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2.有全局意识才不会乱
全局意识，指的是培养与塑造配件计划的全局观。一直以来，很多经销商与服务商都是在以“小农意识”来做配件计划工作，具体就是靠经验做计划，没有系统思考过如何提高效率、如何增加协同，疲于应付各种出现的紧急问题。而这些问题正是因为制度不完善、方法不科学所导致的。要让配件管理变得规范与科学，最核心的是具有全局意识。也就是说，总经理或者配件经理应该从全局上把握，站在一个比较高的角度上去分析和看待配件工作的内容和性质，具体可以思考以下几个问题：总体成本和总体满意度应该控制在什么程度？哪些配件应该重点预防呆滞？哪些配件不应该缺货？哪些配件可以适当容忍缺货？哪些配件本质上就是会缺货的？在缺货的情况下如何进行快速应对？只有有了全局意识，才不会陷入针对某个或者几个具体零件的无效讨论之中，从而跳出忙忙碌碌却不见成效的怪圈。
第一节你的校园招聘做对了吗
你遇到过这些问题吗某快速发展企业的高层十分重视每年的校园招聘，在其中投入的人力、物力、财力不算少，但最后真正入职的人数却不理想……某知名房地产企业，在2015年花费四五十万通过校园招聘上录用了30多个同学，提供了不错的待遇，但是一年下来发现这些人已经全部离职……某银行每年的校园招聘流量非常大，宣讲会更是场场爆满，收到的简历满天飞，其中不乏精通面试门道的“面霸”，选择虽然多，但给招聘人员带来的工作量和识别难度也不小……以上故事虽然是个例，但大部分企业或许会被类似的问题困扰，明明在校园招聘中的投不少，效果却甚微。此时HR也许会想问一句，我们的校园招聘真的做对了吗？甚至开始怀疑校园招聘的必要性。校园招聘至关重要，这个结论是毋庸置疑的。作为人才供应链的源头，校园招聘是企业给自己造血的最佳途径。许多企业都把校园招聘作为获取人力资源的一个工作重点，有的已经做了十几年甚至更长的时间，比如大家熟悉的宝洁公司，它从1989年开始做校园招聘到现在已经有30年。宝洁之所以能将宝洁人打造成宝洁最亮眼的名片，关键原因在于它以内部提升为核心的人力资源系统，这个系统循环运转最重要的一环就是它的起点───宝洁将它的人才库建立在校园，每年新入职的员工中通过校园招聘进入的比例在90%以上。龙湖地产在2004年开始的“仕官生”项目，在2007年发挥显性效果，项目选拔培养出来的这批人对于龙湖业务在2007-2012年的快速扩张发挥了重要作用。我们可以看到，校园招聘如果做得对、做得好，是可以发挥巨大价值的。问题到底出在哪儿然而，宝洁、龙湖是校园招聘的标杆案例，大部分企业的校园招聘并不理想，那么问题究竟出在哪里？为什么那么多企业校园招聘做得不对呢？校园招聘的对象中，90后成为绝对主角，不管是从企业、HR还是学生的角度来说，品牌化、数据化、体验式、一站式的校园招聘需求都更为强烈和清晰，这些需求都脱离不开五大框架，即校园招聘面临的主要挑战依然是策略、雇主品牌、代言人、技术和体验。26（1）针对人才定位混乱、人才策略错误的问题，企业需要回答校园招聘在企业的人力资源战略中的地位。进行校园招聘时，需要明确我们要招的到底是管培生还是专才，一些企业容易将专才和管培生混为一谈。我们的新动力校园招聘工具把校园招聘生按管培生、非管培生做了分类，按不同的模型匹配不同的校园招聘需求。判断一个人能否成为管理者的重要依据在于他是否有管理能力，这种素质通过后期培养是很难获取的。如果一开始不能明确管培生是为储备企业未来的管理人才这一目标，后期的管培生培养和发展都难以展开。许多企业虽然在管培生招聘中投入了不少资源，但管培生流失率高、成才率低依然是很多企业面临的挑战。究其原因，人才定位不清、人才策略不匹配。许多企业开展管培生项目可能是出于跟风，但企业是否需要管培生群体、企业目前有没有足够的体系和机制把管培生培养成管理者，以及企业投入大量资源在管培生培养上怎么用好、留好这些优秀人才，这都涉及企业的人才策略问题。所以，打造企业的子弟兵队伍，需要通过多种制度的相互影响，形成围绕子弟兵队伍建设的一整套人才策略。（2）针对过度包装雇主品牌、价值主张不清晰的问题，企业需要回答自己的价值主张，注重宣传推广与实际的一致性。价值观一致性、工作环境一致性与工作满意度和组织承诺有关27，人格一致性与工作满意度和组织承诺无关。也就是说，员工是否愿意长久地留在企业并为之奋斗与员工的性格无关，而与员工的价值观是否与企业一致有关。只有当校园招聘生认同企业的价值观，愿意将自己的职业生涯与企业的战略目标紧紧捆绑的时候，企业为校园招聘生打造长期的培养计划和发展通道才有意义。安途生是安踏零售为选拔培养高级店长和事业部总而开展的管培生项目，培养发展周期至少5年，这个项目要想健康运转，选拔与安踏的文化价值观相匹配、愿意将自己的职业发展与安踏的千亿征途绑定在一起的安途生显然是其中的关键要素。当然，相比价值主张的内容，更重要的是企业宣传与企业一以贯之符合实际的程度，避免陷入过度包装、虚假承诺，或者只讲优点、回避问题的误区。只有通过雇主品牌，积极向学生传递企业关于价值观、企业文化、雇用关系等真实的、全方位的信息，才能够吸引到真正认同企业文化的人才，避免人与组织不匹配的风险。（3）针对HR唱独角戏、代言人错位的问题，企业需要找到最佳代言人。代言人的问题与价值主张的问题是一脉相承的。宣讲会上的代言人不仅是企业的形象名片，也是企业信息的传声筒和企业文化的传感器。选对代言人，企业需要回答三个问题：一是代言什么；二是谁来代言；三是谁在代言中唱主角。根据《2018应届生能力画像白皮书》中的观点，积极性、成长机会、多样性、商业和灵活性是应届生的强驱动因素，这意味着和我们主观意识上认为应届生更看重薪酬福利、工作环境不同，这个群体更偏好充实忙碌、能够提供个人发展平台、丰富有趣、能够创造商业利润且灵活的工作。如果企业没有意识到这一点，在宣讲会上就会一味地强调薪酬竞争力、舒适的工作环境，实际上这些信息也许并不能有效地刺激到场下的同学。因此，代言内容的出发点应该是学生的期望，这个期望最好是企业能够满足的，甚至是在行业内有优势的，并且通过最有说服力的代言人把这些信息传达出来，那么宣讲会不只是企业的宣传手段，更是企业和学生之间互相了解、互相吸引的互动窗口。通常HR是公司政策的最佳代言人，企业创始人、高管是企业愿景文化的最佳代言人，校友是发展路径的最佳代言人。华润置地就充分利用了校友代言，除了优秀校园招聘生的现场宣讲，在它的校园招聘官网上，各个区域都有3位应届生代表，讲述他们在华润置地的成长故事，完美地契合了应届生对成长机会的诉求。（4）针对技术手段有限，既无效率也无效果的问题，企业需要学会利用各种技术手段、工具方法来提高招聘效率和质量。正确的人才策略、清晰的价值主张和最佳代言人都是定位和吸引人才的软性要求，如何识别优秀且合适的人才则需要采取技术手段。在《抢先一步：从源头抢到最优秀的人才》中，侧重介绍了各类测评工具，在本章第二节中将通过案例的形式，介绍测评技术如何运用于校园招聘，以解决精准识人的问题。（5）针对以自我为中心，忽视用户体验的问题，企业需要思考如何设计校园招聘产品、提升应聘体验。如今，应届生在校园招聘季的选择数不胜数，即使是各个行业的龙头企业也要想方设法争夺优质人才。而校园招聘的实现方式基本已经固化，在革命性的流程变革前，以产品思维打造一款应届生难忘的校园招聘体验成为企业，尤其是中小企业制胜的法宝。这个产品的受众是所有前来应聘的同学们，企业需要思考怎么围绕用户的体验来设计、改造和创新产品，从而在人才战争突出突围。
