热门：快消品零售营销老板
3.1 传统营销正在失效
在同质化竞争、需求升级、电商等因素的冲击下，传统的营销策略正在失效，于是我们看到当下的传统卖场、传统企业都在纷纷向互联网转型，虽然这种被动转型很痛苦也很迷茫，但这是大势所趋，必须迎头赶上。海尔、万达、苏宁、国美……还有无数不知名的中小企业都在触网。可是我们也发现了一个有意思的现象，那就是在传统行业纷纷拥抱互联网的时候，一些互联网企业却在向线下延伸，如美国电商巨头亚马逊于2014年圣诞购物季在纽约曼哈顿最繁华的34街开设了旗下首家实体零售店；国内的电商企业也纷纷“下线”，像聚美优品前门大街店、红孩子门店、京东新加坡实体店，等等。阿里、百度这些互联网大佬也在通过并购的方式向线下布局。这说明，不是线下商业过时了，而是传统的运营理念和营销思维出问题了。面对互联网和移动互联网，传统行业很迷茫，因为未来有太多的不可控因素和不确定性，应对不确定性的最好方法就是回归问题的基本面，也就是对“产品、渠道、终端、顾客”这些营销的基本元素进行重新审视。你会发现，问题的根源在于顾客变了，顾客的话语权提高了，需求多元化了，相应的，产品与渠道也必须跟上消费者变化的步伐。
1.制造业：烈牛半挂车，资源少如何打造高端品牌
刚创立的品牌如何获得客户的信任？如何赢得客户的关注？如何能够进入顾客选择的列表之中？更重要的是，不能走低价促销的模式，还要走高端路线，这应该是很多创业企业和初创品牌，非常关心的问题。烈牛作为半挂车的新品牌，和行业老大对着干，短短半年时间成就高端半挂车代表的实践，值得广大中小企业借鉴（图14－1）。图14－1烈牛半挂车（1）与老大对着干的经典故事先来看一段美国商业史上的经典案例。可口可乐与百事可乐爱恨情仇的竞争故事。可口可乐是拥有百年历史的饮料品牌，是可乐的发明者，在20世纪20年代的美国，可口可乐并没有真正的对手。到了20世纪30年代左右，百事可乐开始崭露头角。从此，开始了百事可乐与可口可乐的竞争之路。低价竞争效果不大。百事可乐曾经发起过一次著名的“一份钱，两份货”的竞争战役。可口可乐每瓶195毫升，百事可乐每瓶355毫升，价钱是一样的。百事可乐前期依靠这一低价策略，的确起到了一定的效果。但是，定价权在可口可乐的手中，随着可口可乐的降价，百事可乐又变得没有竞争力了。后来，百事可乐曾经几度上门要求被可口可乐收购，都被拒绝。对着干让对手无可奈何。直到20世纪60年代，百事可乐才找到自己真正的战略。百事可乐突然意识到，可口可乐的强势是正宗，是原创，自然是父辈们更喜欢的可乐，百事可乐就反着和你来，正式提出了“年青一代的选择”，把可口可乐重新定义为是“落伍的、过时的可乐”。这正是可口可乐无法回击的弱势，从此百事可乐走向腾飞之路（图14－2）。图14－2可口可乐与百事可乐（2）面临的四大核心挑战商战的逻辑总是惊人地相似。在半挂车行业也上演着和可乐一样的精彩故事，并且还在进行之中，这也算是一场商战的现场直播。烈牛半挂车之前一直做出口市场，2018年转做国内市场。和所有新品牌一样，同样面临着如何赢得用户信任、如何开拓市场等众多难题。总结下来，有以下四大核心难题：行业老大强势。半挂车在国内一年的市场容量大概在30万辆，一直是被近百家大大小小的半挂车厂家分割。近几年有一个品牌增长很快，率先突破了1万辆，处于相对的领先优势。我们在做市场调研时发现，其快速崛起的原因有两个：一是有比较领先的营销意识，有明确宣传的主题，多年来一直宣传“轻量化挂车”，善于满足顾客的心理需求；二是率先大量布局了渠道和销售团队，定期进行地面推广，做了很多的宣传物料和线上传播。正是因为它是第一个这么做的，很轻易地就在竞争之中脱颖而出，有了相对的竞争优势。同样，整个行业都在盲目跟风，开始过度追求“轻量化”，这和半挂车的本质背道而驰（图14－3）。图14－3半挂车轻量化：大梁挖孔正是因为大家看到了效果，整个行业都在追求轻量化，随之而来的就是为了盲目地追求“轻”，开始了各种减轻重量的动作，甚至出现偷工减料的现象。反映在用户体验上就是频繁出现半挂车断大梁的事件。2018年，一个半挂车厂出售的200辆车，竟然出现120多辆断大梁事故，整个半挂车圈都在关注这件事情。低质、低价竞争。半挂车行业虽然发展了很多年，但一直是无序化竞争状态。很多竞争者都是租一个小厂，招聘几个工人，就可以自己对外接单生产。为了短期的利益，开始用一些劣质的材质，低价参与市场竞争，拉低了行业标准，制造了很多的行业乱象，影响了用户的信心。渠道价格混乱。厂家把半挂车生产出来之后，以一个底价给到销售员，销售员就凭借自己的能力和关系网，任意地加价销售给终端用户，导致的结果就是同一个品牌的厂家在各个市场、各个渠道的销售价格都是不一样的，影响了用户的体验。另外，一个销售员可以同时代理多个品牌的半挂车，这样整个市场的渠道和价格都是比较乱的。④对新品牌缺少认知。烈牛转做国内市场，对于国内用户来说，是一个全新的品牌。烈牛需要重新建立自己的认知，需要搭建销售网络、销售队伍。在这个错综复杂的市场环境下，以什么样的概念、什么样的价格、什么样的姿态切入市场，从而化解顾客的不信任感和不安全感，对于烈牛来说是一个全新的挑战。（3）战略就是让品牌与众不同，甚至截然相反由于烈牛之前一直是做出口的，对于国际主流市场半挂车的发展趋势比较了解，“轻量化”的概念有可取之处，但是国内市场过度追求轻量化，偏离了半挂车的本质（图14－4）。图14－4烈牛半挂车的门头正是看到了国内市场盲目追求“轻量化”的现象，烈牛基于对产品品质负责的态度，率先提出“更结实的半挂车”的设计理念，不追求轻，转而追求更加结实，呼吁回归半挂车结实的本质，成为第一个以“结实”为指导理念的半挂车厂家，并明确提出“半挂车不结实，轻有什么用”的价值主张（图14－5）。整个宣传的主题确定如下：挂车过度追求轻量化，经常出现断大梁事件。懂挂车的老司机，都说挂车还是结实的好。烈牛，更结实的半挂车，42年澳籍工程师设计。图14－5烈牛半挂车户外广告烈牛正是洞察到“结实”才是半挂车作为货运运输工具的本质，安全性是第一属性，从而采取了和“轻量化”对立的竞争战略。当然，轻量化有轻量化的好，结实有结实的好，各有各的用户群体，但是烈牛认为随着时间的推移，结实会成为半挂车的第一大特性（图14－6）。图14－6烈牛半挂车广告语对立战略具有以下两大好处：对立行业老大，快速吸引关注。不管是从小受到的教育也好，还是后来在商业管理课堂上学到的知识也好，都是教给我们要学习别人优秀的做法，从而导致各行各业都在跟风和模仿领先者。