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2005年营销战新因子
第一及第二军团企业的市场布局已经从互不干涉发展到“犬牙交错”，为了保证投资的增值，在区域市场短兵相接的战火已经不是任何企业的战略企图心，而是资本的内在要求。由此，2005年啤酒营销战不是品牌层面的竞争，而是一场销售战。认识到营销战的主要形式对于战役制胜具有重要意义。对战役形式的判断将使参战企业掌握先机，从而对企业资源进行有效配置，确保资源的使用集中到决胜的关键领域，达到“以镒称铢”的战略效果，避免出现资源分散、到处烧水水不开的情形。决定2005年啤酒营销战的战术因素必须考虑四个方面：区域规划、渠道设计、分销模式、促销策略。第一，区域规划篇。选择战场是销售战的第一要务。从严格意义上看，中国第一集团的全国性啤酒品牌并未形成。目前在规模上领先的企业都没有在中国的“品牌制高点”取得有市场含金量的市场占有率。根据中国经济发展的水平与趋势，对于未来啤酒全国性品牌而言，四个阶梯的市场领域已经形成：（1）品牌制高点：北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、西安、沈阳、哈尔滨10个特大型城市。所谓的全国性品牌至少要在这10个城市的综合市场占有率达到30%以上，才可以算货真价实。这些地区均属于难攻难入型市场，很多啤酒品牌已经与城市的文化、情感联系在了一起，是当地人的精神符号之一，如广州珠江、哈尔滨啤酒、深圳金威、重庆啤酒等，是未来啤酒集团军战略决战的主要战场。（2）区域核心点：除上述城市以外的所有省会及直辖城市。占领（市场占有率达到30%以上）这些省会意味着省级市场地位的确立，是一线品牌谋求区域霸主的主要“钉子”。这些地区属于难攻易入市场，由于中国的很多省会并非区域文化精神的发源地，只是政治、经济、教育中心，地方啤酒品牌如济南趵突泉、南昌、钱江、白沙等虽然强势，也并没有获得精神情感上的绝对忠诚。（3）内线支持点：除上述地区以外的所有地级城市市区。广大的地级市区市场构成啤酒局部品牌的堡垒，是500家中小企业的生存土壤，同时也是各大品牌的“演武场”。这些地区属于易攻难入市场，因为竞争门槛不高、分销模式仍然以经销商为主导，地方强势经销商在通路及品牌掌控上起到关键性影响。（4）县镇乡腹地：上述所有地区里的县、镇、乡（村）市场。目前大部分还是处于低价格、低营销的状态，是“杂牌”啤酒的天下，从消费习惯及价格看处于啤酒市场的成长阶段。这类地区属于易攻易入市场，但受到啤酒有效销售半径及品牌战略导向的限制，各大品牌尚没有将此类市场列入重点。2005年，三大区域市场的巨头之战已经拉开序幕：以北京为核心的华北战区，青岛挑战燕京的大众酒之战；宁沪杭黄金地带的长三角战区，华润啤酒雪花上市战役（堪称长三角的诺曼底登陆）；以东莞为导火线的珠三角战区，青岛、金威、珠江、雪花、燕京五强逐鹿。上述三大区域市场的战役将成为2005年啤酒营销战的最大看点，战役结局对于啤酒品牌的市场地位具有重要的战略意义。第二，终端渠道篇。啤酒销售的终端渠道不再仅是产品分销的网络，而是获取品牌利润的核心载体，终端渠道已经成为啤酒企业的战略资源与竞争门槛。啤酒终端销售渠道出现三个明显的变化趋势：（1）渠道终端垂直细分化加剧。按照销售啤酒档次的不同，渠道可以分为三类：​ 夜场渠道：包括KTV、夜总会、迪吧、酒吧、茶楼、浴场、西餐店，主销330ml的小瓶酒，休闲娱乐化的都市消费潮流的形成，使得夜场从过去高居金字塔的尖端开始向扁平化演变，夜场的销售潜力、盈利能力都得到飞速提高，夜场成为啤酒渠道的亮点。​ 即饮渠道：分为大型酒楼、连锁火锅店、中餐酒店、小餐馆、夜市排档、飞机档等，是啤酒消费的主流渠道，啤酒竞争的主战场发生于此。啤酒竞争的促销费用也花费于此：进店费、买断费、开瓶费、促销导购费、礼品抽奖费等。​ 白天渠道：主要是大卖场、连锁超市、便利店、零售店等，其中现代渠道（超市）里的啤酒主要作为结构性产品设立货架，是地区主流品牌的展示窗口，啤酒对这个渠道的依存度比较弱；而二三类市场里的零售店（士多店、夫妻店）在啤酒渠道中仍然占据一席之地，但对销售与品牌的影响力也在降低。透过对上述终端渠道里各品牌产品的货龄可以判定各品牌啤酒的销售地位、销售速度，而渠道终端垂直细分的结果不仅对啤酒分销模式产生影响，同时对企业的品牌设计、产品研发都产生影响。（2）渠道终端资本化。过去的啤酒销售，找到一个客情好的业务员、再加上一个冰柜、展示柜就可以轻松进店，现在是送冰柜还得支付用电费、占地费，进店费交了还要交质量保证押金，用促销导购不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等，销量不好就会被酒店清场。在这种渠道压力下，短期内获取投资回报的机会非常小，新品牌的上市难度变得越来越大。上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。（3）渠道终端的封闭化趋势。如果说细分化是渠道演变的客观实际，资本化标志着终端自我意识的觉醒，那么渠道终端的封闭化就是啤酒“操盘者”（厂家及经销商）们的一种博弈手法。为什么会出现终端的封闭化趋势？先来算一笔账：一个省会城市的火锅店，有连锁店10家，每家店平均100张台，每天每台消耗2件啤酒，那么这家连锁店的年度销量就是730000件啤酒，按照零售价4~6元啤酒销售毛利5元/件计算，年毛利额是3650000元。即使拿出50%的毛利用于酒店买断、促销等，一家火锅店的利润贡献就是180万元。如果按照市场占有份额计算，前两位品牌会瓜分上述利润的80%，则每个品牌销售商仍然有80万元以上的净利润。对于企业直营来说，封闭终端的手法是两个：一是产品价位上要全系列、品种上要多品牌。比如在安徽合肥的三河酒家宴客时出现如此情形：客人问酒店小姐喝什么酒，小姐一口气报了雪花、龙津、零点、品格等十几个品种，客人问青岛、百威等品牌，回答都是没有，结果只有选择其中的一种。实际上，这些品牌都是安徽华润的产品。二是垄断进店促销权。即使达不到全产品垄断的目的，垄断促销导购的驻店促销权，仍然是实施“终端拦截”的有力武器。对于经销商来说，利用供应商身份的灵活性，对酒店的酒水（啤、白、红、饮）及调味品实施垄断性供应，可以将酒店变成自己的封闭渠道，而这种合作生态一旦建立就会具有强烈的排他性。上述渠道终端出现的三种趋势，将深刻影响啤酒市场的竞争格局，在渠道终端“高额费用”的现实面前，争论、彷徨已经没有意义，新的市场现实需要企业以新的思维方式看待并积极应对。