转变合作模式提升销量
我们有一家客户是做安全套的。开始阶段，在和旗下拥有200余家店面的某连锁药店合作的时候，谈的是8折供货交进场费的普通合作模式。将近五个月过去，只有五万多的销售额，甭说企业赢利，就仅仅算销售这一块，业代和促销员的工资、活动费用都亏得一塌糊涂。但是，这家企业在接下来的一两个月里，销量却有了翻天覆地的变化，很快扭转颓势——在这家连锁药店一个月的单月销量就超过了七万。它做了些什么呢？它做的与改变业务合作模式有关：将普通合作模式申请、协调成高毛利合作模式，和药店谈成了比较理想的四折供货，由药店给好的陈列位置，给较大的陈列排面，内部强推。许多和OTC渠道打过交道的朋友都知道，高毛利产品和普通合作模式的产品在药店是有不同标记和不同待遇的，由于前者利润水平贡献高，所以资源倾斜力度强，药店都会要求店面的营业人员主动向顾客推介，并有一定的销量考核指标及激励措施。这显然会极大的拉升销量。不过，并非你与药店达成了高毛利合作模式，就意味着自己从此高枕无忧了。因为任何一家连锁药店都有自己的高毛利产品群落，都有为数不少的高毛利品牌及产品。如何才能促使营业员不但能在多个安全套品牌中主动推介自己的产品，而且还能在同为高毛利合作模式的竞品中向自己倾斜力量呢？该企业和这家连锁药店，在200多家店面中联手开展起了“优秀团队奖”、“优秀店长奖”、“优秀店员奖”，通过赞助大家需要并感兴趣的物品（如微波炉、购物券、洗衣粉等等，有时也有奖金），辅以培训、联谊娱乐等活动，增加大家对自己产品的认同与重视程度，让自己的产品在进入消费者心智前，先进入店面营业人员的心智。这些举措，在这家药店系统的销量提升中作用明显。而之前，我们的这家客户要搞店内促销，通常面临的是另两个选择：一是自己上专职或临时促销员进场促销。但是，促销人员的工资、促销管理费等等，很明显是一笔不小的开支，而且，由于自己的促销员数量及其覆盖面都很有效，对200余家店面整体销量的促进作用也是非常有限的。二是“带金销售”，私底下给店面营业人员提成及奖励承诺，也就是做了多少销量，按一定的比例给营业员好处。但这种模式，早就受到了渠道商的普遍抵制，如果被发现，供应商将会面临“偷鸡不成蚀把米”的困境。其实，以上所讲是一些并不鲜见的模式。比如我们可以在沃尔玛等卖场通过承诺销量要到堆头等支持；可以通过一些代理品牌多、实力雄厚的经销商，凭借它们在一些商超承包一个品类的货架而获得好的陈列；可以在做餐饮渠道的时候以包场或买断的形式排斥竞品。这些合作模式的转变，通常可以帮助我们由恶劣的困境转换到占有一定优势的顺境中来，销量自然会因此得到一定的提升。但是，成功是需要付出代价的。以前面所讲的高毛利合作模式为例，它就不是每一家企业都适合或者是都能做的。比如你的利润空间小，满足不了终端商对你的毛利要求，或者是你的产品差异化不明显，在价格、包装、概念等方面竞争力不足，就难以进入采购经理的法眼，你就做不了高毛利；比如你的品牌具备较高的声誉，并且还是有一定宣传力度的广告产品，你就不适合做高毛利——为什么要把普通合作模式下就能获得的高销量及其高利润，轻易让给渠道商呢？说到这里，自然就牵涉出另外一个话题：那就是在转变合作模式的时候，我们需要对新旧模式开展收益与风险的评估。如果，新的合作模式过得了这道关，再转变也不迟。
第二节 产业价值链纵向驱动型营销模式升级
产业价值链纵向整合是产业价值链营销的初始模式。因为企业在原有的以自我为中心的模式下发展乏力的原因是，客户价值最大化的营销要素在企业内部，往往需要从企业所在的产业价值链的上下游发现营销客户价值最大化的关键驱动因素，找到关键的控制点。否则，就会在竞争中处于被动地位。可以说，今天的大多数传统行业竞争是产业价值链与链、模式与模式的竞争。可怕的是，你的对手已经打造了一条产业价值链，而你还停留在一个点上的时候，你的劣势就太明显了。例如，中国的钢铁行业，因受制于上游铁矿石企业的高集中度，在和已经整合了产业价值链的世界三大铁矿石供应商的谈判过程中，中国钢铁企业总是处于下风，被迫接受较高的价格。基于此，垂直一体化成为国内钢铁企业追求的商业模式。进行纵向营销要素整合，我们需要深刻理解什么是纵向产业价值链。按照迈克尔·波特的理论，每个企业都处于纵向产业价值链中的某个环节上，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，一个企业的价值链同其供应商、销售商和客户价值链之间的联系。产业价值链是供应商价值链、企业内部价值链、分配价值链、客户价值链、再循环价值链的集合。产业价值链纵向整合营销不是一个新概念，最早应用在竞争高度成熟的产业，如IT产业。戴尔公司不做芯片，也不造计算机，这些都是由中国厂商来做。戴尔公司主要做什么呢？设计并进行分销、销售。戴尔公司注重产业价值链营销，把上游和下游串联起来，而自己在整个链条中处于主导地位，不仅实施了品牌化运作，创立了自己的品牌，还有效地控制了整个经营业务的产业价值链。如果发现了营销的关键要素在产业价值链纵向上，企业就要在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，需要高效整合产业价值链当中的各个环节（如图5-3所示）。核心是对产业价值链上客户价值最大化的关键要素实施纵向控制，实现外部要素内部化过程，以增强产业价值链组织的有效性、协调性，以更好地满足客户价值并扩张市场势力。利润丰厚的根本点在消费者手中，所以，建立通道、直接控制产业价值链终端、强化服务功能，是产业价值链构筑的关键环节。图5-3产业价值链纵向整合的营销模式升级图策略和方法在实际操作中，首先要以系统性视觉，在产业价值链纵向上，包括上游的原料、基地、公共关系，中游的研发、生产、管理，下游的消费者、竞争对手、渠道、终端、推广、促销等环节，洞察客户价值最大化的关键驱动要素。从上游的原材料保障情况看，如果让原材料供给稳定，就让供应商成为产业价值链营销的一个元素。例如，当今食品产业的原料是否充足是驱动客户价值最大化的关键要素。从下游的销售渠道看，企业需要建立“一体化”的利益关系，形成利益共同体，让渠道经销商执行企业的政策，主推该企业的产品，维护该企业的品牌和市场。在发现了关键的驱动要素之后，依据不同产业和企业的现实状态和发展趋势，产业价值链纵向整合的营销模式升级有两种方式：一是侧重联盟整合方式，二是侧重纵向一体化整合方式。（一）侧重联盟整合方式企业通过自身的技术、服务和管理等手段，在上下游的关键营销要素整合中占据主导地位，不需要直接介入上下游相关环节，就可以采用联盟性质的整合方式升级模式。温氏集团的封闭式委托养殖模式温氏模式的最大特点是构筑了一个独特的封闭式委托养殖模式。它不同于建立在市场交易关系基础上的“公司+农户”模式，也不同于完全垂直一体化的“公司+农户”模式。封闭式委托养殖模式成为温氏集团业务流程重组、价值链整合的制度基础，实现了公司和农户优势互补。温氏集团作为组织者和管理者，建立了匹配的组织架构（如图5-4所示），全程管理畜牧产业价值链的种苗、饲料、技术、保健品、畜禽饲养、销售六个环节。图5-4温氏集团的组织架构温氏集团封闭式委托养殖模式成功的关键是，首先在黄羽肉鸡领域找到了一条规模化养殖的路子，既能够克服土地的制约，发挥我国农场劳动力资源优势，又能够实现规模化、标准化养殖。