（一）组织架构设计中的问题（时间56：47）

设计组织架构时，最严重的问题是摆脱不了对现有人员的纠缠，总想着把特定的人安排在某个位置，或者为了彰显某个部门重要就往上提。有个厂长说自己的厂人多、铲子多，要往上提半格，这是不合理的。如果这样，其他四个厂的厂长会感觉不舒服，这个厂长也会想获得更多话语权。曾有老板为彰显对某个厂长的重视，给了他副总经理兼厂长的头衔，他却从采购经理那里要了部分采购权，结果出现严重的徇私舞弊，采购的木材用于生产家具，半年就开裂，给企业造成严重损失。

在云南讲课遇到一个小企业，老板娘说有个亲戚工资比她还高，因为是汽车维修技术人员，几乎凌驾于老板之上，老板很为难。其实，应明确其是技术顾问还是维修主管，确立相应岗位，不能因为特殊就专门为其设岗，企业组织架构就像一个庙，不能庙中有庙，要层次分明。

（二）流程管理实践中的误区

很多企业员工觉得看流程图就能学会流程管理，其实不然，就像看 100 场婚礼也当不了妈妈一样，必须亲自画图操作。有企业请咨询公司做流程优化，但因岗位名称不规范，很难推进，后来按照规范的方法明确岗位，流程优化得以顺利进行，甚至提前完成。

中小企业老板很多分不清董事长和总经理的职责，董事长是出资方的职位，总经理是管理者的最高职位，老板可兼任总经理，但要把两者职责分开。若老板混淆职责，去做总经理、部门经理甚至员工的事，企业就会乱套，管理难以高效。