渠道终端的“三化趋势”对于企业品牌的建立产生决定性的影响，这是啤酒品牌征战市场必须予以关注的第一焦点。第三，分销模式篇。分销模式不再是市场的热点，糖酒会招商功能的萎缩反映着酒类营销的变化，但分销管理模式决定着啤酒品牌对市场主动权的把握程度，实际上是所谓啤酒营销的核心。当前啤酒销售的分销模式有以下五种类型，如图1-4所示。A经销商NBCDE图1-4当前啤酒销售的分销模式从A到E五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着形式上渠道掌控力的强弱。从上述变化来看，啤酒分销模式呈现出三大变化方向：（1）由依赖经销商转向直接销售。由于厂商利益矛盾的尖锐化，急于掌握市场主动权的啤酒厂家已经厌倦与经销商的纠缠。而在啤酒销售费用巨额增加的背景下，厂家对于经销商资源的依赖已经越来越小，经销商简单的“通路”角色对于厂家的价值变得很小。因此，大型啤酒厂家选择多家分销（模式B及C）或自建通路（模式D及E）也就顺理成章。（2）由利用经销商资源转向整合分销商资源。模式A及B是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。于是出现模式C及D这两种分销模式，分销商除了担负货款、物流的职能外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。（3）由实体控制转向信息控制。模式E的直控终端分销形式对于厂家在物流、人员、资金、管理等多方面提出要求，实际上是一种难以管理、对系统支援功能要求较高的运作模式。一些厂家正尝试运用网络化的信息工具对销售过程尤其是价格、物流秩序进行管理，如百威啤酒着手建立经销商联网管理系统。实际上，当厂家完全采用模式E进行销售的时候，可能意味着厂家陷入“信任危机”，完全独立地建立自己的分销系统对于大规模销售的产品来说是没有必要的。上述五种类型的分销模式体现了厂商利益的分配格局，同时又是厂商力量博弈的结果。我们认为，对于区域核心点尤其是品牌制高点城市的啤酒分销采用混合模式更为可取，这种模式可以称之为“垂直整合分销模式”（简称F模式），如图1-5所示。图1-5垂直整合分销模式F模式的特点是以最大化整合渠道经销商资源为核心，利用不同类型的产品（小支酒、精制酒、大众酒）对分销渠道进行细分，然后选择分销形式，从而将回款、物流的职能分解到渠道经销商的头上，减少厂家在渠道终端里的资金占用，实现社会资源的最大化利用。F模式不仅保证了厂家对渠道终端的绝对控制，实现货款回笼速度的完全可控性，同时能够让厂家专注解决竞争控制、消费者满意度、品牌忠诚度、市场占有率、渠道信息等战略焦点问题。分销模式的创新与选择对于2005年参与大规模营销战的各大啤酒巨头，是管理决策的核心，将直接决定品牌在市场里的崛起速度，尤其是2005年三大主战区的对垒格局。第四，促销策略篇。对于第一、第二军团的啤酒企业，价值竞争取代价格竞争，渠道资源竞争取代通路促销竞争，产品创新竞争取代广告宣传大战，是促销策略上的三大实质性转变。（1）价值竞争体现在品牌核心定位的设计上。2004年，雪花啤酒接受米尔顿•科特勒的品牌定位规划，开始讲“有情感价值的品牌故事”，一改初期的男人“指手画脚”及中期的“享受心情的释放”，开始与消费者一起“畅享成长”，目的是获取20~35岁青年男性群体的青睐；青岛啤酒在北方则开始灌输“啤酒的原始味道”，试图用建立品类标准的占位策略捍卫中国啤酒第一的形象；燕京啤酒向消费者传播“实力、实在”，也不失为反映企业风格的写照。而如生力清啤的“有点野哦”及力波啤酒“喜欢上海的理由”这样的大创意在2004年的啤酒品牌里却没有看到。啤酒企业在热衷新定位的同时，几乎都在犯品牌定位里的基本“语法”错误：请所有人包括各啤酒的品牌经理闭目在脑海里搜索，上述啤酒品牌在去除一切诉求口号后的LOGO能否如百威、喜力那样呈现清晰没有杂质的图像？品牌定位除了核心诉求的创意外，在形式上必须满足这些视觉标准：LOGO中构图、字形、字体、用色（主色与背景色）的规范性。这原本是简单的VI强制性规范，但在当今的啤酒品牌里，符合这一品牌“语法”规则的只有青岛，其他啤酒品牌在实际执行中都没有呈现完整统一的视觉形象。如此品牌管理只怕要将传播资源的50%白白浪费掉。（2）渠道资源竞争体现在分销模式的选择上。传统销售渠道如模式A、B的竞争始终无法摆脱通路促销—变相降价—窜货倒酒—砸价的恶性循环，导致品牌沦陷怪圈的形成：不促不销、有促有销；不促销是等死、有促销是找死.经销商截留促销费用、批发商截留促销费用、业务员私吞促销费用，厂家投入了大把的促销资源，就是不能到达消费者手里，起到建立消费者品牌偏好的效果。过去的促销策略花了大量的精力研究促销手法、执行监控，而在传统渠道模式下，没有建立管理的平台却企图通过管理控制的手段解决粗放渠道下的市场问题，无异于缘木求鱼。再完美的促销设计没有管理平台的支持，在执行中也必然走样扭曲。当企业选择模式C、D及F后，渠道环节及过程变得清晰透明，价格、货物流向、周转速度一目了然，任何人都无法在暗箱中瞒天过海，促销费用可以准确地达到设计的目标对象。在减少了经销商、批发商、业务员的层层截留之后，促销费用呈现下降趋势。同时，由于对一线动销掌握即时准确的数据，不仅避免了无谓促销，也使费用的效果最大化。分销模式的创新使过去的促销策略变成新渠道模式下的策略性促销，从根本上避免了促销盲目性的问题，也是在更高层面上解决竞争策略及手法。（3）产品创新体现在对啤酒口感（风味）的研究上。标王时代由于产品瘸腿导致广告费超过销售额的案例比比皆是，在啤酒界也不乏其例，而纵观存活到今天的啤酒品牌如燕京、青岛、珠江、金威及后来的雪花、哈啤、重啤（山城）等，无不是其产品口感保持了稳定性，从而在特定地区形成口感偏好，在上述品牌的核心市场都会有“老”与新的品种及称谓区别，如老金威、新金威、老山城、新山城等。啤酒作为嗜好品具有很强的口感对位性，如浙江温州地区流行6度、7度啤酒，珠三角流行11度、12度啤酒，华东、华中流行10度啤酒等，造成啤酒口味的地方差异化。口味创新在啤酒营销中具有关键的作用，珠江纯生的成功充分表明了这一点，百威冰啤（BudIce）的无功而返则令人叹息。想用一种口味统一全国，做到可口可乐的境界不现实，但现在采取地方品牌一地一口味的做法也不会有稳定的未来，尤其对一线品牌。雪花目前在口味管理上的做法应该是一个方向：在雪花品牌之下，用淡爽、特制、精制、特纯、金醇等标识品种及价格属性，区隔口味消费群而不是品牌消费群；同时打造零点品牌来获取雪花以外的品牌消费群。重要的是，华润采用了严格的技术及工艺控制系统，确保各分厂相同品种啤酒风味的一致性。