温氏集团把肉鸡的饲养交给农户，并提供种苗、饲料、疫苗、兽药、技术和管理服务。最后，回收成鸡并向市场销售。具体做法： 一是建立合作养殖户档案。养殖户与温氏集团合作，先到各地的温氏集团分公司服务部报名，审核合格的农户由集团统一在计算机管理系统内建立养殖户档案。养殖户领取《养鸡户手册》，该手册对双方的权利、义务、各生产环节的责任及技术要求都做了明确规定。二是建立养殖户账户。养殖户在领鸡苗前负责建筑鸡舍，向集团预交3~5元/只的生产保证金，按规定的日期和地点领取鸡苗、饲料、药物等，只以记账的形式登记，不需要交付现金。集团为养殖户服务所发生的费用采用记账方式，合作养殖户存入公司的资金未使用或未使用完时，集团向养殖户支付利息。使用超过存入的生产预付金，集团则向养殖户计收利息。肉鸡育成后，运到指定时间和地点交给集团销售部。养殖户在肉鸡上市后第二天，即可到财务部结算。根据肉鸡的上市率、肉料比、上市均重、饲养天数、鸡苗和货物领用等情况，按照合同规定价格结算农户应得的利润。三是建立封闭式养殖管理和服务机制。在30公里范围内设立一个二级分公司，50~100个农户配备一名技术员，随时为农户解决技术问题。建立封闭式养殖管理和服务机制，实行“全进全出”的饲养模式，即前一批鸡苗全部上市后再从公司领取下一批鸡苗。由温氏集团统一提供苗鸡、饲料、药品等中间投入品，执行统一的养殖技术规程和管理规程，最后按照合同规定价格回收成鸡，并根据市场行情将毛鸡就地卖给当地和周边的运销大户，由运销大户卖给消费者。温氏集团封闭式委托养殖模式具有独到之处，体现在养殖户承担大部分养殖投资、畜禽产权归集团所有、全程封闭式管理、内部流程价格结算、标准化养殖等方面。“温氏集团+农户模式”不同于垂直一体化和标准一体化的重要标志就是，农户对养殖场具有独立的所有权，养殖户承担养殖所需的固定资产和部分流动资产投资。养殖户的投资包括以下几个方面的内容。第一，场地和固定资产投资。养殖户要与温氏集团合作，必须租赁场地，投资建设鸡舍等养殖所需的固定资产。按照温氏集团要求的建设标准，鸡舍建设费用约为每平方米100元。一个典型的专业养殖农户，以养殖12000只肉鸡计算，约需租赁5~6亩场地，鸡舍投资费用约12万元。第二，部分流动资金投资。根据养殖规模，农户必须按照每只鸡苗4~5元的标准交纳生产预付金。到结算时，养殖户领用鸡苗、饲料、兽药等金额超过生产预付金，向温氏集团支付利息；低于生产预付金，温氏集团向养殖户支付利息。如果把劳动力投入也计算在内，养殖户大体上承担一半以上的流动资金的投资。明确畜禽产权归集团所有。温氏与农户签署的《委托养殖合同》，明确规定：“公司为养殖户提供的鸡(猪)苗、饲料、药物、疫苗等物料，养殖户在饲养过程所管理的由集团供应的畜禽，均属于集团财产，养殖户不能擅自处理。”实际上，农户垫付部分资金，利用温氏集团的鸡苗、饲料、兽药等负责饲养工作，最后把成鸡交给集团，并根据养殖水平取得报酬。从本质上看，温氏集团与养殖户之间的协作关系是委托养殖的关系。第三，农户全程封闭式专属养殖。一旦农户决定参与温氏集团委托养殖，就进入了全程封闭式专属养殖程序。一是专属养殖。农户的养殖场只能为温氏集团养殖，不能混养其他畜禽。《委托养殖合同》规定：“不能将集团以外的畜禽掺入集团委托的畜禽中混合饲养。”二是农户只能使用温氏集团提供的专属饲料、疫苗和兽药，不得使用其他饲料、疫苗及药物。其中，饲料由温氏二级公司自己生产，疫苗和兽药部分由温氏总公司所属分公司生产，部分由温氏集团采购。二级公司还是二级半公司？三是农户养殖肉鸡的品种由温氏二级半公司决定。四是农户养殖流程和标准按照温氏二级半公司的规定进行，并由温氏集团技术员定期检查并记录到《养鸡户手册》，与农户和技术员奖惩挂钩。五是养殖的成鸡全部交给温氏二级半公司，养殖户不得对外销售。虽然农户是分散的，但都纳入到温氏集团产销一体化的有计划生产中。为确保全程封闭式专属养殖，温氏集团向养殖户回收肉鸡的结算价格比市场价高，甚至在实际操作中，常常出现温氏集团向农户结算肉鸡价格高于向运销大户批发价格的“价格倒挂”现象。与此同时，温氏集团向农户提供的苗鸡、疫苗、饲料、兽药等投入品定价也比市场价高。这样，农户私自卖掉成鸡，或者倒卖苗鸡、疫苗、饲料、兽药等投入品，从经济角度来说是没有意义的。 第四，内部流程价格结算。温氏集团为养殖户提供的肉鸡生产所必需的中间投入品，如鸡苗、疫苗、饲料、兽药等价格，以及成鸡回收的价格，与市场供求价格没有关系，是基于温氏集团计划确定的价格，称作流程价格。《委托养殖合同》规定：“公司提供给养殖户的各种物料及畜禽回收价格，均为流程定价，与市场价格不具有可比性。”也就是说，流程价格不与基于供求关系的市场价格挂钩，只是内部的调拨价格。温氏集团的流程价格也不同于其他企业考核内部各部门生产率的虚拟价格。通常情况下，企业内部通过虚拟价格核算得出的虚拟利润，只影响各部门因生产率差异而导致不同部门员工的奖金，并不影响企业的实际利润。温氏集团的流程价格则会影响集团和养殖户双方的利润水平，可能会导致极少数农户因经营不善而亏损。虽然不与市场价格直接联系，但把投入品价格和成鸡回收价格进行对比，就决定了养殖户的利润水平。不仅如此，只要在温氏集团与农户结算前，不管肉鸡是否回收，集团都可以根据实际需要调整鸡苗、药物、饲料等中间产品的调拨价格和成鸡的回收价格。当然，虽然流程价格可以调整，但这种调整并不是随意的，集团对价格调整做出了严格的规定，如限制鸡苗、饲料、药物等供应价格和肉鸡回收价格的调整幅度，调高或调低抵消后不得超过10%。实际上，流程价格既是养殖户养殖水平的考核手段，也是决定养殖户报酬水平的手段。 第五，标准化养殖。养殖户要在温氏集团指导下选择符合环境要求的地方，按照温氏集团制定的标准，建造标准化养殖场。在养殖过程中，养殖什么品种、多大规模、什么时候领鸡苗、什么时候注射疫苗、使用什么配方饲料、什么时候出售、以什么价格结算等管理活动，都需要严格按照温氏集团的规定程序进行，养殖户只需要按照养殖作业标准按时打扫鸡舍、喂鸡和调节鸡舍温度，实现养殖作业程序化。温氏集团的管理人员对养殖场巡回检查，做好监管记录，并与养殖户、管理人员的奖励挂钩。第六，控制养殖户的养殖规模。温氏集团对农户的养殖规模基本上控制在家庭劳动力能承受的范围内，属于家庭养殖。肉鸡养殖规模多数在每批12000只以内，平均每户养殖6000~7000只；肉猪养殖规模多数在每批600头以内，平均每户养殖200~300头。 第七，农户养殖报酬不与活鸡市场价格直接挂钩。由于肉鸡养殖的鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的流程价格，以及成鸡回收的流程价格，都由温氏集团决定，并且在公司与农户结算前可以在10%范围内浮动。因此，农户养殖报酬与生产资料价格没有直接关系，与活鸡市场价格也没有直接关系，完全由温氏集团决定。就单个农户而言，只能借助自身提高养殖技术、勤于管理等手段提升养殖水平，增加肉料比、上市率和成鸡正品率，从而获得更多的报酬。 温氏集团决定农户整体报酬水平有两条边界。一是农户长期平均的养殖劳动报酬水平不能低于其他就业报酬水平。否则，农户就会退出合作，选择其他行业就业。这里需要指出的是，农户与温氏集团结算后取得毛收入，在扣除投资折旧、利息后，才是养殖劳动报酬。二是农户长期平均的养殖劳动报酬水平，不能低于独立经营利润扣除交易成本后的报酬。否则，农户也会退出合作，转为独立经营。