗位，早些年很多质量体系工程师、体系管理者，职业发展空间非常受限，越走越难，越走越没价值，自己还很困扰 —— 明明觉得质量体系很重要，岗位也该受重视，可工资提不上来，还被认为是做 “面子工程”“无用功”，对业务没价值。

这就是因为我们太容易在企业里 “被定义”，或者自己给自己贴标签。就像做流程，要是公司高层对流程理解不深刻、对其价值缺乏认知，流程团队很容易被定义成 “做文件的”。比如老板要搞业务变革，直接找业务部门和咨询公司，流程团队根本没机会参与，想参与还会被说 “这是业务变革，跟流程没关系”，连研发变革、供应链变革、计划变革这些本应让流程团队参与的工作，高层都意识不到要拉上流程团队，觉得流程团队只负责 “流程”，和业务不沾边。

做质量体系的人要是不拥抱流程，职业发展肯定受限；同理，做流程的人要是不拥抱价值解决方案、不拥抱业务、不拥抱运营，也会变成第二个 “质量体系工程师”。当然，不是说质量不重要，像产品研发质量、供应链质量、供应商质量这些本身就是业务运营的一部分，很重要，但如果只做质量体系工程师，只盯着体系文件，就真的没出路了，千万别做超过两年，不然会越做越被动，自己给自己画地为牢。

之前常问做质量体系的人：“你们的体系报告有多少老板天天看？有多少老板在经营分析会上讨论你们的体系报告？” 结果往往是老板十多年都没看过，只有部门领导和外审单位会看。这样一来，岗位价值和职业发展空间怎么可能上去？

1.3 企业里难有 “纯流程专家” 的生存空间

流程比体系要好一些，但也没好到哪里去。别觉得在企业里做流程就能成为 “流程管理专家”，全国真正能养得起几个流程管理专家的企业，十个手指头都数得过来。很多企业就算把你定义成 “流程专家”，花七八十万把你招进来，时间一长也会发现你只懂流程，不懂研发、不懂供应链、不懂 LTC（从线索到回款）、不懂 HR 服务，也不懂变革，就只会画流程图、搞流程架构、列流程清单、定义流程 Owner，这些东西看书听课就能学会，很容易被淘汰。

企业是商业组织，最终要的是业务解决方案。比如企业会问 “能不能做 IPD（集成产品开发）？能不能做 LTC？采购怎么搞？计划怎么提？如何提高准交率？怎么缩短周期？” 要是只懂流程，说 “流程前十年已经学过了，现在要的不是这些”，企业根本不会买单。但要是能给出具体的业务解决方案，能明确提高指标，哪怕一天收 5 万、10 万，企业也愿意付。

所以，流程只是个工具，没那么复杂，复杂的是业务本身，是客户需求的策划、变革路径的设计、变革策略的制定。就像厨师，不能天天只说自己是 “微波炉专家”“刀具专家”，客户要的是湘菜、火锅、料理、粤菜这些具体的菜品，微波炉、刀具只是做菜品的工具。流程工作者也要像厨师一样，紧盯客户（业务部门）的需求，知道他们要解决什么业务问题，而不是只盯着流程工具本身。

很多企业管理者容易被 “专业” 困住，用专业给自己编织一个 “牢笼”，慢慢就只关注自我，对客户需求和价值的理解越来越弱，最终失去价值。

1.4 流程工作者的 “能力叠加” 路径

流程加人才，其实不是终点，“流程” 这个词本身就很狭隘，就像 “体系” 一样。我们在企业里做流程，本质上是管理顾问或业务顾问，核心是给客户（业务部门）提供解决核心问题的价值解决方案，是管理专家或变革专家，而不是 “流程专家”。

但要实现这个转变，至少要在 “流程” 的基础上叠加几个核心能力：

• 加业务：原来做流程，现在要攻克一个业务领域，比如擅长 IPD、LTC、集成财务、供应链、采购、人力资源等，至少要精通一个业务领域，其他领域也要有大致了解，因为体系之间需要贯通设计，只懂一个领域也不行。
• 加变革：做管理、创新类工作，不懂变革根本不行。哪怕懂 IPD，但不懂变革策划、不懂人性、不懂组织推动、不懂项目策划，只会开会发通知、督办，就是浪费青春。
• 加组织：懂业务的时候，本身就会涉及部分组织内容，比如 IPD 里的 PDT（产品开发团队）、八大角色的协同关系，这些都是组织设计的范畴。
• 加绩效：流程管 “事”，绩效管 “人”。只懂流程，不懂人性、不懂绩效、不懂流程 KPI，就没法把跨部门、跨岗位的人的责任和驱动力凝聚起来，流程只是散的规则，大家不一定会遵守，也不一定会朝着目标努力。
• 加 IT：流程最终要落地到 IT 和数据上，对 IT 一点不了解，就像半个瘸子。只和业务部门梳理流程文件、优化文件，发布个方案就觉得落地了，根本不现实，文件很抽象，不落到 IT、报表、数据上，不可能真正落地。

有了这些能力叠加，才能像顾问一样，对准客户问题设计综合解决方案，并且推动落地。哪怕不是自己全程做，也要懂怎么调动资源、组建项目小组，而不是抱着 “我只搞流程，其他是你们的事” 的本位主义，不然就会像二三十年的体系工程师一样，陷入职业困境。