长此以往，整个行业的发展将越来越同质化，后来者将变得越来越平庸。这时，突然出现一个新品牌，和老大叫板，与老大提出相反的概念，自然会受到行业内和顾客的广泛关注，会激起大量的、免费的口碑传播。同时，对立的概念又与老大不同，在引起关注的同时，自然会赢得用户的选择。运用更少资源，撬动顾客认知。如今是一个信息过度爆炸的时代，每一个品牌都想把自己的概念植入顾客的大脑。但是，这又谈何容易?最有效的一个方法就是调动顾客的力量，来帮助企业进行传播。顾客的心智模式，是屏蔽掉同质化的，记住差异化的，对立是最大的差异化，当然会被顾客最容易地识别出来，并且很容易形成口口相传。运用更少的资源，调动顾客的认知，是带着自身的差异化价值最快进入顾客心智的方法。（4）围绕“结实”，踏实做产品，半年时间成就高端代表当然，口号不是随便喊喊就完了的，而是要围绕战略，制定一系列的运营动作，这样才能让用户感受到，也才能让用户信服。踏实做产品，定义结实五大标准。提出做“更结实的半挂车”，就是要围绕结实做产品，产品是竞争的基本门槛。烈牛提出五大严格标准，从钢材、配件、设计、焊接、油漆等顾客关心的五大方面建立严格的标准，提升“结实”半挂车的门槛。其中，每一项标准的制定，都是资源的投入。拿配件来讲，其他半挂车用的是铁质接头，烈牛整车全部使用铜质接头，不生锈并且密封性更好，更加结实耐用，提升了顾客的体验。口碑传播，半年时间火遍卡车圈。卡友们都很专业，使用烈牛半挂车的确带来不一样的体验，用户评价很高。卡车圈子也相对比较小，大家口口传播，信息传递得非常快。烈牛能够快速火起来，是一个方法起到了很好的效果，即用户在哪里，我们就出现在哪里（图14－7）。图14－7烈牛半挂车海报有研究发现，卡车司机平时开车很累，休闲娱乐的时间很少，平时就用手机刷快手。烈牛应该是在快手上比较早建立账号的，赢得了很多卡友的关注，通过短视频的方式让卡友更全面地了解烈牛的工艺。高价切入，成为高端半挂车的代表。很多品牌作为后来者，考虑到竞争有难度，总是喜欢低价切入市场，这对于品牌长期的发展是不利的。顾客一般都是以价格来衡量产品的价值，新品牌价格低，顾客会认为这又来了一个低端的产品，自然不会引起顾客的关注。烈牛把价格定得比“轻量化”领先品牌还要高出3000~5000元，这样的价格一下就进入了第一梯队，建立了高端的形象。④全新“一对一”的经销模式。烈牛采用了全新的“一对一”的经销模式，一个地区只设立一个经销团队，只能做烈牛半挂车品牌。同时，烈牛成了第一个在全国统一售价的半挂车品牌，不管是在哪里，终端用户拿到手里的价格都是一样的，不存在顾客全国对比价格的现象，节省了顾客的选择时间，同时增强了顾客的信心。烈牛是高价位进入市场，一亮相就被顾客列为半挂车第一梯队的品牌，赢得了顾客的口碑传播。想要高品质的半挂车，烈牛被大家奉为首选，成为高端的代名词。成果显现：目前，在全国20余个省市已经有了烈牛的门店和团队，并快速跻身第一梯队，成为高端半挂车的代表品牌。经常听到很多经济学家在谈消费疲软，但同时又看到很多消费者去国外购买马桶，这就说明并非消费者没有消费能力，只是同质化的产品抑制了消费的欲望。近几年，国家一直在谈供给侧改革，我认为烈牛的差异化战略就是很好地践行了供给侧改革的号召，差异化的产品才能创造需求、刺激需求，给顾客更多的消费选择。同时，这种良性的竞争也繁荣了行业，推动了行业的发展。烈牛半挂车是一次非常有价值的实践尝试。【延伸阅读】定位理论被誉为"有史以来对美国营销影响最大的观念"，品牌和战略不分国界，定位理论在国内同样是大放异彩。但是定位理论在实践中却也面临着许多局限：其一，我们看到的案例多数是成长起来的大企业案例，有大的营销投入，有稳定成熟的战略执行团队。而对于资源小，团队薄弱的中小企业如何成长为大企业的这一过程缺乏案例，也同样缺乏系统的战略理论和方法论作为指导。其二，就算是大企业，资源也是一点一点积累丰厚的，在做营销和战略时每笔花出的费用也应该求精益，在边际上获取收益最大化，有一分的付出要有两分的收获，而不是求大而全的触达而不求转化，真正好的营销从长期看一定是以销售业绩为导向的，营销部要做利润中心而不是成本中心。而在当下，我们看到很多大企业盲目投放，不仅自己积累的资源消散，而且带偏了不少中小企业。其三，品牌和战略是企业一把手的事情，但是对于很多企业家来说，定位理论是"一学就会，一用就错"，这大多是因为没有系统的理解定位。我们烈牛挂车是专注于半挂车制造的企业，从事挂车行业已有30多年之久，挂车这一行业虽然发展了30多年，但是一直处于无序竞争的状态。生产门槛低，企业老板租一个厂房，招聘一些焊接工人，就可以自己对外接单生产。厂家把挂车生产出来之后，一个底价卖给中间人，中间人凭借自己的能力和关系，加上一部分利润销售给终端客户。由于链条长，且缺乏长期的相互协作，厂家缺乏认真打磨好一个质量过硬产品的动力。甚至用一些低质的钢材和配件“只管出厂门，出厂不三包”。中间人也是打一枪换一个地方，这个市场出了问题继续物色下一个市场。终端客户也是对这种情况叫苦不迭，却无能为力。正是有这种乱象和客户的痛点成为了滋养品牌生长的沃土。 半挂车在大于200公里距离的公路运输中承载着重要的功能。根据运输物品的不同，分为了仓栅车、栏板车、集装箱运输车、低平板、自卸车、罐车等几个品类。行业中数百家挂车厂家都是走的多元化发展路线，每种车型都生产。在这些品类中，仓栅车的数量最大，每年约30万辆左右，且相对领先的企业也不过2万辆，品牌非常分散。烈牛挂车之前一直做的是出口挂车，积累了许多的技术和生产经验。一开始我们就考虑到，所有品系车全做肯定是不行的。最终根据自己的资源情况，做出战略取舍，决定聚焦到了仓栅车这一最大品类上。 从一开始竞争角度的市场调研中发现仓栅车的“轻量化”是客户的第一诉求。因为车货总重上高速时是被严格限制的，车轻一些，货自然可以多装一些，运费可以多赚一些。然而，这一概念被行业内近乎所有挂车厂过度宣传，甚至盲目地做轻量化的设计，导致了种种断大梁、车架开裂的事故。基于国内市场的这种现象，烈牛也本着对司机客户负责的态度，率先提出“更结实的半挂车”的设计理念。不追求过轻，转而追求更加结实，呼吁回归挂车设计的本质，成为第一个以“结实”为指导理念的挂车厂家，并明确提出“挂车不结实，轻有什么用”的价值主张。因为我们认为挂车结实才会更少的维修，司机在运输过程中才不会耽误事，为司机客户提供真正的价值。 提出一个想法，不围绕着想法去实施是没有意义的。在提出“更结实的半挂车”后，我们便围绕着“结实少维修”进行了产品的升级：1. 