独立经营需要增加采购鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的费用和销售成鸡的费用，也可能增加技术服务费用，这些都是农户独立经营的交易费用。简单地说，农户整体的报酬水平就是稳定养殖户合作、吸引养殖户合作的关键。这两条制度边界，决定了温氏集团灵活掌握、及时调整与养殖户的结算价格，保持农户合理的报酬水平。行情好时，适当地提高养殖户报酬；行情差时，短期内肉鸡养殖行业亏损，温氏集团可以降低养殖户报酬，但合作养殖户不仅不能亏损，还必须有适当的报酬，以稳定温氏集团的合作养殖户。从温氏集团的案例可以看出，采用联盟形式的整合模式，企业自身的能力很重要。养殖户要按照企业的整合原则合作，他的价值最大化必须是企业能在利润保证、资源提供、技术服务提供及有效的管理引导等方面，比单独经营具备更多的价值。苹果上下游封闭整合的营销模式创新苹果iPhone手机有别于三星、hTc等智能手机厂家“多款式、变价格”的传统营销模式，尽管是精品，但苹果手机却只有一款，价格也是刚性的。显然，其营销模式的优势不仅在自身产品上，而是致力于给顾客带来全新的产品体验。苹果手机一个重要的销售渠道模式是与电信运营商的捆绑销售。为何要与电信运营商捆绑销售，这就引申出了苹果iPhone应用。AppStore有大量的应用程序，iPhone的用户可以找到和下载自己所需要的iPhone应用程序。当然，这里有免费的应用程序，也有收费的应用程序。由于有大量的应用程序的支持，iPhone用户的数据下载量是其他智能手机用户的2~4倍，iPhone用户在自己手机上花费的时间更长。据调查，平均每名iPhone用户安装的应用程序为5~10个，而智能手机市场的总体平均值仅为2个。苹果可以和电信运营商分享数据流量的收益。由于应用程序吸引了大量用户，在提高iPhone知名度和销量的同时，又促进大量的应用程序人员不断为AppStore开发基于iPhone的新的应用程序。而苹果与开发人员“三七开”的业务分成模式保证了iPhone应用程序源源不断地增加。当iPhone的应用程序不断增长的时候，广告商也看中了这块平台，也促成了iPhone的广告业务。苹果手机的营销模式成功地整合了终端设备制造厂家、分销商、运营服务商、内容提供商和互联网广告等多个相关产业价值链合作者，构建了高顾客黏度的产品销售及服务体验平台，其营销模式既简单又能抓住竞争关键。（二）侧重纵向一体化整合方式企业发现，客户价值最大化的营销要素必须通过自身的介入才能占据主导地位时；或者通过自身介入的效率比通过自身的技术、服务和管理等进行上下游企业的整合中，效率和赚钱效益更高时，就采用纵向一体化（也称为垂直一体化）整合方式进行模式升级。这种模式已经打破纵向产业分工，介入产业价值链上下游多个环节，将原有的外部关系转变为内部供需关系，即将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制下，通过行政的内部化手段，抵御外部市场的不确定性。三星的数字产业垂直整合术20世纪90年代，在看清了数字化趋势之后，三星面临的发展命题是如何发挥产品的综合优势。李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以取得整个纵向产业价值链的整体领先优势。三星借助这种模式，在电子业成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是，垂直整合成为三星商业模式行走全球的名片，诸多企业纷纷效仿。三星，作为垂直整合成功的案例，给垂直整合商业模式树立了典范，其地位如同横向多元化模式的典范——通用电气。奥飞动漫玩具和动漫互动的纵向一体化整合奥飞动漫的前身是奥迪玩具，正式成立于1993年，发源地是汕头，创始人蔡东青十几岁就进入了玩具行业，他天生具有不走寻常路的创新思维。汕头玩具一直是以出口或替国外品牌贴牌生产为主，在世界经济景气时候规模做得很大，但是随着世界经济步入低迷，贴牌企业的日子就不好过了。蔡东青一开始就不想走这条路，想把自己的命运掌握在自己的手里。于是，做国内市场就是不二的选择。但是，20世纪90年代，国内玩具基本没有自己的品牌，要么是国外的牌子，要么是不知名的低端玩具。蔡东青敏锐地发现，日本的动漫产业带动玩具销售的营销模式做得非常成功，奥特曼、圣斗士等无不是通过动画片的播出带动玩具销售，而且溢价性很高。其中，男孩的竞技类产品最能和动画片结合并快速打开市场。蔡东青意识到，必须走动漫和玩具结合的路子才有未来。但是资源的限制不可能立刻推出自己的动漫产品，蔡东青就采用“拿来主义”，积极引入曾经风靡日本的四驱车和配套的动画片，并和国家体育总局，以及各地的教委合作举办四驱车比赛。在获得快速发展的同时，极大地推广了“奥迪玩具，我的伙伴”的品牌推广口号。后来，奥迪玩具陆续代理的奥特曼等动漫玩具也取得了极大的成功。随着奥迪模式的成功，模仿者不断出现，蔡东青发现光是代理还不能掌握主动权，知识产权还在日本人和美国人手里，动漫产业价值链的关键要素——“动漫形象+玩具+衍生产品”需要自己整合才能达到价值和效率最大化。于是，他开始在香港寻找专业动漫产业人才，组建专门的团队，超前进入动漫产业的上游动画片制作，推出了《火力少年王》的真人剧，推广悠悠球，抓住男孩竞技类的玩具大类做文章。随着《火力少年王》的热播，全国的中小学生掀起了悠悠球的热潮，影片的主要角色都成了孩子们心中的偶像。奥迪组织片中的男女主角进行全国巡回表演，配合民间高手的表演将悠悠球的推广做到极致，陆续推出了《火力少年王2》和《火力少年王3》，都取得了良好的业绩。真人剧之后推出了原创动漫剧《电击小子》和《铠甲勇士》，伴随国家鼓励国产动画片的政策，通过动画片的推广，人偶玩具“铠甲勇士”替代了奥特曼在国内的地位。之后又推出了《巴啦啦小魔仙》真人剧，在央视和全国卫视轮流播放，后来还推出了电影，在女孩玩具上建立了国内第一品牌的市场地位。上市之后，奥迪玩具改名奥飞动漫，围绕动漫产业价值链提出了全产业价值链发展的战略。蔡东青发现，电视频道是稀缺资源。由于国内竞争对手纷纷模仿推出类似的动画片，播出费用不断增长。于是，蔡东青找了一家动漫频道——广东嘉佳卡通，最终实现控股，还成立了图书公司，推出动漫图书，以及成立了衍生品事业部推出衣服、日用品等其他动漫衍生产品，甚至合资设立上海乐客友联童鞋有限公司，经营童鞋业务。奥飞动漫的产业价值链纵向一体化整合模式包括“动画制作—影视发行—书籍出版—玩具及衍生消费品”，并实现了协同效应，得到了资本市场的高度青睐，股价一路攀升，即使在2012—2013年的熊市中也屡创高峰。 纵向一体化整合方式也有风险，企业如果看不清产业价值链上客户价值最大化的要素和自身的关系也会导致失败。TCL曾推出“幸福树”销售模式，希望成为农村市场的“国美”。但是，由于其他家电厂商和TCL具有竞争关系，它们不愿意捧场提供更优惠的价格，也不愿帮竞争对手做强通道，“幸福树”销售模式最终无功而返。
第一章企业发展战略的重要性
企业同任何生物有机体一样，都希望成长。成长是企业生存所需，是企业追求的目标。但是仅有成长的愿望还不够，还必须对企业成长进行管理。同样的社会经济环境下，为什么两家公司在几年后有着全然不同的结果？决定企业成长的往往是隐而不现的因素。未来学家阿尔文·托夫勒说:“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。对企业来说，如果没有一个实在的指导方针，不管企业规摸多大，地位多稳定，都将在新的革命性技术和经济大变革中丢失生存条件。”战略的价值在于指明方向、明确目标、指出路径、整合资源、协调运作和防范风险。
