如何从企业的战略引出胜任力，其中有一个过程。按照DDI的说法，这是从战略优先级——驱动因素——人才成功档案；按照前合益的说法，这是从战略目标——关键成功因素——胜任力。无论是驱动因素还是关键成功因素，本质没有变化，基本上是战略要素——成功因素——胜任力。但是如何去演绎，明白的人不多。如图4-3所示。

图4-3 战略演绎的步骤

举个例子说明，如表4-8所示。

表4-8 战略演绎1

从表格中会看到从战略要素到成功因素的变化。战略要素是前瞻性的、外向的，而成功因素是目标性的、内向的。换句话说，为了实现战略目标，组织需要具备什么样的能力。如表4-9所示。

表4-9 战略演绎2

然后，由组织能力再落实到岗位所具备的胜任力。这个过程类似于之前企业战略和文化中提炼胜任力的过程。

上面的表格有两个重点，一是理清战略目标；二是澄清成功因素。

第一个重点是战略目标。企业开战略演绎研讨会的时候，首先需要搞清楚企业的战略是什么这个基本问题。在开研讨会前，一定要和老板及部分高管通气，包括做若干调研，了解老板的“战略”是什么。老板作为掌舵人，他是有方向的，如果他跟你关系较好，会跟你交底。战略研讨会，一方面是明确战略、形成方案；另一方面是达成一致，而更重要的是后者，通过邀请第三方，通过中高层的全员投入，体现出公正性、代表性。

还有一种情况，就是老板本身也讲不清战略，这时就要发挥你自身的功底了。基于你对战略、行业、价值链的理解，同时在研讨会中，敏锐把握现场的气氛，找到老板可能接受的方向。研讨会中，最害怕沉默的气氛，一定要有若干搅局者，让参与者活跃起来，这样就容易找对方向。而这个方向，你要善于把它拔高、升华，譬如有人提出5年内要成为某区域的行业领先者，那么领先者是否合适？主导者、整合者是否更好？这是你引导能力的体现。

第二个重点是，澄清成功因素。成功因素的含义是公司内部必须具备什么才能达成战略目标。它既是一个结果又是一个过渡点，对于最终结果起到过渡作用，譬如“形成高产出文化，执行有竞争性的战略等”。成功要素是对战略目标的说明、解释和澄清，它可以做得很粗，也可以做得很细。通常每个战略目标最多有3~4个成功因素，并且分出优先次序。在过程中，注意把公司作为一个整体进行思考，而不是过早地切入职能和条线。成功要素也可以理解为组织能力，注意不能泛泛地理解为部门职责，而是一种合力，需要各部门广泛配合。