表面来看，达利的饮料还是一如既往的“粗放”，几百人做上百亿的销售，经销商还是说达利的业务只会“压指标、催款、压货”，而且达利当时找的经销商也多不是做饮料的所谓“专业”经销商。

相对那些仅仅渠道手法上不符合“常规”就看衰者，达利的格局明显高很多，深谙渠道运作之本质。

他们是从渠道的顶层设计入手，让经销商承担了主要的区域推广职能，同时给了经销商更大的激励，给经销商设定更高的门槛和更高的指标，引入的大量的非饮料经销商（很多所谓饮料专业经销商其实已经沦落为配送商，手里虽有大品牌但并没有真正的竞争力，对达利而言也没有太多价值）。纲举目张，经销商的潜力被释放了出来，一些原本“不会”做饮料的经销商也开始会做饮料了。

说起来也简单，不跟其它大型饮料企业邯郸学步，企业干企业该干的事，出好的产品，打造品牌，做消费者沟通，不越俎代庖，让经销商干经销商该干的事，区域的经营就交给经销商做，但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰，经销商能动性做起来了，企业自己也省心。

可能很多人觉得老苗在胡扯，那么牛的康师傅做通路精耕，更牛的可口可乐做了直营终端，都很成功啊，照你这么说是错的？

别急着反驳，要记得这个关键点：企业当年做通路精耕和直营终端成功有两大前提。

第一是经销商不专业，当时的经销商普遍是“坐商”，是不具备市场经营能力的，品牌商先动手做起来，至少示范给他们看。而一旦经销商懂了“经销”，企业来运营区域市场的成本一定比经销商高很多，而且多数企业在专业上比经销商也要差。

第二是人员成本低，找个刚毕业大学生，给他打打鸡血，让他为自己身处的大公司骄傲，然后每个月800块，让他骑自行车每天必须铺出多少货，否则自己放家里喝。这样的日子永远不可能再有了。

当然企业打的另外小算盘是，把经销商的核心职能拿来，以后这个经销商就任我宰割了。

在营销界，最极端的例子并不是可乐和康师傅，而是九十年代的保健品。

1996年，三株号称做了80亿的销售，但他们的经销商是“医药公司”那，几乎啥都不干，企业必须自己来。所以三株在全国有600多家分公司，15万营销人员，人均年销售也就5万多块，但在那个时候已经非常爽了，换现在只有死路一条。

再说一个更高明的——贵阳“老干妈”。号称不懂营销不识字的“国民女神”陶华碧，在渠道运作上做的很高很透。

在大家都在倡导“渠道精耕”的时候，她还在一五一十的坚持着大区域代理制度，与很多企业做大了就“削藩”相反，老干妈做大了后，对于做得好的经销商，还会扩大他的市场区域，让经销商管理经销商。老干妈只有非常少的销售人员，在这方面投入的精力和资源极低，市场管理基本都是经销商做。

用老干妈经销商的话来说：“经销商去管理市场，比厂家经理更要尽心、合理，而且绝不会投机倒把。最关键的是，他懂得如何协调分销商内部的矛盾。”

令许多企业汗颜的是，看似粗放的老干妈渠道模式，市场工作却做得极为细致，终端表现也非常强势，老干妈辣酱做个特价，终端都忙不迭的送堆头、送DM。良性的渠道运营，支持着老干妈几十亿的销售业绩和快速增长。企业也有更多精力去做产品创新、品牌建设、规划发展战略等本来该企业去做的事。