第一节模型简介：何为Chatman的组织文化剖面图
大部分个体层面上的组织文化研究者认为，组织价值观是组织文化的核心，而且它能通过理论和方法进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷中，以Chatman的OCP问卷的影响力最大。　　美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的角度研究“人－企业”契合和个体有效性（如职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值观的OCP量表。最初的OCP量表由54个测量项目组成，反映企业价值观的一些典型特征。Chatman认为，OCP量表可以区分出七个文化维度（革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定54条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。在西方国家，OCP是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台湾地区和香港地区也有一定的影响。Judge将OCP精简为包括40个测量项目的量表，Q分类按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布。
第3节 让招聘效率倍增的人才官计划
企业的招聘人员经常会遇到这些困境：招聘人手少、招聘效率低、招聘渠道窄……于是，招聘部门或模块往往会成为业务部门投诉的对象。招聘人员疲于奔命，但收效甚微，吃力不讨好。那么，我们以往的招聘模式存在什么问题，如何才能达到招聘效率倍增的效果呢？拓宽通道，势在必行招聘效率不高的一个重要原因是招聘的“通道”偏窄，很多企业只有一个招聘人员承担了招聘的全部工作，包括梳理岗位职责、分析素质模型、联系业务部门、筛选简历、安排面试、初试、跟进复试……海量的外部人才资源与单薄的招聘力量形成鲜明的对比，招聘成了一个人的战斗，无疑会成为企业人力资源管理过程中难以突破的瓶颈。当只有一个招聘人员工作的时候，信息与资源都是有限的。但是，当5个、10个招聘人员都在工作的时候，其效率无疑会提高5倍、10倍，甚至更多。人才官计划的出发点就是物色、培养与发展一批可以为企业提供人才信息、甄选人才的群体，通过他们拓宽招聘渠道、提高人才甄选质量，从而提升招聘效率。招聘人员通常会把自己变成招聘流程中的一个点，每天埋头于日常招聘事务中，这是效率不高的重要原因。招聘人员应该脱离于流程之外，通过管理推动整个招聘流程，并充分调动内外部资源实现招聘的目标。这样，招聘人员才能逐渐脱离操作层面，上升到管理层面。慧眼识“伯乐”个体的力量是单薄的，团队与体系的力量才是巨大的，招聘人员应发展在团队与体系基础上运作的招聘模式。随着互联网时代的到来，人际交往面更广阔，网络式交往成为一种趋势。每个人都有其独特的人际网络，你甚至无法想象一个普通文秘人员可能会认识一个跨国公司的高管。对某些特定行业或专业来说，职业人才的聚集有其特定的聚集规律，比如，沙龙、研讨会、微信、QQ群、博客、休闲聚会等；你通过通信行业的一名普通工程师可能会联系到一大批通信行业的中高端人才。人才官也可以称为“伯乐”，就是那些能够给企业提供人才信息并帮助企业甄选人才的人。当我们以经营人才官队伍的角度从事招聘工作时，我们工作的重点就发生了根本性改变，从识别人才变成了识别人才官，物色、发展人才官成为招聘人员的一项日常工作。人才官的主要特征（一）开放的心态这是首要条件，那些愿意帮助推荐人才的人通常是热情、心胸开阔、以帮助他人为乐的人。这些人在听到别人让他帮忙推荐人才时，通常是爽快答应：“好，没有问题！你需要什么样的人？……我会帮你留意的！”（二）广泛的人脉资源理想的人才官是那些交游甚广、有好人缘的人，他们可能在各行各业都有一定的人脉资源，并定期维护这些朋友的关系。需注意的是，跟你接触的每一个人都可能成为你的人才官，我们不要把眼光局限在熟悉的朋友圈子里，自己不熟悉的或新认识的朋友可能带给你更多的人才信息。因为这类“弱联系”的人群没有过多的思想顾虑与思维范式，反而能更开放地提供人才信息。（三）职业化、专业化即在某些特定行业或专业领域工作时间较长、经验比较丰富，基于其职业形成了广泛的人脉圈子，这类人是最合适的人才官。比如，你需要找某财务类人才，你可以从一个财务经理入手，他的人脉圈子里可能就有很多这类人才。人才官的渠道（一）应聘面试者这是人才官的最佳来源，因为你为某岗位物色人才，首先接触的是符合任职资格的应聘者。在应聘者队伍中，只有极少数人真正符合企业与岗位要求，大部分可能都不符合，但这些人都富有价值的，千万不要让他们从你的眼皮底下溜走了。留意那些具备人才官特质的人才，向他们了解行业内的人才信息，询问他们有没有合适的朋友可以推荐。同时，与他们坦诚交流其优劣势，真实说明企业的人才需求，给他们提出中肯的职业发展建议，并为其推荐更适合的工作，最终通过真诚沟通达成双向的了解与理解。这样，招聘人员与应聘者之间就实现了双方价值的对接，实现了共赢的局面。（二）主动联系的人才我们通常在人才招聘网站上搜索简历，并给那些条件合适的人才打电话。这里有一个概率，即相当一部分人目前没有求职意向或对公司的职位不感兴趣。但是，不要因为对方的拒绝就放下电话，这也是一个很好的发展人才官的机会。询问对方有没有行业内条件合适的朋友可以推荐，主动把公司与职位的介绍通过邮件发送给对方，并告知自己的联系方式，说不定过几天就会有意外的惊喜降临。通过一个电话，你可能就多认识了一个朋友，多了一个人才信息渠道。（三）HR同行由于同样是从事人力资源管理工作，HR人员接触各类应聘者的机会很多，很多HR都建立了自己的人才库，他们也具有甄别人才的专业水平。因此，与同行保持联系，这是一支庞大的人才官队伍，当你有紧急招聘任务的时候，向他们求助，询问他们有没有面试过暂时不合适或已从公司离职的优秀人才，说不定他们会很快给你提供一些符合条件的人才信息。（四）业务部门（内部员工）这类群体通常有一些竞争对手或者合作伙伴的人才信息，能有针对性地挖掘人才。而且，他们熟悉公司情况，对公司文化认同度高，通过他们传递公司与职位的信息更合适，推荐过来的人才稳定性也比较高。但内部员工有时会过多考虑公司内部因素，担心推荐了不合适的人才会对自身造成影响，或者想当然地认为某些人才不符合公司需求，有意或无意地屏蔽掉一些潜在的人才。（五）其他社会朋友无论是哪个行业与专业的朋友，他的朋友圈中都可能存在你需要的相关人才，因为人的交际链条是不可估量的。重要的是找到突破口，从一个点延伸到一条线，再从一条线扩展到一个面。有一个数学领域的猜想，名为SixDegreesofSeparation（六度空间理论或小世界理论），即你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。人才官计划的实施思路我们经常听到“人才库管理”的做法，但人才库是相对被动、静止的，它具有很大的局限性——非增值性。