钢材选择上面，不用下偏差的非标钢。只用含“钛”的足厚高强钢2. 大梁不做营销噱头的打孔处理，反而用了加强筋板3. 配件上选用保修时间大于12个月的供应商，铁接头全部换成密封更好的铜质接头4. 油漆不用喷涂工艺，选择电泳+喷粉，这样防锈能力更强5. 焊接工艺改进，关键部位选用机器臂焊接等等措施来保证做到“更结实的半挂车”的价值主张，以便能兑现对顾客的价值承诺。另外，我们在定价和渠道方面也做出了举措。比如，价格定的比竞争对手高一些，这是在充分了解我们提供的价值顾客是愿意付费的基础上做出的决定、渠道选择时指选择在当地有门店的中间商，避免与打一枪换一个地方的中间商合作，建立长期的协作关系。 在烈牛挂车创立之初，我们就和吴修利老师及其翻盘战略定位咨询确立了合作，战略落地一年左右，目前全国20多省市已经有了烈牛的门店和销售团队。更重要的是烈牛已经被顾客认可，作为第一梯度的选择。一想到要购买一辆高品质，更结实的挂车就会想到烈牛挂车，赢得了顾客的口碑传播。而且，这种良性的循环也推动了行业的发展，越来越多的挂车企业开始效仿烈牛的做法，慢慢走上了做品质的道路，这对行业和社会都是有利的。 近期，我们又请吴老师及其翻盘战略定位咨询合作了两个品牌，一个低平板和一个自卸车，“雷劲抗载低平板，同样自重，多拉10吨”，“灰熊自卸车，特别抗造“。烈牛等于结实，雷劲等于抗载，灰熊等于抗造，都在各自的品类中去抢占一个最有价值的特性，将“一词占领心智”运用的淋漓尽致。（岳海宾烈牛挂车总经理）
第十四式：位移效应——少走弯路，产品进入市场前的战略选择
【位移概念最早进入我的耳朵是1995年，当时我购买了一辆本田摩托车，而根据车辆使用规则，我每年都要去车辆管理所去校验车辆，而检验的环节很多，其中有一个检验项目叫前后轮定位校验。当时，我根据交警的指示，将摩托车推到一个有一条狭长凹槽的自动机械中，前后两个轮子被渐渐合拢的凹槽紧紧夹住，从前面的电子表中，可以清晰地看到一些数据，可惜我不懂，检验人员告诉我，这是校验前后轮有没有位移，也就是说，是不是在一条定位线上，如果发现位移则不合格，需要重新去修理厂矫正。这是我第一次听到定位和位移这两个概念。而市场营销中的位移概念则是我的原创，它其实更像是一种企业产品进入市场前的慎重选择，正如文中所描述的那样，每一个产品天生具有进入多个市场的可能，就看我们如何选择了。】位移效应是指，企业在准备将产品推向市场时，先将产品针对各种可以进入的市场进行左右上下测试，以期为新产品找到一个更有利的市场。顾名思义，位移就是指产品在各种市场之间的左右摆放和移动。譬如，一个具有弱碱性功能，又能播放MP3的智能水杯，就可以在以下多个市场里销售：家庭日用品市场、茶具市场、工艺品市场、小家电市场、保健用品市场和数码产品市场以及礼品市场等。而根据各个市场间的位移特性，又分为市场与市场之间的平行式位移和创造性位移。如果说，平行式位移是指将产品从甲市场转移到乙市场里销售的话，那么，创造性位移则是因为现有的所有市场都不适合，就为产品特意创造一个新市场出来。我们先来看看平行式位移的案例。（1）平行式位移。从竞争角度来讲，“位移”是为了确定企业的产品究竟进入哪一个市场里销售、它跟哪些品牌竞争、选择哪类目标人群和客户合作的一种战略性变化，因为某些产品由于先天性原因可以在甲乙丙丁等多个不同的市场里销售，但不同的市场其面对的竞争对手和目标人群以及因此而带来的价格策略和传播策略的不同均会产生巨大的差异。【案例1】销售火热的王老吉凉茶，一开始它跟广东所有的凉茶一样是以历史沿袭的“药品概念”进入“医药”市场的，所以它的产品是苦的，而苦的凉茶最好的销售渠道当然就是医药渠道和凉茶铺，医药市场的定位，使王老吉凉茶面临四个非常棘手的销售障碍：第一，口感苦涩：按照传统逻辑，苦口良药，所以王老吉苦涩难喝；第二，市场太小:药，一般有病的人才会购买，健康的人不会去喝它；第三，竞争性弱：真正有病的人会感觉凉茶效果不明显，转而去买处方药，如牛黄解毒等下火药；第四，终端限制：因为是药，所以它只能在药店和专业的凉茶铺销售。后来王老吉凉茶进入了饮料市场，饮料市场必须遵守饮料行业的游戏规则，所以王老吉为了进入饮料市场对产品进行改造，使其能够在饮料市场里产生更强的竞争力：第一，口感转变：原来难喝的苦“药”，改成口感很好喝的甜味“饮料”了；第二，市场放大：原来是有病的人喝，现在男女老少都可以喝了；第三，竞争性强：可乐、娃哈哈同台竞争，但我能下火，其他不能；第四，终端增多：凉茶饮料可以进入一切可以进入的终端：超市、餐饮、学校。如此一个华丽的转身，王老吉成了中国唯一能与洋口乐竞争的本土饮料巨头！这是一个从甲到乙的“位移”策略，这么一个“位移”完全改变了王老吉的竞争对手，一下子从弱势转变为强势，而且，在“饮料”行业里销售带有“医药”功能（下火）的“凉茶”，王老吉是第一家。只是这个“位移”策略属于从已有市场（医药）到已有市场（饮料）的平行位移，因为无论是医药市场还是饮料市场，这两个市场都有着相类似的产品和市场，唯一的不同就是产品和卖点：王老吉是凉茶，能下火；统一是冰红茶，能提升醒脑带来冰爽激情。（2）创造性位移。创造性竞争位移是指，企业在现成的行业市场中无法找到合适的市场位置，甚至也没有足以细分的市场时所采取的一种创新策略，即将产品进一步优化改造和组合，然后创造一个从来没有过的市场，并进入这个市场，成为这个新市场的开拓者。【案例2】2010年双剑为国内一家卫浴企业做策划，这个企业的核心产品为水龙头和五金挂件，其生产的产品质量较高，市场零售价也高，造成销售有障碍，企业的年销售额仅一个亿左右！如何帮助企业解决营销难题呢？位移效应让我对企业的产品进行了思考：除了在卫浴市场里竞争，还可以有更好的新市场去竞争吗？卫浴产品通常都以门店的形式在建材市场和卫浴专业市场里销售，每一个市场里都集中了很多的品牌专卖店，所以顾客进入市场选购产品，必然会在众多品牌中进行选择，所有卫浴品牌的产品成为被顾客选择的目标。这样一种状态下，跨国品牌和本土知名的品牌略占优势，一些不知名的品牌显然就屈居于价格战了；其次，在这样专业性很强的市场中，顾客一般需要产品了才会过来选择购买，平时是不会关注的。什么情况下我们可以化被动为主动，让顾客不在众多品牌的选择中把我们淘汰？同时即便是不需要产品时也能关注到我们的产品并产生冲动性购买呢？只有一个方法，那就是把我们的产品放置到一个新的市场中成为这个市场中的第一或者独特概念。“闪亮生活”时尚金属专卖店应运而生。