也就是说，你可以不喜欢淡爽而喜欢特纯，但你在成都与在安徽、江苏、辽宁喝到的特纯都是同一种口感。只有先有了产品的同一性，然后才可以谈统一品牌，然后才是全国性品牌传播的有效性。否则，所谓的品牌整合传播都是一种策略的错误、资源的浪费。我们没有去谈那些眼花缭乱的SP手法、新闻炒作、媒体选择，上述的策略才是真正回归原点的“促进销售”的方法，这些策略性问题不解决，热闹好看的SP就无非是一场美丽的烟花盛会，点缀着别人的风景。综合上述，2005年啤酒营销战的新因素，是各啤酒品牌制胜市场的关键，也是必将由成功品牌去演绎与证明！啤酒营销的四种驱动力量及规则：在完成2004年总结及2005年营销战展望之后，还是对自2005年开始的中国啤酒营销战时代的游戏规则简要总结一下，这是啤酒品牌获取全国市场成功的系统保证：（1）渠道控制力。规则1：江山要靠自己打，组建专业化渠道业务队伍。规则2：全面整合经销商资源，化敌为友。规则3：以虚（业务员、信息、互联网）驭实（资金、物流）。（2）产品标准力。规则1：在全国同一品牌下用口感区隔品种及档次。规则2：用统一的工艺及技术标准保证全国性品牌下各品种口感的一致性。规则3：在口感选择上取大舍小，不要企图包揽无遗。（3）组织整合力。规则1：建立垂直整合渠道管理系统。规则2：用策略性促销取代促销策略。规则3：营销管理要聚焦在竞争、消费潮流、信息的三维体上。（4）品牌价值力。规则1：品牌的视觉“语法”必须保持清晰、没有杂质。规则2：用不同的品牌区隔消费群及渠道。规则3：品牌的核心价值及诉求是对语言做减法，说得越少越简单就越好！对于2005年开始的啤酒营销战而言，上述12条规则支撑起塑造品牌的4支强劲的竞争引擎。遵循这些规则，企业的销售就会如顺水推舟，品牌占有率及市场占有率都会呈现双正向增长的势能状态，对销售起到推动保障作用。反之，就会成为阻碍品牌或销售发展的短板。规划得简单，执行就不会简单；执行时简单，规划就不会简单。在市场的角逐里，快鱼吃慢鱼是比大鱼吃小鱼更现实的逻辑，因此，执行必须快速才能比对手早一步达成战略目标。深刻理解这些经过市场考验的规则，用这些规则作为指引未来航向的灯塔，销售的航船才不会遭遇暗礁的撞击，在竞争的惊涛骇浪中才能更快地抵达目标。期待2005年中国的啤酒企业用骄人的战绩演绎正确规则的巨大销售威力。
第三节 如何与上级沟通
四、绩效考核与能力考核
绩效考核与能力考核是比较容易被混淆的两个概念，甚至很多专业人士，例如管理顾问或大学老师都会混淆。工作能力要不要考核？一定要。但是工作能力的考核和绩效的考核不是一个意思，它们之间的差别在哪里？从人力资源专业的角度来讲，能力的考核属于人事测评的范畴，它的考核以素质模型为基础，通过人事测评来实施，其结果反映了这个人与这个岗位的匹配度，而绩效考核则不一样，它是看被考评对象对计划的贡献率，两者之间有四个方面的不同。第一是用途不同。能力考评的结果主要用于晋升、提拔、调职、降职和辞退等使用人方面，而绩效考核的结果主要用于薪酬激励的分配。第二是考核指标不同。能力考核的指标以素质模型为基础，根据目前比较流行的素质模型理论来划分，岗位素质模型一般包含三个方面的素质：一是核心素质（又叫全员通用素质），是基于企业核心价值观提炼出来的，是企业所有员工都应该具备的素质。例如，有的企业的核心价值观是：诚信、专业、合作、共赢等，那么，公司所有的人员都应该是具备这样的素质。二是综合素质或基础素质，就是各个职系的人员应该具备的共同的素质，在他们的职系里，所有人员都要具备。当然，不同的职系有不同的综合素质，比如说做营销的人要具备营销的综合素质，和做研发的人要具备研发的综合素质一定是不同的。三是专业素质，同一个职系里，不同的专业需要不同的“专业素质”。这样，公司中任何一个人都应该具备三种素质：专业素质+综合素质+通用素质（或核心素质）。基于素质模型的能力测评得到的是一个人的“人-岗匹配度”，而绩效考核的指标来源于岗位的工作职责和当前的工作重点：你做什么我们就考核你什么，我重视什么我就考核什么。第三是能力考核和绩效考核的周期不一样。从理论上来说，绩效考核的周期可以为每天，甚至以小时。由于成果的达成周期决定了绩效考核的周期，所以企业里高层的考核周期通常要比中层的考核周期长，中层的考核周期比基层的考核周期长，而能力考核的周期一般来说是一年。第四是考核者不同。绩效考核的考评主体通常是被考评对象的直接上司，这是一种最典型的情况。除此之外，被考评对象的服务对象也可以作为考评主体。比如某集团公司总部行政总监的考核主体，除总裁之外，事业部的总经理也要对其进行考核，实际上也就是我们所说的内部考核。能力考核的考核主体通常是多元的，甚至是360度的，有的企业还会请一些外部的专家来参与能力考评，所以绩效考核的指标不包括能力考核。明确了以上四个方面的不同之后，就会更深刻地理解：所谓的绩效管理就是管理者确保企业各团队和人员的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致的过程。
七、总结："战略与执行共生"的BLM 模型
在全球化与数字化交织的商业环境中，BLM模型为企业提供了"可复制的成功方法论"——它不是理论空想，而是IBM、华为等顶尖企业验证过的实践体系；它不仅适用于大企业，更能为中小企业提供"以结构化能力对抗不确定性"的武器。正如牛俊伟老师在书中所言："三流战略+一流执行力可成就一流企业，一流战略+三流执行力只能沦为平庸。"对于中国企业而言，掌握BLM模型的核心不是模仿工具形式，而是理解其"战略与执行共生"的底层逻辑，结合自身实际持续迭代，最终实现从"存活"到"引领"的进化。
第六章 4P皆传播
企业成功需要创新精神
 在罗静婷看来，团队的稳定性和强势性是保证企业成功的重要前提。稳定性就是团队要忠诚企业，强势性就是一定要具备华为那种狼性。罗静婷的人生格言是：人生是一个不断学习的过程，需要不断反省，不断纠正。她很崇拜国美前董事长黄光裕雷厉风行的做事风格及其决策的果断。同时也欣赏华为任正非的低调做人高调做事的态度。事实上，罗静婷身上的特点也很鲜明，做事雷厉风行，决策果断。这可以从甘雨亭的几个发展阶段来谈。假如，没有罗静婷的果断，就没有甘雨亭的今天；假如，没有罗静婷对新生事物的不断尝试，也没有甘雨亭的今天。在沿江路，隔壁另外两家零售商是由9个老板合伙开的，当年一共4个门面，是甘雨亭最强劲的竞争对手。如果那9个老板有创新意识的话，一人开一家店，到今天至少会有10家店。但现实的情况却是，他们现在只剩下2个门面了，另外2个门面也关掉了。“其实那9个老板的能力并不比我们差，当初他们的业务水平绝对比我们强，但就是因为缺乏发展观，缺乏创新理念，最后落伍了。”甘雨亭发展到今天，有几个重要的阶段创新：一是从单店到连锁，二是为了连锁建配送中心，三是信息化管理系统的搭建，四是自持物业。目前，甘雨亭已经有9家店铺是自持物业。这几件事情足以说明，在创新过程中，需要觉醒，需要果断。如何养成这些品质？最简单的方法就是多读书、多请教。大多数时候，罗静婷看的是管理类的书。给她印象最深的一本书是写黄光裕的。“书中描述黄光裕的管理非常精彩，最让我感动。”罗静婷做读书笔记最多的一本书，是郭凡生写的关于股权激励的书，《中国模式：家族企业成长纲要》。