人才官也可以形成一个“库”，而且是一个价值更大的“库”，它能源源不断地为你带来人才信息。因此，“人才官库”是人才库的升级版。那么，如何构建“人才官库”，并在实践中实施人才官计划呢？（一）以招聘职位为出发点招聘人员接到一个招聘任务后，不要急着去找合适的人才，要先去找合适的人才官——从人才库、朋友圈中搜寻可以帮助你推荐人才的人。如果有这样的人，马上与他联系，将招聘需求的信息告知对方，让其帮你留意相关人才。如果没有这样的人，也不要紧，找一些条件吻合的人才来面试，如果合适就作为备选，如果不合适，就努力把他发展成这个职位的人才官。我们经常提到人才备份，人才官也需要备份。所以，务必为每个职位物色3个以上的人才官，实施人才官的双备份。同时，注意备份的人才官是随时更新的，比如，你开始认为A是人才官，但与A联系的过程中发现A的资源有限，他提供一个人脉资源更丰富的B，这样，B就可能取代A的人才官角色……最终形成一个不断更新与循环的系统。当你找到3个以上的人才官，就可以把重点放在搜寻合适的人才上，但这时候就不仅是你一个人在开展招聘工作了，而是同时有4个人在开展招聘工作，这就实现了招聘人员的“分身术”！找到人才官之后，及时跟进也很重要。当招聘人员把人才招聘需求传达给人才官后，要把握好跟对方沟通的节奏，比如，可以采取3-7-10模式，就是与对方联系后的3天、7天、10天询问一次。先找人才官，再找人才，最终实现“人才官”与人才的双备份。在与其他人才官交流的过程中，你会发现自己的招聘思路更开阔、招聘信息更丰富、招聘通道大大拓宽、招聘效率迅速提升了。你就随时准备迎接惊喜吧——人才官“敲门”来了！（二）从三个维度构建人才官队伍人才官队伍需要从三个维度构建：地域、行业、专业，从而使其更具有条理性与实战性。地域：对招聘人员来说，关注全国各区域的人才信息非常重要，尤其是处在一个跨区域发展的企业或集团性企业。区域性的人才流动已成为趋势，跨区域获取人才已成为众多企业的人才策略之一，所以，我们要提前积累与培养全国各区域甚至全球各区域的人才官，为满足人才需求打下坚实的基础。行业：目前，企业的很多人才需求是跨行业的，来自不同行业的人才可以在企业内部形成相对合理的人才结构，因此，招聘人员需要挖掘与经营不同行业的人才官资源。认识不同行业的人才，对招聘人员扩大自身视野也是有好处的，来自不同行业的视角会给你带来更多的启发。专业：每个企业都需要各类专业的人才，比如，研发、生产、采购、销售、人力资源、财务、行政、IT、法务等，还有与本企业业务相关的专业人才。开发不同专业线的人才官便于招聘人员在面临不同招聘需求时迅速获取相关人才的线索。（三）构建人才官信息管理体系如果把人才官看作企业的客户，就同样需要构建客户关系管理体系即人才官管理体系，包括其各项基本信息，以及企业与人才官联系的动态情况。我们需要管理人才官的相关信息：接触人才官的时间、姓名、所在城市、行业、公司、职位、联系方式等。同时，还需要特别记录以下信息。（1）人才推荐情况、面试与反馈情况。人才官推荐的每个人才信息都应记录下来，尽快安排面试，并在尽可能短的时间内将面试情况反馈给人才官，这对维持与人才官的关系非常重要。因为人才官本身与其推荐的人才有一定的联系，及时反馈有利于两者关系的维护，而且体现了企业良好的服务态度与雷厉风行的工作风格。（2）星级评定。周期性地对人才官进行评估，分析其人才推荐情况（推荐人数与成功录用人数），同时，结合其推荐人才的意愿、人脉资源情况，给人才官评定星级。比如，有的人才官人脉资源很丰富，但是推荐的主动性与积极性弱，成功推荐人数极少，可以给予较低的星级。企业可考虑设立人才官奖金，人才官成功推荐人才后，给予一定的物质奖励，对不同星级的人才官也给予一定的激励。（3）关系维护情况。人才官是需要定期沟通与联系的，这样才能保持良好的关系与信息畅通。每次与人才官的接触情况都要登记，形成全面的“人才官关系管理”档案。（4）个人特征。了解人才官本人的个性、素质、能力与资源状况，可以安排合适的人与其沟通，并采取合适的沟通方式与交往方式。这有利于应对企业内部招聘人员流动情况，接替人员可以迅速了解该人才官情况，延续性地开展相关沟通工作。（5）人才官是否需要推荐。对那些正在考虑职业转换的人才官，招聘人员因为有着独特的知识技能与资源，可以帮助人才官提出职业发展建议，并帮助人才官寻找与推荐职业机会，这也是帮助人才官实现自身价值的重要部分。（四）“价值+情感”双层维护人才官计划的核心理念是实现双方价值的整合，就是把企业（包括招聘人员）的价值与人才官的价值对接。因为双方都有独特的价值亮点，最重要的是向对方呈现、贡献这种独特的价值，最终实现价值的整合与增值。价值实现的方式是多样化的，比如，思想碰撞、信息共享、情感交流、人才推荐、朋友介绍或者奖金激励。但需要注意，不要把这种价值对接仅仅理解为物质方面的对接，因为物质层面的因素一旦过多，人才官计划就失去了生命力。我们的立足点是与人才官成为永远的朋友，用真诚的情感维护与延续彼此的关系。企业可以采取多种方式维护人才官关系，比如，阶段性喝咖啡，举行小型聚会（邀请同行业或不同行业的朋友），节假日寄贺卡、发邮件或短信，赠送生日小礼品等。举办企业员工朋友招待会，让员工邀请朋友参加聚会，这样可以在短时间内积蓄广泛的人脉资源，让每个参与者都有所收获。需要注意，每次与人才官的沟通都应该做好事前计划与事后效果（成果点）分析。让人才官计划融入企业血液要使人才官计划在企业内部得到顺利实施并不断发挥积极作用，需要做很多基础性工作，发动更广泛的人员参与并投入一定的经济资源。首先，个人层面的价值转换为企业层面的价值，让人才官成为公司的资源而非招聘人员个人的资源。因为很多人才官是通过招聘人员了解企业的，这对企业来说，短期有利、长期不利，因为不能形成人才官资源的管理与积累。因此，必须通过一定的方式将个人资源转化为企业资源，将人才官对招聘人员的认可转化成对企业的认可。企业可以通过让更多、更高层次的内部人员与人才官接触与交往，同时，将人才官信息载入人力资源管理信息系统，通过系统实现人才官管理的功能，比如，定期提醒沟通事项、群发邮件与短信等。其次，人才官计划的正常与持续运作需要一定的经济支持。与人才官的关系维护、对人才官推荐人才的激励都离不开经济的投入，企业原有招聘资源的投入与配置也必然发生变化。企业需要做好相关资源的预算、拟定分配计划，并在执行过程中规范管理、专业评估。比如，阶段性计算投入产出率（投了多少经济资源、获得了多少人才信息、成功录用多少人），再以这个比率与其他招聘渠道进行比较，从而形成适合本企业的招聘渠道的组合。随着互联网时代、移动互联网时代的到来，无论是企业还是个人，都必须充分重视网络和体系的作用，不能仅仅依靠一个人战斗，要动员一个团队作战，这样才能实现企业与个人超常规的发展。其实，人才官管理是在构建一个体系与网络，通过整合内外部资源特别是人的资源，实现众多个体价值的对接、互换、融汇与提升，将招聘通道无限拓宽，达到招聘效率倍增的目的。人才官计划是现代企业招聘模式的创新与变革，代表了招聘领域发展的一个重要趋势，它的根源是以人为本，把人作为一种至关重要的资源来运用，通过调动人的积极性，整合人的资源与价值实现企业的目标。相信所有有远见的企业一定会重视这种蕴含无限价值的资源！
“利中思害，害中思利”，是决策者必备的思维方式