“闪亮生活”专卖店主营以下产品：浴室金属挂件、厨房金属用品和其他如衣架、书架等一切以闪亮金属为材料的日常金属生活用品，专卖店规模与“谭木匠”近似，店址均选择在步行街、商业中心区和大型高档社区。专卖店将在全国进行连锁加盟，单店项目投资20万元，适合一些想投资时尚行业的投资者！计划第一年在全国开设100家新店。“闪亮生活”时尚金属专卖店的诞生，使A企业的产品从传统的“卫浴市场”里一跃而进入了“时尚品市场”里，同时产品的能见度一下子提高到在街头随处可见。核心产品没有变化，只是因为跳出传统市场而增加了更多的产品，譬如“唱片架”“手机架”“水果篮”“洗菜蓝”“蒸菜架”“衣架”“衣帽钩”等其他一些灵巧的小产品，这些产品成为日常生活的必须，足以支撑一个专卖店的盈利能力，这是一个真正的蓝海市场！当同一个产品具备了在不同的市场里销售的功能时，企业可以考虑转换市场，如果多个类别市场都不能快速让产品销售成功，则要考虑创造一个新的市场，检测是不是有作为新市场的标准，主要看产品放进市场之后是不是会成为第一？如果是，那就正确，如果不是，则依然需要进一步考证其如此做法的可行性和成功率。【案例3】学习机行业是一个目前正逐步衰弱的夕阳行业，2006年行业总盘子暴涨到400多个亿，生产企业达500多家，而今才几年时间，行业总量一下子大幅度缩水，仅有40个亿的市场。而此时，我签署了一家企业的合作。经过一个月的市场调查和分析之后我发现，客户的学习机在课程设置和学生学习方法上有了重大突破，从单纯填鸭式的“学习”转变为以兴趣式的“辅导”为重点。这样一款先进有效的学习机如果直接放入现有以广告为主要推广方式的“学习机”市场里，我们凭什么才能取胜？虽然我将品牌名称改为“皇家助教”，又增加了区隔概念“辅习机”，但我的思考并没有停止：学习机市场总量才40个亿，而且参与竞争的企业太多，没有油水了！我们何不进入更大的培训辅导市场里去？对，手握“皇家KEC教育秘法”和“皇家助教辅习机”两大利器，杀入一个有3000亿之巨的培训辅导市场，彻底甩开“40亿小市场”。由此，我的学习机策划案产生了一个根本性的转折：凭“皇家助教辅习机”和“皇家KEC辅导课”进行双剑合璧式市场运作，由机器销售引发课程兴趣，再由课程辅导产生产品销售，真是一箭双雕！而对于企业来说，本来只是销售机器的单项盈利模式，现在又增加了辅导课的收入（“KEC辅导课”面向学生家长，采取收费模式运行），从而完成了企业战略高度的盈利模式转型。【案例4】红酒市场的竞争一直都很激烈，营销的诉求点也一直停留在产地、葡萄品种以及浪漫、经典之类，虽然这只是诉求点的不同，其实却是消费者头脑意识里不同市场的概念。而真正的市场做法还在于是走传统市场，还是电商等。不管怎么说，我们产品所面对的都是人！当我接受一家进口红酒产品的营销策划合作后，我又该如何做呢？我当然会用市场位移来决定我接下来要设计的营销策略，因为决定在哪个市场里销售，就决定了你所面对的不同的消费群体，而消费群体变了，则我们的营销策略也要做出相应的改变。市场位移在这里，其实就是葡萄酒的卖法，也就是产品究竟放在哪一个市场里销售更有前途、更有力量的问题。通过调查发现，在现有的市场里销售都有障碍，也就是说都会遭遇强大的对手。最后我通过横向思维创新方法，找到了一个全新的市场：生日红酒市场。生日是一个社会规范性节日，但同时又是每一个人每年都必须过的一个个人节日。如果我们的红酒能像蛋糕和蜡烛一样成为生日的道具，这个市场的销售力量将会产生巨大的核反应：每个人每年都要过生日，过生日必须有一群亲友一起过；同时单位也有诞生纪念日，也会喝酒宴请宾客。更为重要的是，当我们的产品当作生日道具时，它几乎没有了任何的竞争对手，因为生日喝生日红酒是一种仪式了，里面是什么酒不再重要，就像蜡烛是什么蜡烛不重要一样，重要的是，这个红酒必须是生日红酒，从品牌到产品都必须是与生日相关的。于是，我们的苏文尼（纪念日）全球生日红酒诞生，产品分为爱情系列、亲情系列、友情系列和定制系列，满足了生日人群的不同需求。一个市场位移策略，就给我们创造了一个全新的市场。位移策略的操作位移策略是我在破局营销理论的基础上，通过横向思维延伸，进行创造性破局的方法创造出来的企业营销新策略，如同一个孩子出生前，就为他提供了多种家庭的选择:富豪家庭、知识分子家庭、工人家庭、农民家庭、独子家庭和多儿多女家庭等，这就要看这个孩子在哪一个家庭类别中更容易受宠。“位移”不是简单地把你的产品从传统的行业市场里搬到另一个新市场里，而是要充分了解行业市场的发展规律，并对照自身产品和企业实力在传统市场里竞争的优劣势，然后在把握消费者需求的前提下转换新市场。所以，“位移”更应该是企业的一个战略行为，应该是在严谨的市场调查分析的基础上，对自身产品所面临的竞争环境进行一个竞争模式的转换策略，它关注的焦点：一是市场有多大；二是面临的对手强弱；三是自身优势是否明显；四是成功是不是相对比较容易。所以企业操作位移策略时必须要注意以下几点：（1）传统市场饱和度：考量这个市场的发展还有没有潜力？（2）传统市场的优势：与竞争对手相比，自己的产品优势明显不明显？（3）竞争对手的强弱：在传统市场里竞争的对手究竟有多强？打败它们的可能性？（4）新市场容量大小：这个新开发的市场够不够大？能不能支持企业的长远发展？（5）竞争壁垒和优势：其他传统对手进入新市场我们是否有应对的能力？狙击的可能性？（6）渠道的控制能力：新市场中的新型渠道商的运作能力和传统渠道商的转变成本？（7）消费者的接受度：新市场面临新的消费者，仔细分析新市场消费者的消费能力。（8）企业自身驾驭力：转换新市场后，企业的整体格局有多大变化？驾驭能力如何？所以，企业在上马一个新产品项目前，必须要进行深入细致的“位移”策略模拟，不要产品一出来，就自然而然先入为主的放到传统的行业市场里销售，很多产品进入市场以后销售不佳甚至遭遇滑铁卢，极有可能就是市场选择不正确，这个时候就有必要运用竞争位移策略进行重新策划。位移效应，是任何一个产品策划项目开始时所必须要进行的第一步策略，因为选择不同的市场，其产品的相应策略也会改变，如产品名称、产品概念、类别概念等就会因此而有所不同，当然后续的渠道策略和传播策略更是相差很远。所以，如果这个策略缺失或者不准确，那么后续很多的创意努力和传播投入就有可能付之东流。沈坤提示：掌握位移效应，就能为企业的市场营销降低风险，同时极有可能开发出全新的蓝海市场，所以，任何企业的任何产品，必须要运用位移策略进行大胆的尝试和探索，直到找到最大化利益的策略为止。当我们拥有了独特品类，也把自己的产品设计成了尖刀，同时我们也已经正确选择了进入竞争的市场，接下来我们就可以在市场中大有作为了吗？且慢！别自以为是，因为我们还忽略了一个问题，那就是我们与谁竞争的问题，如果这个市场里已经有了强势品牌，而你仅仅是一个刚进入市场的不知名的小品牌，你又该如何竞争？你又能凭什么打败对手呢？营销怪招第十五式的裸战效应，会告诉你一种更有效的竞争方法。