第1节 处方药的院线营销规划
很多企业一谈到处方药院线营销就用学术推广，总认为学术推广是万能的，什么药只要用了学术推广就有希望、一试就灵，销量就会直线上升。结合多年的院线销售经验，我在这里谈谈对院线营销的看法。在外资企业制药巨头进入中国市场后，专业化的学术推广被医药同仁熟知，人家多专业，一线医院销量最大的就是外资和合资企业的产品，国产的产品销量就是不如人家，同一个市场的运作差距怎么这么大呢？国内医药企业就学习人家的营销方式——学术推广，人家有学术推广队伍咱也建学术推广队伍，可是用起来却不如人家灵，这是为什么呢？我认为单纯地学习人家的营销模式只能学到一点皮毛。很少有企业重视产品的研究和挖掘，学术推广的一个大前提就是要有合适的产品，不是凡是处方药都可以进行学术推广的，去看看外资企业和合资企业做学术推广的产品属于什么类型。本人对外资或合资的药“深恶痛绝”，因为在操作院线处方产品时总是比不过人家，于是就进行调查，得出了几个值得深思的结论。（1）人家的药在同类产品中具有很大的操作空间。（2）人家的产品质量确实过硬，同规格的产品疗效的确超过国产处方药。（3）人家专注于某个治疗领域，而且在这个治疗领域有大量的临床数据做支撑。（4）促进产品销售的不仅仅是药效和操作空间，还对产品附加了很多内容，强化了产品卖点，比如，本领域的某种病的治疗方法。（5）人家并不单纯地劝说医生用自己的药，说自己的药如何好，而是拿出让医生信服的解释，获得了医生的认可，让医生觉得使用其产品风险小，因为医生用药是要承担风险的。（6）人家的学术推广队伍很专业，不像国内企业的队伍鱼龙混杂、水平参差不齐，比如，国内企业不管某些人能不能做学术推广，只要是销售过药的、学过医或学过药的人就招过来组建学术推广队伍，就去给医生开学术会议。（7）人家的每个品种都有明确的定位和目标医生，学术会议的目标很明确，就是循序渐进地改变与会者的观念，这个观念包括疾病方面的、治疗手段方面的，最后才是产品方面的。一、国内医药企业如何进行院线营销在这里，我提出一些自己的看法，建议您千万不要从中抽取一点或几点，因为这些东西是系统的，各个关键点是链条上的环节，切断一节整个链条都会没用。（一）分析内外部环境，找出细分市场和目标群体医药企业应该对自身所处的位置有一个清晰的认识，你的产品种类或许很多，但你要知道你的细分市场和患者消费群体在哪里，你所擅长的或者你的研发方向和你的竞争市场一致才是你具有优势的细分市场。当然，如果在别人已经做得比你好的情况下，你不宜选择这个市场，应该进入其他市场，或者你能够规模化生产实行低成本战略，或者你找到差异性，给你的产品附加增值内容，与竞品形成区隔。比如，国内有几个降血脂的药品都是围绕着LDL-C、HDL-C、TG和TC进行比较的，没有形成差异化。没有差异化的产品，在市场竞争中就没有优势，很难突破营销瓶颈。一般情况下，初期患者消费群体远大于重症患者，所以企业应将相应疾病的初期症状者纳入自己的细分目标群体中，同时还要研究竞争对手给予目标群体的价值，在成本可控情况下，企业要给予目标群体更好的医药产品和附加服务。（二）分析自身资源，找到最佳或较为合适的资源配置方案在中国的院线市场，随着医药新政策的出台，招标肯定会持续扩大范围，医院用药、新农合、社区等，凡是可控的或可参与的用药都会进入招标范围，这迫使医药企业必须根据自身的实际情况构建招标体系。处方药营销在中国进入主流消费渠道的前提就是中标，之后才能进行学术推广，这要求企业在确定细分市场和目标群体的前提下，分析现有的或将来某个时间拥有的资源和能力，分阶段地配置资源，使企业通过中标进入细分市场、做大销售规模。比如，一线城市竞争激烈，你可以选择二线、三线甚至农村乡镇市场进行系统化处方药营销，采用外围逐渐向内围扩展的方法也未尝不可。（三）收集信息，评价现有产品和预测未来疾病发展趋势收集信息，评价现有产品和预测未来疾病发展趋势，兼并或收购其他医药企业，找到合适的产品，分析找出的产品并深挖其潜在的卖点。很多医药企业现在具有的产品资源缺乏竞争力，这是有历史原因的。有心计和有能力的企业应该组建联盟式的研究团队，这个团队绝不是企业自身人员组建的，而是和几个或几十个具有研发资格和能力的医院组成的战略联盟。这个团队会根据未来疾病的发展趋势选择药物和确定研发方向并进行临床实验，企业市场部应该对拟定研发的产品或投入市场的产品付诸商业卖点，当然是在产品本身具有好卖点的前提下。同时，也可以利用团队对现有药物进行二次开发，寻求新的卖点和独特销售主张。获得具有竞争力产品的最快途径就是兼并、收购，通过考察现有制药企业、科研院所等找到在未来市场具有很强竞争力的产品，直接收购企业，可以获得其产品和团队。整合后的企业会比现在的企业更有竞争力，江西济民可信的发展路径值得大家借鉴。（四）谋划市场布局任何企业都不能在各个市场都具有很强的竞争力，所以医药企业要分析现有的市场环境，找到适合自己的地理位置和竞争位置，专注某个区域、某个细分市场，做到最大、最好、最强就可以了。我认为任何企业都应该建设根据地，不能做墙上芦苇，必须争夺两大市场——根据地市场和细分市场，对这两个市场我们可以投入较多的销售资源、配置较多的营销人员和专业化的学术队伍。两大市场以外的区域市场交给专业化公司和经销商即可。比如，我个人就倾向于在一线市场找专业公司，二线、三线市场自己进行学术推广，实行差异化管理和投入资源。（五）组建专业化学术推广队伍专业化学术推广队伍不是销售队伍，也不是研发队伍，更不是策划队伍，但必须具备销售队伍、研发队伍和策划队伍的能力和素质，所以说组建这样的团队比较困难。这个团队对内要研究产品的商业卖点和根据市场需要对企业产品策略提出建议，对外要进行专业化学术推广活动，联结各个学术团体为产品的研发进行调研以明确研发方向，同时在一定程度上发挥销售队伍的功能，如建立联系、加深客情关系、和当地的学术团体建立战略联盟关系。这样的团队才是专业化的推广队伍。（六）“游走式”学术推广医药企业没必要在每个销售区域市场都设立专业的学术推广队伍，有一个素质较高的队伍足以应对全国的学术推广活动。