原文：是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。【详解类引】这是讲利害辩证思维方式。作为智将，思考问题或处理问题，一定要兼顾利与害两个方面，充分利用有利的条件，事情可以顺利做好、做成；注意防范不利的因素，祸患就可以化解。是故智者之虑，必杂于利害。智者，这里讲的是智将，是孙子对将领的要求，首先是一个智将，然后才是“信、仁、勇、严”。曹操注解说：“在利思害，在害思利，当难行权也。”看到有利的条件，或正在享受着利益，要思考他有什么隐患，会有什么哪些潜在风险存在；看到害，或处在不利的环境中，思考它积极的一面，变“害”为利的突破口在哪里。也就是说，思考问题要兼顾厉害两个方面，既看到有利的一面，又能把可能危害、风险考虑清楚。杂于利害，才能看清事物的本质，是将帅思考和处理问题的基本原则。避免一厢情愿，只见利，不见害，或一厢情愿的相信“害”不会落到自己的头上，抱着侥幸心理，这是典型的赌徒心态。贾林注解说：“杂一为亲，一为难。言利害相参杂，智者能虑之慎之，乃得其利也。”凡事利与害都掺杂在一起，而非“利”与“害”各自独立存在，也就是我们哲学上讲的，事物的两面性。张预注说：“智者虑事，虽处利地，必思所以害；虽处害地，必思所以利。此亦通变之谓也。”这个注解对于商业中比较广泛，生意红红火火，要有危机意识，要提前做准备，多花一些精力和金钱，为防范危机做些准备和铺垫，华为在当前势头强劲的时候，却始终提醒高管层，要有看到危机意识。另一方面，处在不利的环境，要看到机会，不要见到不利的环境，就单方面的放弃，糖酒会不用说招商的功能，连“导向”的功能都消失了，处于现在是群魔乱舞的状态，是不是觉得它他就没用了呢？，有用，要用机会思维来看待这个现状，优不劳精酿啤酒上市新品，利用糖酒会平台，用“新营销”玩法，糖酒会期间收回500万定金。。也这就是我们常说的“危中有机，机中有危”。杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。这句是对上一句的解释。“杂于利”，是把不利的、有害的、可能存在的危险都考虑进去，预案都有了，清楚怎么应对，这样才能提振信心，把想做的事做成功；“杂于害”，是处在不利的环境中，能够发现有利的一面，找到突破口，防范或解决祸患和危险。杜牧注解说：“信，申也。言我想取利于敌人，不可只见敌人之利，先须以敌人害我之事掺杂其中而计量之，然后所务之事，乃可申行也。”又说：“我想解敌人之患，不能只见敌人能害我之事，须先以我能取敌人之利掺杂其中而计量之，然后有患乃可解也。”杜牧的意思是说，杂于利是“以害杂于利”，杂于害是“以利杂于害”。贾林注解的比较通俗：“在利之时，则思害以自慎。在害之时，则思利而免害。”事物的两面性，要求我们做全面的思考，胜利的时候，要看到危机的来临；，不利的时候，能够看到机会，能够找到突破口，或者坦然的认输，从头再来，这都是智将的思维模式。张预讲了春秋时郑国的案例，郑国伐蔡国，大获全胜，很多人都欢欣鼓舞，子产看到了危机，他说：“小国无文德而有武功，祸莫大焉。”果然，因为蔡国是楚国的小兄弟，蔡国战败后，楚国为兄弟撑腰，来伐郑国。晋楚争霸的时候，晋国赢了城濮之战，一跃成为中原霸主，“口含天宪”，号令诸侯；而后楚庄王“一鸣惊人”，兵进中原，在邲之战中将晋国打败，取代了晋国的霸主地位，而后第三次争霸赛中，在鄢陵之战中，晋国大败楚国，在晋国上下举国庆祝的时候，范文子看到了危险，他认为，晋国的问题在于内部，而不是外部，有楚国强敌在，上下还能够齐心，如果没有了这个强敌，就会发生内斗。果如所料，晋国没有外患之后，晋历公开始在内部肃清公族，开始了晋国的衰落，最终外族势力强大，最终赵、魏、韩三家分晋。楚庄王也是个居安思危、，时常反省的人，晋楚争霸的三场战争，唯一胜利的那一场就是楚庄王时打的“邲之战”，在全军还沉浸在胜利还朝的喜庆气氛时，楚庄王在途中住在申叔时家里，从早到晚发呆、忧愁，吃饭都没什么兴趣，申叔时问是不是自己招待不周，楚庄王说了一段忧虑的话：“吾闻之，其君贤者也，而又有师者，王；其君中君也，而又有师者，霸；其君下君也，而群臣又莫若君者，亡。今我，下君也，而群臣又莫若不谷，恐亡，且世不绝圣，活不绝贤，天下有贤而我独不得，若我生者，何以食为？”虽然刚刚胜利，但楚庄王从利中看到了害，看到了危机，这体现了他居安思危、胜而不骄、深谋远虑的政治素养。。名将多具备“未思胜，先思败”的思维方式，他们在布署兵力的时候，总会为自己可能的战败而留下“后路”。为如果战败，在撤退的时候，留下一支预备队。司马措参与五国伐齐，打败齐国后，司马措带秦军回国，借道魏国，经过安阳的时候，突然对安阳发起攻击，然后十万大军直指魏国首都大梁，打魏国一个措手不及；后赵奢带兵救魏，先拔了安阳，又与乐毅的燕军会合，司马措带兵从大梁来救攻，虽然战败，但背后留五千骑兵，有效阻击了燕赵联军的追击，为给主力撤退提供了保障。《形篇》的“先为不可胜，以待敌之可胜”，也有“先思败，后思胜”的思想，资源部署时要先立于不败之地。经营中，也同样要有“未思胜，先思败”的思维，上一个项目，不要脑袋里总想着成功，总想着成功之后会如何，而是思考中间会出现哪些问题，可能遇到哪些困难，失败了会出现什么后果，把这些“害”想清楚，再去扎扎实实的做。利害思维，既也是克服人性的弱点，也是《九变篇》的核心思想，从利害角度把握战场态势，则可以在复杂多样、诡道诈立的战场环境中拨云见日，准确捕捉战机。《论语》中有“子绝四：毋意，毋必，毋固，毋我”，孔子绝不允许出现的四种心态，一是不主观臆断；二是不抱有期必心，即认为事情一定是这样的结果；三是不固执己见；四是不以自我为中心。钱基博说：“变者，谓杂于利害，而无意必固我，审知其不可以为变通尽利也。”敌人的阴谋能不能得逞，在于决策者的判断力基于竞争环境之变原文：是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。【详解类引】这三句是前文利害思维的延伸，告诉我们害有害的用处，利有利的用处，要在“利而无害”的基础上保障全胜。屈诸侯者以害。屈，是屈曲不伸之义，是说如何让敌人的力量不能伸展开，不能得到充分的发挥。有劲使不出来，这让在一线的将士很难受，明明这样的战法、决策是对的，但领导不同意，强制性的要求你调整。很多时候，看军事战例，有一个强烈的感觉，军队、战法、将领也就只有那么重要而已，很多战争的胜负不是将领所能左右的，就像我们在营销中一样，并不是所有的事都可以用营销来解决。当你拿着一个不理想的产品的时候，招商工作就会变得很困难，再好的招商方式，也解决不了这个问题，所以招商、动销都是系统工程，带兵打仗也是个系统工程。赵国名将李牧，是一个既可以攻击，又能够坚守的将领，他守代郡的时候，由于坚守不出战，赵王将他换下来，让别人上，结果频频出战，频频吃亏，还好那时的赵王知错能改，昨天发朋友圈说，知错能改是一种超强的能力，没错，赵王知道自己错了，又请李牧出山，结果李牧又守了几年，将匈奴一战而定十几年不敢犯赵境。可是，到赵国快灭亡的时候，秦国名将王翦带大军要灭赵，李牧带兵防守，王翦一年多没有得逞，没有办法，王翦就用重金贿赂赵国宠臣郭开，赵王将李牧秘密处死，几个月后赵国灭亡。这正如曹操注解的那样：“害其所恶也。”对他不利的事情，让他自己去做。你这个超牛的将领，我搞不定，那就让你自己的人把他给搞掉，你的力量就发挥不出来了，这是我就可以发力了。李筌注说：“害其政也。”