一提到流程架构，很多人会觉得太高大上，不接地气，但让其说到自己的业务模式，那可是侃侃而谈、头头是道，都能讲出花来。其实，流程架构的本质就是我们业务运作的模式，它是对业务模式的高度概括和凝练总结，是从另一个侧面反映了我们业务之间的逻辑及层次关系。因此，只有想明白、理清楚了自己业务的运作模式，才能设计出符合自身业务领域未来发展的流程架构。

当谈到流程架构时，流程管理人员经常会用国家及省市地图或房子骨架来形象比喻不同架构层级之间的关系，便于我们理解流程架构的内涵。为了让大家更深层次地理解业务模式与流程架构之间的关系，我们用一个小王养猪发家致富的故事，讲述一个伴随企业不同发展阶段及业务模式变化而出现流程架构演变过程的例子。（本故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合）

小王父亲养猪已有十余年，高峰时规模达100+头，父母靠养猪也为其创造了不错的生活条件，这在农村就算是有矿的。大学填报志愿时，小王遵从父母意愿填报了某农业大学的畜牧兽医专业，算是将来让小王子承父业打基础做准备。随着小王父母年龄增大及身体等方面原因，小王毕业后就逐渐让小王接管了家里的养猪场。

刚开始，小王也是延续之前父亲的做法，每天的工作就是监督猪场的伙计们磨猪饲料、喂猪、打扫猪舍、消毒、打疫苗等，对于200多斤的猪需考虑联系中间商协商卖猪，而对于发情期的母猪，则需要考虑配种繁殖。

从接管以来大约运行了两年，除收入略有增长，其他没什么变化，自己的专业特长也没怎么发挥。从业务模式来看，此阶段主要以OTD（从订单到交付）业务流程为主。但是，伴随国家政策对农村的倾斜，近两年的猪价是稳步增长，周围几个村的养猪户也开始搞“圈地运动”扩大规模，小王似乎感到了一点危机，担心最后演变成“大鱼吃小鱼”的结局。

考虑到未来猪场的发展，及自身专业优势的发挥，小王琢磨转变目前猪场只重生产的运营模式，逐步向前端育种及后端销售领域延伸。其中，为提升整体猪的品质，在育种方面小王考察了国内外种猪市场，最终选择了生病少、生长快、肉质鲜的某国外优质种猪品种，并花大价钱购买两头。

同时，小王运用自身畜牧专业知识与新聘的技术研发人员一起，将母猪产仔和存活率提升了50%。市场销售方面则主动联系本省大型肉猪收购厂商前来洽谈，取消了中间商赚差价的利润。

为了满足客户迅速增长的需求，小王利用猪场做抵押向银行借款100万元，迅速将猪场规模扩大到1000余头，并注册成立了小王养猪厂，当年利润稳赚30万元。随着业务运营模式的转变，此时小王养猪厂的流程架构也陆续出现了IPD（集成产品开发）、LTC（从线索到回款）、FI（财务管理）、HR（人力资源）的雏形。

在小王的精心经营下，养猪厂经营规模不断扩张，翻了几番，高峰时已达上万头。小王也经常去全国各地参观标杆企业的一些先进做法，参加各种协会磋商交流，这让小王开始从战略角度思索企业未来发展和转型问题。

第一，通过调研发现，养猪的饲料成本占总成本的70%左右，为从源头上降低采购成本，小王与朋友合伙投资了一家牲畜饲料厂，使得饲料供货成本迅速下降。

第二，招聘一些优秀的市场营销人员，不仅可以从全国各地获取最新的市场行情，而且可以在全国范围内寻找更优质的客户资源。

第三，为了提升企业与供应商及客户的效率，小王决定搭建CRM和SRM系统，实现与内部ERP（企业资源计划系统）的无缝衔接。

第四，为了提升员工的待遇和福利，小王决定建造餐厅和宿舍，解决大家的吃住问题。

通过这一系列大刀阔斧的改革，小王养猪场也正式华丽转身升级为King 股份有限公司，并成了国内养猪界一家小有名气的民营企业。

其实，小王心里盘算着能在三至五年后在上交所上市，让自己的公司真正成为业界翘楚。截至目前，小王公司的业务模块已经非常成熟，在原有基础上又新增了战略管理、投资管理、营销管理、IT管理、行政管理及未来需要孵化的证券管理等。

通过小王的不懈努力，几年之内让一家作坊式的家庭养猪场迅速发展成为享誉国内的上市公司，这离不开小王对企业定位及业务发展模式的不断思考和变革。

而正是随着业务模式的调整，企业的流程架构在不同发展阶段呈现出不同的特点，也在一定程度上支撑了公司战略目标的实现及业务的发展。所以说业务模式与流程架构是紧密联系在一起的，就像一对孪生兄弟，不能分开独立谈自身发展，而是共生存在，你中有我，我中有你。