法则二十六：持续宣导建立认知
对产品价值的宣导要像毛泽东所说的“阶级斗争要年年讲、月月讲、天天讲”，即是对产品价值的宣导要有持续性，才能在潜在顾客心智中真正建立牢固的产品认知。“经常用脑，多喝六个核桃”，从2009年讲到现在已持续7年，还将继续讲下去。“怕上火，喝王老吉”，从2004年持续讲到现在，即便这两年与加多宝展开了抢夺正宗凉茶领导地位之战，但这句富含产品价值宣导的广告语作为重要的品牌资产，王老吉通过法律途径确定为专属，正宗战中也坚持不懈地进行宣导。德芙巧克力多年来持续宣导其“丝滑感受”的产品价值体验。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，这句话也讲了近十年。上述品牌产品，如果进行大众认知测试，不能确定所有人都知道，但是知道的消费者可能不能一字不差的背出广告语，但是肯定都能精准地描述产品价值。正如六个核桃就是对脑有好处的饮料，王老吉是预防上火的凉茶，德芙就是吃起来像丝绸一样滑的巧克力，脑白金就是送礼的保健品。这就是持续宣导产品独特价值所产生的效果，多年来，这些品牌就在大众面前反复地、持续地宣导产品价值，一步一步地把产品独特价值根植于消费者的脑海里。认知心理学认为，记忆作为认知活动的重要环节，一般分为“识记”“保持”和“重现”三个阶段。识记通过感觉器官把外界信息留在大脑里；保持进一步地将识记下来的信息，在大脑里实现短期或长期地留存，使其暂时不被遗忘或长久不被遗忘；而重现则指在人们需要时，能把已标记过的信息从大脑里重新分辨并提取出来。记忆的三个阶段相互关联、互为作用。显然，要保持信息记忆及实现信息重现，需要持续不断地用信息来刺激大脑，只有反复刺激，才能形成深刻的记忆印痕，从而对行为产生影响，巴甫洛夫条件反射实验证明了持续和反复的信息刺激对行为产生的影响和重要性。在商业营销中，消费者对产品的认知决定了其消费态度，产品只有建立了牢固的消费者认知，才有可能成为他们的主动购买选择，而品牌才能掌控市场。因此，让潜在顾客建立产品认知，对产品形成长久记忆，实现记忆重现是企业毕生追求的营销胜景。不幸的是，对商业信息，消费者始终暗藏排斥之心，他们几乎不会主动关注广告，更不会对广告形成主动记忆。因此，这要求企业主们对其产品价值的宣导要有水滴石穿的精神，持续不断地对大众进行宣导和影响，用最笨的念经法反复刺激大众的记忆，用一个不恰当的比喻：“谎言讲1000遍也会成为真理”，产品的广告持续播出1000遍，自然会在消费者大脑里留下印痕。为了达到最大化的叠加效应，不仅要持续念经，还要持续念一种经。很多人担心长久地用一种“经”影响消费者，会失去信息的新鲜感而让人厌烦，因此，两三年就会更换传播口号，以追求信息的新鲜度来换取消费者的关注兴趣，这是极其危险的观念，在打造产品影响力过程中，是对资金成本和时间成本的极大浪费。一方面，对本来就处于被动接受广告信息的消费者来说，如风过隙的泛泛宣导削弱了信息刺激的时间力度，很难达到记忆的保持阶段，更难达到记忆的最高阶段，即信息重现阶段。另一方面，潜在顾客群永远处于变动状态，即新的消费者会不断地加进来，对产品同一价值的持续宣导也将会影响新消费群。脑白金的广告念了十多年，被评为最恶俗的广告之一，但这并不妨碍它在大众脑海里已成功建立了保健礼品第一联想的牢固认知，并稳居同类产品市场销量的首位。当竞争环境或产品发展阶段发生变化时，产品价值的具体宣导内容才可能发生变化，这时候需要换一本经来念。比如，红牛从“累了、困了喝红牛”到现在的“你的能量超乎你想象”，遵循能量饮料的基因，红牛从理性宣导上升到感性宣导的层面，这是红牛作为功能饮料的绝对领导者后的自我升级，为产品价值拓宽了诠释及体验的空间。如果将来六个核桃的竞争环境和产品发展阶段发生了重大变化，也会改变产品宣导内容，也要换一本经来念。但任何产品价值宣导策略的改变，都意味着要进行更多的资源投入，重新在消费者大脑中建立新认知，因此，需要谨慎。香飘飘从“奶茶，就要香飘飘”的占位到“绕地球一圈的领导者”，再到“小困小饿喝香飘飘”，产品价值演变到最后有点着急，基本上属于重新圈地建立认知，认知宣导的资源投入比前两个阶段大得多。无论如何，要让消费者建立起产品的认知价值，就必须投入资源进行持续宣导，那些两三年就更换互不关联的内容，或时断时续的宣导，都是浪费资源的低效营销行为。
9.3 主生产计划与物流需求计划
在完成产销计划后，计划部的主计划员要安排滚动7-13周的主计划以及N+1周的总装日计划（上线计划）。有些企业会给出滚动13周的计划，而其他一些企业只给出滚动2~6周的主计划。为什么说是2~6周的主计划？因为产销计划是每月15号左右完成的，此时的主计划是六周；而到了转月14日时，主计划只有2周。这种月计划的频次给采购部和供应商都造成极大困扰。很多零件的生产周期都要长于2周，供应商在每个月14日之前其实是凭借自己的经验来“预测”需求并提前投料，因此如果新一个月的产品品种与前一个月的波动大，或者断货，或者库存积压。但销售部拒绝给出2个月的订单+预测，因此生管部的对应策略是尽量将低需求产品的生产不安排在每月第一周。每月第一周只安排最常规的产品。每个周三/周四，主计划员会锁定下一周的装配计划，然后物料计划员运行MRP分解出零件需求发送给供应商。之所以需要周三/周四排产是考虑到内部的部件的制造周期以及外协物料的检验周期。本地外协物料的送货提前期一般是T-2、T-1和T日三种。T-2适用于小件，T-2日供应商送达并质检入库；T-1日仓库做出库动作。T-1日物料用于大件物料，供应商T-1日送货质检后，直接送总装车间的车间物料超市。T日物料说是T日其实是提前一个班。前一天夜班送转天白班用的物料；当天白班送当天夜班使用物料。T日物料一般很少，主要是国内的供应商质量没那么稳定，没法实现质量免检。即使是销售部与计划部做出滚动13周的预测，与汽车行业相比，这个预测精度也是很低的，因为预测精度的考核指标都是针对N+1月的，后面的预测精度并不考核，因此销售做的预测也没那么仔细。公司是中国最大的三家白电巨头之一，很早就导入了精益和六西格玛。