学术推广队伍建立后，由于学术推广队伍是企业的稀缺资源，必须充分发挥其作用，这就要求企业整合和规划营销体系。比如，按时间设定活动，或在年初制定的营销大纲中确定今年要组织哪些活动，在哪些地区开展学术推广会议，销售队伍、市场部和学术推广队伍如何配合等，总之，医药企业的学术推广队伍要采用“游走式”的市场活动，以充分发挥其价值。销售队伍是驻地队伍，在本销售区域市场内公司设定多少专业学术推广活动要进行规划和申请，经市场部整合所有销售区域市场的活动要求后，配合市场部、学术推广队伍开展相关的市场活动和学术推广活动，在活动后还要追踪客户意图、建立或加深联系，使学术推广活动的效果持续扩大。（七）企业品牌形象的支持虽然处方药不允许做广告，但企业可以通过OTC广告，建设品牌从而拉动处方药销量，如哈药六厂和海王集团，都采用了这种品牌营销策略，专业化学术推广活动一定要和企业的品牌建设结合起来。医药企业还可以通过社会公益活动塑造品牌形象带动处方药销量，处方药传播的主要对象是医生，因此，持久的学术推广是处方药传播活动的重点。常规的学术推广常以“新产品、新规格上市”和“继续教育、获得晋升分值”等为由头，医生对此已司空见惯，很难提起兴趣。而以公益活动为契机邀请医生参加会议，更容易获得医生的认可。另外，专业媒体广告也是处方药传播和企业品牌塑造的主要途径。医药企业要整合现有传播资源，整合推出各种传播手段，对医生和患者等目标受众集中发力，抢占企业认定的细分市场，循序渐进改变医生的疾病观念和处方习惯。（八）充分发挥市场部的策划功能，强化招标和公共关系建设工作虽然很多企业都有市场部，但是市场部的作用并没有充分发挥出来，在专业化学术推广活动中市场部极其重要，专业化学术推广要求强化市场部的产品策划的功能，加强对产品在药理、药效学和临床方面的研究，建立企业自身的临床数据库。这样学术推广才能有的放矢，不至于像目前很多企业的学术推广会议那样“放空炮”，让与会者听着心烦，让演讲者讲着尴尬。（九）净化销售团队，提高销售人员素质精简不适合的人员，吸收适合企业处方药营销战略的人才，优化人才结构的配置，把复合型的专业化学术推广人才、高素质的销售人才、能力较强的市场策划人员、产品管理人员等吸纳到企业中来，组建强势的营销团队，并寻找高素质、具有很强领导力的营销带头人，让“老虎领着狼群”去和国内企业、外资企业或合资企业竞争。（十）结合新农合和社区进行学术推广很多企业都盯着这块大蛋糕，可具体怎么做始终没有套路和章法。我为一个大型制药企业做营销项目时发现，企业员工觉得拉拉关系进了目录，跑跑诊所、深化感情就够了，这种老套的做法会把这个市场做“残废”的。（十一）监控推广资源的使用情况和强化资源配置处方药营销需要很多资源，企业的销售资源有限，是和企业运作成本挂钩的，在建设院系营销体系的同时要注意同时强化监控处方药销售资源的使用情况，在资源配置上要有策略、有阶段性、有考核，要和参与人员的个人收入挂钩，不能放任营销团队随意使用甚至浪费资源。（十二）建立和强化处方药营销体系处方药营销是个系统工程，哪里出现纰漏或者配合不利都会造成市场失误，结果就是销量难以提升。专业化学术推广只是处方药营销体系的一个环节，还有其他重要环节，整体强化才能屡战屡胜。总结：处方药院线营销首先应该规划营销战略，明确企业处方药的发展方向，才能着手进行适合企业、适合市场、适合消费者的产品线规划，把产品这个营销核心解决好后，才能进行市场布局和团队建设。总之，要用系统的规划去做处方药营销，别只学人家的皮毛。二、处方药深度营销案例——工夫在诗外与医院做业务，基本是处方药业务，很多业务员总是感觉业务做得很牵强，这就是没考虑处方药深度营销的后果。医院深度营销直接牵扯到情感联系，和医院合作时间长了，就不是单纯的利益牵扯了，业务员还要做很多事，否则关系就生硬了。所以，合作时间长了，就是朋友，大家像朋友一样谈论事情，有时间一起谈谈自己工作的苦恼或困惑，相互出主意、想办法，甚至帮助对方做一些业务以外的事情，这样，合作才能更长久，相互之间会更加信任对方，在业务上就会关照你。有一家妇科医院，在当地是唯一的一家妇科医院，这家妇科医院前些年一直是当地的妇科权威医院，妇科病患者基本都到这家医院就诊，医院经常给员工发放福利，逢年过节就发大红包。很多妇科相关专业毕业的学生都是挤破脑袋往里钻。可是后来，地方上两个三甲医院对妇科提高重视，增加人手并配置了很多现代化设备，这家妇科医院的日子就不好过了。当时我们正在和这家医院进行5个产品的合作，每年销售额200多万元，也算是一个大客户了，我和院长非常熟，经常没事就和院长聊天。有一天，院长大人愁眉苦脸地坐在办公桌旁，一边摇头一边叹气。我正好进来，院长大人一句话险些吓坏我：“今天有事，没心情和你聊天，你忙你的去吧。”我没有走，这不是咱的风格，我坐下来，看看院长，说：“啥事让你这么头痛，说不一定我还能帮你出出主意呢。”院长随口说：“还不是因为医院的效益，现在竞争这么激烈，要过节了，我们连好一点的福利都发不起，员工怨声载道，背地里说我的领导能力不行，你说我能不生气吗？现在两个大医院的效益非常好，病人都跑那里去了，我现在正头痛怎么改变这个局面。”我说：“院长，你别着急，这事交给我，我帮你搞定，不过你得配合我。”院长看看我，我接着说：“咱们分两步走，第一步，我们搞个市场调查，看看妇女对我们医院的看法和选择就诊医院的标准；第二步，根据调查的结果我们再制定对策。”院长有些迟疑：“反正我一时也没注意，那你就试试吧。”于是，我回去做了一份调查表，又和院长仔细商讨了细节，就让我的女部下加上医院的护士一共十多个人去做问卷调查。调查结果如下。（1）现在的妇科医院的服务态度不如那两个三甲医院的服务态度好。（2）不知道妇科医院的水平怎么样，尤其是新的家庭主妇对妇科医院了解很少。（3）妇科医院设备比较陈旧、设施太差。根据调查结果，我和院长花了几天时间，反复讨论细节，最后制定了一个提升妇科医院竞争力的实施方案，方案主要内容如下。（1）由妇科医院申请50万元用于装修医院（细节略）。（2）对医院医生进行为期两天的服务意识教育，改革绩效考核，把对患者的服务态度计入绩效考核，每周进行服务评分考核，层层监督，以科室为单位，每周根据服务评比结果，奖优罚劣（细节略）。（3）医院整体利用中秋季和十一放假期间，在广场进行为期三天的宣传活动。这次大型宣传活动设置了主题和详尽的活动内容，并利用报刊、电视、电台、网络、POP和家庭直接投递的DM作为交叉载体进行宣传。（4）每个科室每月进行一次进社区、搞服务、提高妇女健康意识的活动（细节略）。（5）妇科医院设置专门的预约电话，提供电话预约服务。为节约病人候诊时间，方便患者来院就诊，医院实行预约制度，患者可以通过预约电话预约挂号。