自由读 — 三、职业经理人的权力运用

3.1 认知两种权力：规范性权力与实际权力

职业经理人需明确 “规范性权力” 与 “实际权力” 的差异：

规范性权力：组织赋予岗位的 “名义权力”，即岗位职责说明书中明确的权责，比如人力资源总监的 “招聘审批权”“绩效评估权”。
实际权力：经理人在实际工作中能真正行使的权力，受个人能力、老板信任、部门协作关系等影响。比如同样是研发总监，有的能主导产品方向，有的却需完全听从销售部门，这就是实际权力的差异。

两者的关系可概括为 “三部分”：

对经理人而言，既不能 “佛系” 放弃应有的规范性权力（导致无法创造价值），也不能过度追求 “超纲权力”（陷入争权夺利），需在两者间找到平衡，确保权力服务于工作目标。

经理人运用权力管事，核心是 “有所为，有所不为”：

有所为：积极用权：对岗位赋予的核心权力，需主动行使，避免 “有权不用”。比如研发总监需主动主导产品研发方向，而非被动接受其他部门指令；采购总监需主动介入供应商选型，而非仅负责谈价。
有所不为：避免滥用：不能因权力而凸显个人存在感，将私欲凌驾于公事之上。比如有的基层管理者为体现权威，要求员工半夜送钥匙取非紧急物品，这种滥用权力的行为会破坏团队信任。

具体操作可遵循三步：

明确部门价值定位：理解部门在企业中的角色与核心价值，比如流程部门的价值是 “打通协作堵点、提升效率”，而非 “制定繁琐制度”。这需要经理人体会老板设立部门的意图，而非仅按部就班工作。
分析差距与规划工作：对照部门价值目标，盘点现状差距（如绩效、资源、权力等），参考标杆实践（但不僵化模仿），制定有层次的工作清单，区分轻重缓急。比如新上任的人力资源总监，可先用 12 周调研，提交一份独立的 “人力资源优化方案”，而非直接上岗签字批文件。
匹配权力与工作目标：根据工作清单，明确需要运用哪些权力（如决策权、协调权），确保权力能支撑目标实现。比如推动跨部门流程优化，需运用 “流程决策权”“横向协调权”，而非仅依赖 “签字权”。

经理人行使决策权，需遵循四个核心原则：

决策本质是 “辨别 - 分析 - 选择”：决策前需理清事件背景、涉及部门、整体思路，避免 “拍脑袋”。比如启动一个新产品研发项目，需先明确用户需求、技术可行性、市场竞争情况，再分析各部门的协作需求。
集体决策不是 “少数服从多数”：企业中的集体决策应 “分维度论证”，而非简单投票。比如新产品立项，销售部门从市场角度提意见，质量部门从品控角度评估，财务部门从成本收益角度分析，最终结合各维度专业意见决策，而非 20 个总监一人一票。
重大决策需 “事前充分论证”：“磨刀不误砍柴工”，研发立项、重大投资等决策，事前论证越充分，事后风险越低。传统企业立项可能 1-2 天完成，而规范的论证需 1-2 周，覆盖市场、技术、财务、风险等多维度。
不被方法论工具绑架：学习标杆（如 IPD、BLM）或使用工具（如职位评估法）时，需理解其背后的逻辑与适用场景，而非机械套用。比如老板无需掌握薪酬设计的 “海氏评估法” 细节，但需明确薪酬的 “固定工资 + 奖金 + 股票” 大结构，以及分钱的依据（如利润贡献、业绩表现）。

同时，需谨防决策中的 “投机行为”，比如有的高管仅看老板脸色表态，缺乏独立思考，这种 “附和式决策” 会导致决策偏离组织目标。

经理人需将跨部门协作视为 “外交”，通过 “诱之以利、求同存异” 推动工作，核心是三类操作：

联合协作：针对共同目标，整合兄弟部门资源。比如研发部门推动新产品落地，可联合销售部门提供市场需求，联合生产部门评估产能，承诺项目成功后共享业绩奖励，形成协作合力。
冲突处理：面对部门冲突，避免情绪化，按 “规则 + 利益” 化解。比如销售部门要求提前发货，生产部门因产能不足反对，可共同分析市场需求紧急程度，制定 “分批交货 + 加班生产” 方案，兼顾销售目标与生产压力。
建立信任：日常多积累跨部门信任，比如主动协助其他部门解决小问题，分享行业信息，避免 “无事不登三宝殿”，关键时刻协作更顺畅。

经理人作为专业领域的 “天然顾问”（如 HR 总监是老板的人力资源顾问、财务总监是财务顾问），需善用 “奏事权”（即向上管理、说服老板），核心是两点：

立足全局提建议：说服老板前，需理解公司整体处境（如战略目标、市场压力、资源约束），避免仅从部门角度提需求。比如 IT 总监提议引入新系统，不能只说 “系统先进”，而需说明 “新系统能提升各部门效率，助力公司达成年度营收目标”。
用专业支撑观点：作为专业领域专家，需用数据、案例支撑建议，而非 “凭经验”。比如财务总监建议调整薪酬结构，可提供同行薪酬数据、公司成本分析、调整后的预期激励效果，增强说服力。