2011年时，该公司提出要打造标准化工厂，笔者去了H公司顺德工厂，当时客户的一个部长了解到我在汽车行业做过PMC，提出了3个课题。第一个是进行未来的需求预测；第二个课题是解决大部件厂内存储面积不足的问题；第三个是解决仓库到现场有序配送的问题。进一步了解才知道，客户的总部每周会更新滚动13周的订单+预测，其中头2周的是锁定的订单，后面的是预测。供应商根据这个13周预测进行零件组织。这个滚动13周预测一般6周以内的数据比较准确，但7-13周的预测波动比较大，H公司有几个从意大利进口的长周期零件，当这个预测波动时，或者零件不足，或者零件库存过高形成呆滞。选择了一个型号的产品，发现波动极大，无法依据这个预测来进行零部件订单安排和安全库存设置。这里面最大的问题是总部给出的市场预测总是有滞后性。其实名义上改为3个月滚动预测，主计划部还是按照N+1月的模式运转，因此滚动预测实际上还是每个月更新一次。如表9-2所示。表9-2零部件订单安排最后，项目组决定自行根据历史销量，计算月度指数，并根据过去几个月的实际销量来自行预测后几个月的预计销量。有一个有趣的事情，根据历史数据的统计分析结果居然比总部给出的计划更准确。零部件安全库存根据经典的安全库存公式进行计算，设定为4~6周。
注塑技术员三定卡
五、基层医疗市场未来的药品营销模式
本书说的基层医疗市场不是传统的诸如第三终端、县级市场、乡镇市场等，这些分法有些过时。本书所指的基层医疗市场是指因为分级诊疗而形成的几个层级市场（1）一级、二级医院，以及社区卫生服务中心构建而成的城市基层医疗市场。这个市场主要是以城市为核心，会较快和三甲医院构建成城市分级诊疗体系，也能较快地构建起城市药品分流体系。2017年，这是制药企业做基层医疗市场最主要的阵地，因为这个城市市场可以较快地形成新的医药分流规模，也容易集中做相关的工作。目前，城市基层医疗市场会涵盖高血压、糖尿病、心脑血管病等慢性病，这些慢性病患者将从三甲医院导出，进入城市基层医疗市场进行康复性跟进治疗，这正是所有基层医疗市场中最大的份额。城市基层医疗市场未来会把三甲医院用药做导流和延伸，这也是很多高端药物下沉的市场的原因。（2）县域市场。县域市场是以非城市区县为核心，向下延伸至乡镇和农村新农合诊所。这个市场是之前很多制药企业确定的传统意义的第三终端市场，但是运作模式会有彻底的变化，原有的所谓第三终端模式根本不会在这个新定义的市场发挥原有的作用。县域市场未来会以常见病、多发病和慢性病诊疗和康复为主，相对城市基层医疗市场来说，也是一个较大的市场。但这个市场覆盖面大、人群分散，用药基数和价格难以拉升，主要是常用普药为主，高端药物市场机会较少。（3）医疗集团。未来会有很多医院和社区卫生服务中心、企业医院、民营医院、县级医院，甚至乡镇医院等构建区域性的医疗集团。也有可能是某一专科领域的诸多医院构建专科医疗集团，比如牙科连锁、肛肠连锁、美容整形连锁、肿瘤连锁等。这个趋势非常明显，也是国家做城市公立医院改革和县级医院改革的方向之一。未来医疗集团会独立或者联盟性采购，这就形成了一个较大的独立的采购集团，这个采购集团可能不受医保限制，也可能可以对接医保。但这个医疗集团的独立性是政府难以有效干预的。这类医疗集团不会允许代金销售行为发生，但用药量不可小窥。基层医疗市场既然分为三类，那么对应的营销模式也会有较大的差异。1.对于医疗集团的营销模式医疗集团的采购会是明显的带量采购，但由于资金限制，医疗集团可能难以形成现金采购。大多数医疗集团采购是压批次采购或者累计性采购，也就是三个月或者半年结算一次，以便于医疗集团能保证充足的资金流。医疗集团采购主要考虑以下三点：（1）药品是否能够保证质量质量要求将是医疗集团采购的第一要求。现在，很多制药企业不按照GMP要求生产药品，偷工减料、鱼目混珠的情况时有发生，这类制药企业会被医疗集团拒之门外。因为医疗集团更在意自身的品牌建设，不愿意采购劣质药品让品牌蒙羞，否则一旦出问题，会让整个医疗集团名声扫地，以后难以获得患者青睐。（2）药品价格在保证药品质量的前提下，药品价格也是医疗集团着重考虑的，毕竟在保证药品质量的前提下，进价越低，利润越高。药品利润占据医疗集团很大一块利润份额。（3）服务医疗集团要求的服务范围会和公立医院要求的不完全一致。医疗集团自身的诊疗水平较高，医生积极性也较高，不需要太多的用药指导或者其他性质的服务。但是，医疗集团对药品的仓储、配送的及时性、药品的有效期、药品完整性等有较高的要求。所以，针对医疗集团的药品营销相对简单，只需要保证质量、提供相互保密的供货价格和发货及时等就可以完成营销行为。医疗集团的药品购销委托大型配送企业就可以，或者直接供应也可以。医疗集团的药品营销不需要专人长期服务，KA、相关部门或其他团队偶尔提供服务就行。2.针对县域市场的营销模式县域市场是以非城市区县为核心，向下延伸至乡镇和农村新农合诊所。县域市场覆盖面广、市场层级纵深、产品要求价格处于中低价位，所以，做好县域市场有较大难度。（1）县域市场的用药结构和特点①普药为主，但随着分级诊疗下沉，中高端药品会逐步进入。②大部分区域新农合报销比例较低或者覆盖品种少，自费药品偏多，患者注重中低价位药品。③私人诊所用药量最大，其次是新农合村诊所或卫生室，然后是乡镇卫生院，最后是县医院。④采购量小，现款结算。⑤布点分散、物流成本高，除了县级批发企业车辆，现在基本上依靠乡镇的“药耗子”通过摩托车、面包车等简易配送车辆运输。⑥药品集散地主要集中在县级小型医药批发公司，但不同的医药批发公司覆盖的范围不一样。要想扩大覆盖面，就需要和县级医药批发公司整体合作。⑦县医院、乡镇卫生院存在相对较大的灰色空间，目前基本没有管理。⑧新农合卫生室或诊所，由于新农合目录药品统一采购和管理等问题，很多地区极度缺药。⑨县域市场医生对中高层级药物认知度不够，药品合理使用存在较大问题，基层医生用药指导是中高价位的药品上量的关键。⑩患者和医生对区域电视广告有认同感，尤其是中药产品，认可度较高。（2）县域市场营销模式县域市场覆盖面广、布点分散、布点纵深，所以营销运营难度大、成本高。一些制药企业曾经花费大力气拓展县域市场（第三终端市场），但有成效的很少。通过控销大包制进行拓展的反而充分利用了自然人资源，做得比较成功。笔者认为，拓展县域市场，不同制药企业的营销模式是不同的，不能一概而论，必须根据制药企业自身的产品资源、人力资源、渠道资源等进行布局，否则会折戟沉沙。