电话预约可以直接点名选择就诊医师，每月进行评比，每月预约超过20次的医师有奖励，惩罚预约次数不到20次的医师，对连续5个月达不到20次的医师降级使用。（6）全年无休、提供夜门诊服务。推行全年无休及夜门诊服务，时刻开通绿色通道及全程导医陪护服务，更好地解决了本地患者周末看专家、外地患者假日看病等难题。（7）申请配置孕妇预产和严重妇科病人专用接送车辆，接送范围100公里内免费。（8）一站式服务。对重症患者和待产孕妇实施一站式服务，许多患者在患某种疾病的同时常伴有其他疾病。为解决就诊流程繁琐问题，医院成立妇科疾病会诊系统，为患者简化一系列的就诊流程，避免了病人到处求医的难题。（9）孕妇全程服务项目。孕妇从怀孕开始，妇科医院对来就诊的孕妇提供全程服务，对孕妇日常用药、活动和保养予以指导，必要时上门服务，孕妇全程服务由固定医师执行。（10）和社区建立联系，随时更新和掌握全市孕妇情况和数据。上述方案实施后，经过3个多月的努力，妇科医院的就诊量和收入明显增加。所以，做处方药不要盯着业务不放，除了关注利益，业务人员还要做工夫之外的工作，这样才能保持长久的合作。
2.物流成本的核算与控制
物流成本占据着企业成本核算一个比较大的部分，但容易被忽略。企业除了从生产成本中详细地对产品的构成成本做出统计与分析外，还需要把物流运输和配送成本纳入考虑的范畴。只有这样，整个产品的价格核算才能清晰，才能让企业盈利并得以生存。图12-1物流成本“地位”图物流成本按不同的标准有不同的分类，按产生物流成本主体的不同，可以分为企业自身物流成本和委托第三方从事物流业务所发生的费用，即委托物流费。在第九章里，我们介绍了企业的物流配送特点，即自有车辆+第三方物流的配送模式。因此，在物流成本的核算与控制里面，也会从自有车辆与第三方物流两个配送模式，通过物流费用的构成、产生的原因、操作过程中出现的成本费用的增加等问题，做出分析与有针对性提出一些控制方法。对于自有车辆的成本核算，要了解自有车辆的日常费用组成部分。自有车辆的费用由固定部分费用和变动费用两部分组成。固定部分费用包含车船税、运管费、营运税、年审费、营运证年审、车辆定级费、保险费和与车辆部件相关的一些费用（如更换车厢或行车所需配备的灭火器等辅助性材料），以及车辆的折旧费。对于拥有危险品车辆的企业，还会有车检费。如果是采用挂靠的形式有车辆的，还会存在挂靠停车费、挂靠费。这些费用都是每月或每年定期产生的。变动费用则是车辆根据自身的配送次数和配送任务而产生的能源性消耗和车辆备件的损坏等费用。一般包含路桥费、燃油费、配件费、轮胎费、机油费、维修/修理费、电池费、润滑油等费用，甚至还包含司机在配送过程中所产生的餐费、通信费等。这部分费用的多少与车辆的行程及保养有直接的关系。自有车辆所承载配送的产品数量或路程公里数。对于单一物流配送模式的企业，当月所销售出库的数量即配送的数量。而对于自有车辆+第三方物流两种方式共同存在的企业，在做数据统计时，就应该制定统计的原则，让日常仓储操作的人员有针对性地对相对应的数据进行记录，或利用系统对日常的操作数据进行标识记录。只有这样，才能更清晰地对不同物流方式的成本进行核算。不仅仅从数量上衡量费用，还可以从多个维度考量运输费用成本。如从所运输的路途公里数，即元/km。这里则需要自有车队每辆车对每次行走的路程公里数进行记录，或利用GPS工具对行程进行监控与统计。只有这样，才能获取成本核算所需要的数据。用于成本核算的费用，必须是实时产生的费用，不能以计提费用为核算的内容，这会导致所核算的数据不真实，存在一个月多一个月少的情。另外，要沿用统一的核算原则。由于车辆费用里包含了固定费用，而有些固定费用不是每个月产生的，是有季节性或有特定时间的。因此，是否把这部分不是每个月都产生的费用纳入核算范围里，还是把其剔除后按一定的规则再平摊到运输费用里，企业根据自身对成本核算的方式来选择。但前提是必须标成本核算的内容或条款，以便弄清核算运输成本，最终用于产品的成本核算与定价。自有车辆费用分析如表12-2所示。表12-2自有车辆费用分析表区域公里吨位费用元/吨元/公里A10000.00140000.0025000.00178.572.50B28000.001160000.0070000.0060.342.50C2350.00110000.006000.0054.552.55D30000.00240000.0080000.00333.332.67合计总里程数70350.00　　　　合计送货总量　1650000.00　　　合计总运费　　181000.00109.692.57对于第三方物流的成本核算，也是需要从其成本结构做出统计与分析。（1）明确企业所合作的第三方物流商。一般情况下，企业采用物流商的原因是所运输的路径已经超越了企业本身所能运输的能力，或经过运输成本核算，物流商的成本比自有车辆的运输成本要低。因此，根据企业的业务范围，拥有的使用物流商包含海运、陆运、空运、铁路运或管道运输等模式。（2）确认各物流商的物流费用核算方式。如海运物流商，即使是同一个目的地港，但在不同的港口起运与不同的航线也存在不同的价格。它一般是以整个集装箱的包干运费＋拖车费用＋滞港费用来核算的；但一些目的地港为国外的，还会存在有报关费和货代费用；而陆运以又称汽运，是反应最快的物流运输方式之一，通常情况下按吨位来计算运输费用。而对于一些陆运物流运输商，它还会对上门提货的数量做出规定，此时也需要把运输出去的一部分运输费用或上门提货的费用包含在里面做成本核算。总之，就是需要了解清楚每一个物流运输方式的特点及其产生费用的部分。（3）不同物流商的发货统计分析。对不同的物流运输商所承运的产品数量做记录，或利用系统工具做好发货数据的收集，并且对不同的物流运输商在承运商品的过程中产生的一些异常费用做好登记。只有这样，才能对所核算的物流成本归集最准确的数据进行分析。总的来说，无论企业运用多少种物流运输方式，在成本核算与分析里，最重要的是把每一种物流运输方式所产生的费用和承运的数量做好记录。只有这样，才能真正与筛选物流供应商时的价格做出对比，物流成本是否合理与达到最优状态。第三方物流的成本费用统计与分析如表12-3所示。表12-3第三方物流的成本费用统计与分析表物流商名称票数（柜）承运重量（t）柜货海运费柜货本地费异常费用元/t备注（USD）（RMB)A10020009600017000018200142签证费B10200200002000084000620电放费C4072035000690005500152电放费改单费D1530020000250000150　E601080600003500080089改单费F7105700070001000143电放费总费用2324405238000326000109500　在物流费用的控制上，按不同的物流运输方式所产生的费用或费用的组成，可以有针对性地采取措施对其进行控制和节约。