基层医疗市场通过会议的方式效果大不如以前，会议拦截、会议拆解等手段已经被控销模式做得效果较差。现在一些制药企业在基层市场设立或者收购商业公司，这种做法有待商榷，因为制药企业产品相对其他真正的商业公司来说有点少，制药企业直接做商业公司。一方面，产品层面竞争力弱；另一方面，成本控制比较困难。一些制药企业直接把基层商业公司收归麾下，以为这样可以直接掌控终端，这其实是一厢情愿。一个商业公司并不能真正掌控终端，需要多个商业才能完成全面覆盖。一旦制药企业收购了商业公司，这家商业公司将面对其他商业公司的竞争，可能会导致制药企业的产品无法完成较广的覆盖，导致销售额下降。还有的制药企业在玩控销，希望通过基层众多的大包人员完成基层销售，这也是一厢情愿。因为94号文件导致众多自然人无法再像以前一样从事层层大包，必须进行归属，否则可能会触犯法律。所以，以前的一些基层销售模式可能需要较大的改进才能做好，制药企业做的最好的是整合资源而不是意图去控制资源。没有哪一家制药企业，包括百亿级的制药企业能真正掌控基层。大量的制药企业之前在第三终端开发上折戟沉沙就是教训。根据自身的产品资源、渠道资源、市场资源和营销能力构建新的基层营销体系才是关键，人云亦云的做法只能自尝苦果。（3）产品资源丰富，有自营队伍的制药企业对于产品资源丰富，尤其是适合县域市场产品较多的制药企业，可以通过现有的自营队伍向县域市场深度拓展。深度拓展的模式很多，对于有丰富的产品资源，同时有自营队伍的制药企业，笔者的建议是：①充分利用分级诊疗区域化推进，协助区域政府做好区域分级诊疗工作，同时整合基层医生资源。②在发达区域或者集中性区域做好基层医生用药指导和基层医生继续教育。③根据基层商业覆盖情况，把自身产品进行分类，不同类别的产品和不同商业合作，以便于合作的基层商业能够充分覆盖。④覆盖度达到一定程度后，通过合理的基层医生系列工作，促进医生合理用药。⑤由于94号文件推行短期很难达到基层，乡镇的自然人还会在一段时间存在，可以充分利用自然人资源拓展基层市场。⑥利用乡镇医院的统采机会。现在一些省份的基层市场是由乡镇医院统一采购的，也就是说，新农合诊所使用药品、耗材等必须经由乡镇医院统采，不允许自行到别处采购。有自营队伍的制药企业可以把工作做到乡镇医院，构建合作关系，只要区域内与大量的乡镇医院建立了合作关系，就可以把产品向农村市场拓展。（4）产品资源较少，有自营队伍的制药企业对于产品资源较少，主要是临床产品的制药企业，虽然有自营队伍，但由于深入基层费用较高、难度较大，做好县级医院就可以了，经济条件发达的省份，可以做到乡镇医院。（5）没有自营队伍的制药企业以代理模式为主的制药企业，就不要企图做深入县域市场的计划了，因为即便通过商业区构建县域市场拓展体系，合作商业也不会尽力去做。很多没自营队伍的制药企业的产品，其实能够在县域市场看见，这是商业之间的调拨形成的。由于市场对很多中小制药企业的产品也有较大的需求，而中小制药企业又不能在营销上达到县域市场的管理，于是根据市场实际需要，县域商业会根据利润空间要求选择一些中小制药企业的产品，通过本区域或者跨区域调拨的模式，对这些高空间的产品进行采购配送。所以，以代理模式为主的中小制药企业，就不用考虑自己开发县域市场了，因为这是一句空话。3.对于一级、二级医院以及社区卫生服务中心构建而成的城市基层医疗市场城市基层医疗市场因为分级诊疗，将会迅速扩大。公开资料显示，目前接近20个省出台了指导意见和详细的2017年考核指标，要求至少达到城市万人居民有2个全科医师，基层诊疗量需达到全部服务量的65%以上，远程医疗覆盖80%，医疗信息化在医院和基层机构普及率分别达到100%和80%以上，高血压、糖尿病等疾病管理比例达到40%。其中，对于基层医疗机构会来说，最大的市场机会应该是负担慢病管理的任务，卫计委发布《2016年深入落实进一步改善医疗服务行动计划重点工作方案的通知》中就大篇幅的提到了分级诊疗以后关于医药和中医药的使用问题，尤其在社区医疗方面，小病不出社区，给医药公司更多的选择和平台。预计到2017年，医保药品目录的2510种药品将全部下放社区，这将导致基层医疗市场药品种类和数量急剧增加，很多在三甲医院的品种由于药占比限制，也会大量的流向基层医疗机构。以后，医保支付将全面对接医疗机构，大量三甲医院专用药品将会在基层医疗机构获得对接医保的机会。随着药占比和分级诊疗的实施，未来基层医疗市场将成为增速最快，规模最大的市场。未来5年，因为分级诊疗和药占比造成的基层医疗市场的份额增加，可以达到6000亿，占到全国药品总量的四分之一，成为一个庞大的新型市场。如此庞大的市场怎么样运作？城市基层医疗市场作为一个因政策而兴起的新兴市场，操作模式与其他的市场是完全不同的。城市基层医疗市场的用药特点：A.医保目录的产品将在城市基层医疗市场全面使用；B.基层医生用药水平不高，急需大量的用药指导教育；C.总量庞大，但布点多，配送细分化严重；根据上述特点，可以制定出针对城市基层医疗市场的营销模式：（1）营销体系搭建抓紧时间跟随各个区域的分级诊疗的步伐，在各个城市搭建适合城市医疗市场的营销队伍，这个队伍需要销售人员、市场学术人员共同构建；（2）抢在其他制药企业还没反应过来的时候，进行用药指导教育现在，很多制药企业都看中了这个市场，但很少有制药企业看到这个市场产品发力的最大要求是做好基层医生的用药指导。我们知道，随着分级诊疗的推进，大量的患者会回到基层医疗机构进行疾病康复，但，即便是疾病康复，也需要使用在三甲医院的药品，而基层医生对这些三甲医院的药品是非常缺乏使用方法和使用技巧的，这存在巨大的风险。而目前，国家财政有没有资金投入对基层医生进行用药指导和疾病康复的教育，这就给制药企业做基层医生用药指导教育留下了巨大的机会。但很多制药企业自身就缺乏市场学术能力，这就要借助类似麦斯康莱的第三方医药服务体系。第三方专业医药服务体系可以根据各地分级诊疗进展进行基层医生用药指导和疾病康复指导的教育工作，这样既可以保证基层医生合理安全用药，也会让大量的制药企业优质品种产生较大的增长空间。制药企业自身或者借助第三方专业医药服务体系针对医生的用药指导工作，可以让产品提前占据和养成基层医生的用药习惯，这对制药企业的产品上量有非常大的作用。（3）加强城市基层医疗市场的客情维护工作城市基层医疗市场也和其他市场一样，需要长期的多频次的客情维护，一方面可以抵制其他制药企业借机进入，更可以让医生对制药企业的产品更为熟悉，因为熟悉人就熟悉了产品，这个套路和做医院工作是一样的。
二、管道链拉宽
一个产品在市场上站位越多、面积越大，市场容量也就跟着增大。这里需要解决两个问题：一是管道的宽度；二是管道的长度。管道链拉宽正好可以解决这两个问题：一是增加链条的数量，扩大上游对下游的服务区域。比如某个区域里原来只做流通渠道，现在增加开发现代管道，或者餐饮管道，或者移动互联网管道。二是延伸链条衔接点数，缩小原有衔接点的服务区域。比如某个区域里原来有3家一级配送商，现在缩小某个一级配送商的服务区域，再增加1家一级配送商。拉宽管道链的数量从而达到用增加管道库存的简单方法，形成初级销售，结合管道拉升的办法，解决产品逐级下拉，迅速到达终端输出点门店，注意避免只是简单的移库，造成产品滞销死循环。
第1节.​ 爱臣与近亲
1.生产经理是谁
生产经理的一切活动都可以归结为管理。为了有效地履行管理职责，生产经理必须掌握先进的生产管理方法。用超强的管理能力对生产进行计划、组织、指挥、协调与控制。拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。计划工作的内容包括：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方法；改善工作的编排及方法等。作为生产经理，必须具备为本部门制定工作计划的能力，必须明确制定工作计划的方法、一般流程及生产部门主要工作计划的制定要求。计划一旦确定，生产经理就必须组织相关人员实施计划，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的管理目标。具体内容包括：设定生产部门职责，建立组织，适当授权；明确生产部各岗位的工作范围及任务；生产管理资源的配置与利用；与其他部门的合作等。作为一个中层管理人员，生产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。要为每个单位充填岗位，要为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方法，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人选，并能根据实际情况做出调整。生产人员是落实生产的主要人物，生产经理在用人上必须形成自己的一套方法，才能把生产上的人员都带动起来，共同完成生产任务与目标。生产经理在人事管理上，要学会挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作等。在生产工作上，要懂得如何指挥众多下属开展工作、如何下命令、如何督办工作、如何汇报工作、如何主持会议等。在日常管理工作中，生产经理相当于一个区域的“包工头”，他不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工完成工作。指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包括：带领员工为公司的利益而工作、评价员工表现、维持工作纪律、处理员工怨言等。作为生产经理，要知道自己需要解决的是什么问题、该建立哪些工作程序，然后能推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序进行调整，让程序为生产管理服务。此时，我都觉得生产经理这个角色太难胜任了，简直就是“万能胶”。在实际运作中，生产经理远比书中写的还要难胜任，但是胜任了生产经理这个角色，毫不夸张地讲，没有你干不了的事。与生产经理最直接的挂钩人员就是计划人员，其实计划、生产、采购的人经常诉苦，诉的都是最后一分钟的变更如何害苦了他们。其实，这根本就不是最后一分钟的事情，许多偶然造成必然。业务员一定在某个节点就估摸着有多大的可能会变动，他们只是不愿意主动说，因为业务员有担心、有顾虑。可是计划人员主动问了吗？没主动说的就打板子，没主动问同样需要“挨板子”。同理，计划与生产、计划与采购之间的关系亦是如此。虽然大家天天高喊客户至上，但是实际操作时往往忘记了出高品质的货才是硬道理！制造企业的通病：压力都给了学历、能力较低的生产车间。采购——买过来的原料就不合格，我有什么办法。这种原料很难买到的！研发——不合格，不能用。配方就是这么敏感！销售——我们要高标准的原料，否则客户投诉！品质——让供应商赶紧给出原因。反正不关我的事！工艺——我找研发看下问题。配方不是我弄的，我也不懂！设备、电仪……生产——到底现在怎么办，能给一个靠谱的方案和时间吗？是的，生产怎么办？交付不了肯定少不了“挨板子”，谁让生产基本是最后一环。因此，生产经理们不能只关注自己的一亩三分地，需要主动问、主动提醒，必要的时刻还需要使用“上告”的方式。什么意思呢？通过邮件，或者电话、微信问一下；到点不回复的就再提醒一下；还是没答案就找双方的上级。生产经理们往往不太喜欢找上级，尤其是对方的上级解决问题，很多企业的生产经理在链条的最后环节本身“地位”确实没什么话语权。可是这个迅猛发展的时代，作为生产经理没办法，你认为重要的事情得不到解决，就应该提交给更高的管理层，而不是坐等失败。不作为是对自己不负责任，也是最大的失败。生产经理作为供应链最核心的成员，除了对生产车间的生产熟知外，更重要的是对与自己关联部分的了解，只有互动了解才能跟相关各方说上话，自己的话语权自然也产生作用了。
第四节打造大爆品
1.市场边界定义是否精准
精准定义市场边界是企业战略的第一要义，市场边界选错了，后面再怎么努力都是错的。那么，长寿花“打酱油”的市场边界精准吗？我们都知道，长寿花原有的市场边界是健康食用油，其核心品类是玉米油，辅助的则是葵花籽油和橄榄油。从产品的物理属性看，食用油和酱油的市场边界是不同的，产品的消费属性也不同，尽管食用油的消费功能也是令烹饪的菜肴更香，但似乎消费者对其的认知并不是调味品，更多是一种烹饪的辅料，而酱油则非常鲜明地属于调味品，因为其和味道的关联度更高。如果从消费属性的角度来看较为勉强，那么我们再来看消费场景。据长寿花公布的相关资料，其已确立了“健康厨房”的发展战略。也就是说，它接下来都将围绕厨房的消费市场做文章。这样似乎两者的市场边界都相同了——都是用于厨房烹饪，如果从这个场景看，少了食用油和酱油哪一样都不行。从消费场景这个角度来定义市场边界，长寿花从食用油跨界到酱油行业是可行的。
  
    
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