在自有车辆上，所产生的物流运输费用比较大的部分为路费、燃油费，这两个方面的费用均为变动费用。路费随着不同路线的选择会出现不同的金额。因此，合理规划物流路线是物流费用控制与节约的首要条件。与业务约定订单的配送的达成周期，这个目的是为了让不在一条路线上的产品配送有一个“凑单”的反应周期，提高车辆的满载率，减少小货量的单独配送业务。因为物流费用成本的规律是：货量越多，所走的线路越专一，它的单位物流成本是最低的。如果企业的配送在某一区域范围内出现频繁送货但货量不多的情况，考虑在此区域内设置外仓做配送是一个不错的选择。对于路桥费，如在珠三角区域的企业，自有车辆在做产品配送的，如果既要提高物流运输效率和车辆的使用率，又要降低路费的，可采取产品配送时走高速，回程时走国道的策略。这样的模式可以使车辆在单天做二次配送，提高了车辆的使用效率；选择一程走国道，能减少一程的路费支出。车辆不需要做二次配送时，可以在回程时再次利用货车投入到承运的物流行业中，即利用路线，顺便提取企业生产所需的一些原材料或包装物，还可以在当前流行的“货拉拉”渠道承接回程运输业务。这样不仅仅可以加大车辆的使用效率，也可以降低企业的原料采购成本，或利用运输市场弥补车辆“只消费不创收”的费用支出缺陷。另外，车辆的修理费及配件费用也是物流费用里面占据比例大的费用之一。车辆维修频率高，不仅导致运输配送成本高，还影响整个配送业务，导致客户满意度下降。因此，日常因制定定期的车辆维护与保养计划，利用运输配送空闲全面审查与维护车辆的配件，延长车辆的使用寿命，降低配件的更换频率，减少车辆的紧急维修，提高配送服务效率。从第三方物流的费用结构看，它的运输配送价格主要由物流供应商的承运价格决定。因此它的费用控制与节约首先是在对物流运输商的选择上，由采购部门、仓储物流部门、业务部一并对供应商的服务与价格进行筛选，并按共同的标准确定性价比高的物流供应商承运企业的产品，或通过招标的形式选择供应商，并与物流供应商共商确定服务条款。同时制定一系列与物流供应商对接相关的操作规范，并对整个物流配送过程的操作做好操作服务约定，双方按标准作业操作，减少异常情况而产生的异常费用。另外，规范企业内部人员对第三方物流运输商所承运的产品的操作行为。第一，如果企业内部拥有分厂，两地之间物料一定会频繁来往，因此在企业内部要依据不同工厂的配送价格规划好不同工厂所覆盖的运输配送区域。如果两地确实需要物料来往，物料的发运务必与订单一致，并需要双方共同审核跟进，否则将出现一方要货并安排了发货时间，而另一方未发货，导致不能及时发货产生异常费用。第二，一般企业都设置外仓，外仓的设定就意味着企业想通过外仓的库存来达到订单交付响应度高的目的。此库存需要根据所覆盖的区域的销售计划来设定，如果业务部对它的销售计划把握不准确，将会导致库存过高，造成企业在压资金大，或库存过低，不能及时满足订单交付，最终失去外仓的作用。因此，企业在设定外仓库存时，需要以库存补充周期为一个周期来与客户确定接下来的需求计划，及时、准确地补充库存至外仓，达到既不过大地压库存也，又能及时满足客户需求的目的。第三，对于第三方物流的运输模式，还有一种比较特殊的且在正常的运输模式下，物流成本比正常的低的情况——包车。企业的仓储物流部应根据订单的需求或业务部提供的订单预测，按最大量进行凑货约物流运输车辆，这样既可以减少分散走货带来的问题，又可以提高整个产品配送效率，降低物流成本。对于物流费用的控制与节约，一切都是从数据的统计与分析开始的。不同的成本费用通过日常数据的收集后，分析其合理的费用范围。日常操作中通过对成本核算的结果对物流成本进行管控，对于异常问题制定解决措施，一步步通过优化操作的方法规范物流配送服务，以最优的方案与相对应的物流运输商合作，提高运输配送效率与降低运输成本。对于企业来说，大数据的统计与核算告知：一个企业的物流费用一般占据销售额的4%~30%。案例12-1业务员的要求合理吗某企业拥有自有货车，用于日常的送货业务。2017年9月30日，业务员A气哄哄地打电话给物流经理投诉：“为什么××客户的货总是不送？是不是嫌弃货量太少了？现在客户处于开发状态，今天的200kg成功，意味着未来100吨/月的业务量，你们是故意不配合的吗？”物流经理平复了业务员A的火气后，向物流主管了解情况。物流主管解释：“明天所有车辆都排满了，并且每条路线上都是满负责运载配送的，没有去××方向的路线与其他货了，只有200kg这个方向的，所以就没安排这条线上的客户送货。”对于影响了业务员的开发问题，物流主管也气哄哄地说：“这个客户都开发3年了，每次都是200kg，而且是3个月才来一次订单。这么多年都上不了量，还说我们不送货会影响客户的使用和上量，简直就是胡说。”物流经理了解情况后，到业务部找到了业务部负责人，想解释这件事情并对此类配送做一次沟通。在物流经理说了他的目的后，业务部负责人也气哄哄地说：“我已经来公司5年了，5年来你们物流部都是这个样子，完全没有改变，也没有为我们业务部着想。我们开发和维持一个客户多不容易啊？每次都被你们物流配送拖后腿。没什么好谈的，以后遇到这些我们认为重要的客户，只要是我们业务总监同意，你们即使不计成本，也要协助送货。”面对这种情况，物流经理表示：业务员想尽快发货可以理解，令客户满意是企业所有人的责任。但这些都与成本/费用相关，如果仅仅是由物流部管控物流配送成本，是无法完成的。面对“公说公有理，婆说婆有理”的情况，大家该如何是好？
1、退步示弱——山穷水尽疑无路
比如：“真的没有价格空间了。”“我们从来没有卖过这个价。”“这已经是特价了。”“你过来几次了，我能给你早给你了。”这样说的目的是告诉顾客，自己无权再让价，以防止顾客得寸进尺，把双方的讨价还价拖到胶着状态，逼迫顾客投降——放弃再砍价。如果顾客退缩，导购员就大功告成；如果顾客不依不饶怎么办？导购员只好使用请示领导的“杀手锏”。
一、晚上打电话效果最佳
招商人员晚上给客户打电话效果最佳，这也是电话招商技巧。为什么招商人员经常会晚上加班？这是因为一些客户白天上班，晚上才有时间跟招商人员电话沟通。招商部晚上加班的情况特别多，招商人员一般会加班到晚上9-10点。大量招商实践表明招商人员晚上8-10点与客户沟通招商成功率最高。客户白天上班，忙着处理单位的事情，晚上他有闲暇时间，愿意跟你电话沟通，听你分析市场，讲很多招商案例。招商部不必强行要求招商人员在公司加班，他们在家照样可以与客户电话沟通。
在上古大洪水的时代
下面箕子就讲了一段著名的上古神话。“箕子乃言曰：我闻在昔，鲧堙洪水，汩陈其五行。帝乃震怒，不畀洪范九畴，彝伦攸斁。鲧则殛死，禹乃嗣兴，天乃锡禹洪范九畴，彝伦攸叙。”箕子就告诉武王：我听说啊，在远古大洪水的时候，舜帝启用鲧这个人来治理洪水，但是，鲧用的“堙”这种方法，结果就很糟糕。糟糕到什么程度呢？就是“汩陈其五行”。汩，指水流混乱无序，泛滥成灾的样子；“汩陈其五行”就是鲧用“堙”这个方法去治水，结果反而把水越治越乱。五行，指水、火、木、金、土，是中国古代对物理世间基本元素的概括。五行之间，本来是通过“生克制化”的一系列作用，让世界呈现出有条不紊的秩序来，使人类能够自然地生养繁衍，《洪范》里有专门讲到这方面的内容。但是，现在让鲧全部给搞乱了，“汩陈其五行”，就是水、火、木、金、土完全不按章法出牌，那么，季节就会反常，各种灾害就会横行。鲧所用的方法是“堙”，就是我们平常说的“水来土掩”。估计跟我们现在一样，在大江大河上到处修高坝、筑河堤，一方面封堵河水，使其能蓄水为用，另一方面填塞河道两旁的滩涂，将河水控制在河道中央，使沿江沿河的城镇居民有更多的土地空间。鲧用“堙”治水，就是“以土克水”，这是常用的方法，看起来是中规中矩，符合“五行生克”的道理。但是，为什么他没有把水治好呢？其实，五行生克之理的运用，需要有很精微的把握，才能灵活运用。平常时段，当然是按平常道理运用的，但是非常时段，就需要非常的办法。上古大洪水的时代，可以说是全球性的大水患啊！在世界各个民族的早期记忆里，都有这样的集体伤痛。一般情况下，“兵来将挡，水来土掩”，把河堰堤坝筑好，就基本能保证水患不能为害了；但是，当处于天下滔滔皆水的非常时期，就不能按常规出牌了。虽然土能克水，但是，当水过旺、过强的时候，水会反克其土，这时候水势借反克之力而来，那就更加势不可挡了。舜帝让鲧来作为执政官，来治理天下，结果治理得乱七八糟，尤其是在治水的时候，用“堙”这种方法，不但没有把洪水治理好，反而淹没了更多的地方，黎民百姓糟了更多的罪。所以，“帝乃震怒，不畀洪范九畴”，舜帝非常愤怒，“洪范九畴”这一套治理天下的大经大法，就是不交给了他了。畀，就是给予的意思。尧舜禹的时代，是以“天下为公”的禅让时代。当尧帝老了的时候，就把天子之位禅让给大舜。在正式禅让之前，先让大舜代理天下的最高执政官，因为大舜把天下治理得非常好，这才正式把帝位传给他。那么，舜帝实际上也是想通过治水来考察鲧的能力，如果他能够因此而把天下治理好的话，就会把天子之位禅让给鲧。可惜鲧没有这个本事，而且因为他生搬硬套的僵化治理方式，使天灾加剧，转为人祸。“彝伦攸斁”，彝伦，就是指伦常、人间五伦；攸斁，就是败坏、混乱。
格物，致良知
说到这一点，我们一定要注意！我们说精神垃圾，你不要以为只有那些杀人放火的念头才是精神垃圾，只有那些丑陋的念头才是精神垃圾。不一定的！有些我们以为是善的、美的、好的念头也可能成为精神垃圾，也需要我们清空。为什么看起来好的东西、好的念头也需要清空呢？我们打一个比方。在传统文化中，经常把我们的心比喻成一面镜子，在我们没有各种念头的时候，就像我们的镜子上面没有任何灰尘，它就能够照见一切东西，照见各种事物。但是，当我们心中有了各种念头时，不管这念头是什么样的，不管是善还是恶，就像镜子上面蒙上了灰尘，镜子就不会真正发挥“照”的作用了，也就是说我们的心，就无法发挥“知善知恶”的功能了。对于心这一面镜子来说，不好的念头是对镜子的污染，而好的念头一执着了，也是污染啊！比如，镜子上涂了臭狗屎当然是污染，但是你给镜子上涂了八宝粥，难道就不是污染吗？这些东西同样阻碍了镜子的作用，它的功能同样不能很好发挥。我们的这一面心镜也同样如此。所以“格物致知”，就是要把我们心中的是非善恶，不管是好的还是不好的念头，要随时随地清理干净。只有清理干净以后，才能发挥知善知恶的良知能力。在这一点上大家一定要注意，不要以为好的念头，好的东西你就要留住，抱住不放。今天公司给你发了奖金当然是好事，但你高兴得天天想着奖金、抱着奖金睡不着觉、吃不下饭，那你就成问题了。王阳明的“格物致知”之说，自战国时期《大学》这本书写出来，到秦始皇焚书坑儒以后，“格物致知”的原意可以说被埋没了一千多年，一直到明代的王阳明先生这里才重新放光，可以说是王阳明把“格物致知”的精神，重新引回到大人君子之学的正理上，引回到心性修养的正道上。这正是大学之道的起点。对于王阳明的“四句教”，哪一条是最重要的？当然是“无善无恶心之体”最重要，得体才能起用嘛，认识这个心体至关重要。但是，一般人修养不够，心体不那么好认啊！所以，对于我们一般人的修养来说，最实用、最有效、最具可操作性的要点，应该是第三条“知善知恶是良知”。为什么我要这么说呢？因为心体是无善无恶的，或者说是无形无相、不生不灭的，不管你是恶人也好，善人也罢，不管你是圣人还是小人，心体都是一样的，根本上就纹丝不动，没有任何差别。所以，对于我们个人修养来说，心体的这个道理，是王阳明先生作为一个理论基础提出来的，严格地说，它和我们个人修养的关系不大。因为不管你修还是不修、做还是不做、做对还是做错，对心体都不会有任何影响。禅宗爱说“虾跳不出塘”，你这么个小虾米，无论你怎么蹦怎么跳，也蹦跳不出“心体”这个永恒的池塘。所以，对于我们的人生修养来说，最关键的是在心的功能上，我们要认认真真地去把握它、要好好地发挥它。这个世界上为什么有圣人与凡夫的差别？是因为圣人能够把心体的光明功能释放出来，能够让它照天照地，而凡夫小人因为贪嗔痴，因为各种欲望，就把心体的光明功能给遮蔽了，就没有办法发挥出来。把心体的光明功能释放出来，把遮蔽心体的贪嗔痴、各种欲望去掉，就是“格物”，就是“为善去恶”。这里最关键的一着，就首先要“知善知恶”，首先要把“良知”功能发挥出来。只有“致良知”，你才知道自己所“为”的是真正的善，所“去”的是真正的恶。不然的话，“良知”的功能没有发挥出来，你连真善真恶真美真丑都分不清楚，又怎么“格物”，怎么为善去恶呢？！知，本身是没有善恶，没有好坏的，就像镜子本身没有善恶，只是镜子所照的内容，有善恶美丑。所谓的良知，就是我们这面心镜，它的镜面越是擦拭得干净，照的功能就越好，其“知善知恶”的性能就越优良。所以，“格物”和“致良知”的功夫是相辅相成的。“格物”的功夫越好，我们的心的良知功能就越强；同样“致良知”的功夫越深，我们“为善去恶”的格物能力也越强。在“四句教”里面，王阳明本人最看重的也是“知善知恶是良知”，要把我们“良知”的功能不断地发挥出来，要在“致良知”上面狠下一番功夫。这是王阳明“四句教”的核心。
  
    
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