贾林讲了很多方法，他说：“为害之计，理非一途，或诱其贤智，令彼无臣；或遗以奸人，破其政令；或为巧诈，间其君臣；或遗工巧，使其人疲财耗；或馈淫乐，变其风俗；或与美人，惑乱其心。此数事，若能潜运阴谋，密行不泄，皆能害人，使其屈折也。”这三条都是伐交的范畴，战国时期，资深间谍苏代打入齐国内部，将齐国内部瓦解，然后被五国联合灭国。役诸侯者以业。业，事也。曹操注解说：“业，事也。使其烦劳，若彼入我出、彼出我入也。”这句是说，给他找点事情做，让他在这事上投入人力、财力或精力，役使他不能抽身。经典案例郑国渠，就是“役秦国以业”。韩国派水利专家郑国到秦国去，建议秦国大兴水利，以此耗费秦国的财力、人力，使其没有精力再往东发展，这样可缓解韩国的压力，这事被秦国发现，郑国被抓，郑国说：“我是韩王派来的间谍，这点不假，但水渠修成，不仅仅是减轻韩国压力，让韩国寿命延长一段时间的问题，更能为秦国建万世之功。”嬴政没有杀他，让他继续修建水利，修建成了注明的郑国渠，改善了秦国的农业生产面貌，使得土地贫瘠、雨量稀少的关中，变得富甲天下，为秦国统一奠定了后勤基础。张预注解中提到了晋国疲楚的战例，当时各国军队都是三军，晋国由旬罂执政，面对郑国的倒戈，晋国没有大规模发动战争，而是采用疲楚的策略，晋国触动一军去打郑国，楚国近全军出动来救，晋国就撤兵，然后再出动一军，轮流出动，使得楚、郑疲惫不堪。孙武在吴国为将后，也制定了疲楚策略，不断攻打楚国边境各城，楚军全军出动，吴军就撤退，消耗楚国的人力、物力、财力，也消耗决策者的精力，搞得楚国筋疲力尽，最终一战攻入楚国首都邺都。趋诸侯者以利。趋，奔走，让他被动的奔走，怎么才能调动他呢？前文我们讲过，给他利益，说，用小利引诱他，让他上钩，这样才能让自己送上门来。张预注解说：“动以小利，使之必趋。”至于是不是给小利，要看对手，高明的将领，给小利，饵的力度不够，容易被识破。
第七节市场沟通与传播
在资本市场上，酒香也怕巷子深，市场沟通与传播是用于消除资本市场的各类主体与上市公司之间的信息不对称，避免公司价值被低估的重要环节，是整个企业对外形象的展现。上市公司需要通过信息披露、投资者关系管理、资本市场品牌策略等手段，反映公司的内在价值并让资本市场了解，实现公司价值最大化。好的市场沟通与传播绝不是自说自话的单向输出，而是你来我往的双向互动。沟通过程中，应该做到态度主动、管理规范、真实可信、合法合规。针对市场传播有以下四类不同主体，他们在资本市场上关注的侧重点和偏好不一样，具体沟通内容及方法如下。
第二节 精益生产可以促进品质的提高
一、精益生产能立刻暴露品质问题 如前所述，品质是实行精益生产的保证。反过来，精益生产也可以促进品质的提高。对于传统的生产方式，一道工序往往持续数周加工一种零件，等到下道工序加工这种零件时，发现有品质问题，则已造成很大损失，要返修或报废一大批零件。同时，事隔数周，该工序的工人已经加工其它零件，他已记不起究竟是哪方面的操作出了问题，也难以找出产品质量问题的根本原因。实行精益生产，需要一件才生产一件，当加工过程出现问题时，可以立即得到反馈信息，立即采取纠正措施。下道工序是上道工序的用户，是上道工序品质权威的检验者，而且实行的不是抽检，是100%的检查。这不仅取消了工序间的专职检查，消除了这一不增加价值的活动，而且更彻底地保证了品质。另外，因为实施了防错装置化，当某道工序出现品质问题时，生产就会自动停下来。这种压力迫使每个操作者保证品质，防止继续生产废品，有利于找出问题的根本原因。 二、精益设备保全（TPM）良好的设备保全是实施精益生产不可或缺的部分。为了保证设备的可靠性，保持设备处于“健康状态”，运行中不发生故障，需要对设备进行全面生产维护。其中，预防维护非常重要。许多优秀企业，制定预防维护计划，在规定的时间进行预防性维护。利用交接班时间，如同火车到站，飞机降落到机场上一样，为保证安全运行与飞行，都要进行检修。还有利用专门的停机维护时间、日常预防点巡检等方式进行预防维护。 1、不当的设备维护观念⑴ 坏了再修，没坏不管它⑵ 花时间保养，效果不大⑶ 慢慢修理，没什么可急的⑷ 各自作战，井水不犯河水（操作者只管做，维修员只顾修）⑸ 好用就用，不好用拉倒（设备没有改良，人员不会成长）⑹ 要知道故障总是难免的⑺ 设备全部定期大修、定时更换⑻ 全员参加生产维护没必要 2、全方位的维护观念抱持不当的维护观念去进行设备管理工作，必然会造成各种不良影响或隐患。尤其是使用设备的操作人员，不去关心设备、不懂管理设备，就像经常扛枪打仗的士兵，却不懂得擦枪一样，战斗力必然会打折扣。只有首先树立正确的设备维护观念，才可能搞好设备管理。基于可靠性（需要时即可正常使用）和经济性，操作人员和维修人员共同参与，相互协作，有针对性地结合定期保全、预知保全、事后保全、改良保全四种保全方式，进行有效的设备管理，这种维护观念就是全方位的维护观念。表6-2列出了四大类保全方式各自的特点。（1）定期保全所谓定期保全，就是在故障发生前周期性地对设备进行维护。因为是周期性的维护，有可能保全费用增大。不过，因事后保全未能避免出现较大的故障从而导致较大损失相比，定期保全费用不高反低的现象也时有发生。定期保全分为TBM（Time Based Maintenance：时间基准保全）和IR（Inspection & Repair：定期点检保全）二类。TBM是根据设备劣化周期，在周期结束前进行维护、修理的方式。IR是定期对设备进行分解、点检，更换不良的部分的方式。（2）预知保全所谓预知保全，是指根据点检与诊断的结果预知重要部件的寿命，当部件充分接近寿命时才进行更换维护的方式。此方式保全费用与故障损失费都较少。不过，为了能早期发现异常症状，必须开发能预知设备劣化状态的点检与诊断的技术。预知保全也称为CBM（Condition  Based  Maintenance：状态基准保全），根据测定劣化状态测定的数据，进行解析，进而进行倾向管理。与TBM相比需要较高的保全技术与相应的检测仪器。（3）事后保全所谓事后保全是指机器设备机能降低，甚至出现故障后才进行修理、部件更换、维护的方式。与预防保全（事前处理）相比，事后保全方式通常用于价值不高的机器设备。 （4）改良保全所谓改良保全，是指为了提高设备的信赖性（MTBF向好）、保全性（MTTR短缩）、安全性，对现有设备进行有计划性的、主动的改良，从而减少劣化、故障，甚至免维护的保全方式。3、设备保全分担生产部门只管操作、设备部门只管维护的分工方式在许多一流的企业早已成为历史。良好的设备管理离不开操作人员的参与。为什么呢？我们许多人都有骑自行车的经验吧，如果有异常（比如与昨天相比有异常声音、方向盘很吃力等）当然是你自己（骑车人）最清楚了。同样，人身体不舒服，身体的使用者，即自己最清楚。因此，积极推动操作人员适当地参与设备保全是可取的。日本专家对故障的研究结果表明：70%的故障可以通过事先的点检（紧固螺丝、及时及正确地加油、清扫清洁、发现异常——切削油侵入开关、切削跑入滑动面、异常声音、发热等等）发现，加以避免。而这些项目中的大部分，只要对操作人员有计划地进行培训，完全可以胜任。日本的管理专家又从人的预防医学与设备的预防保全之对比关系（图6-8）中阐述了要保证设备在“健康状态”下运转，操作者参与设备保全是十分重要的。以下是法国人对车间操作工人承担一些简单的维修任务的深刻认识：一个操作工人发现设备坏了用了3分钟，找主任汇报3分钟，主任通知维修工4分钟，维修工排除故障4分钟，重新启动设备1分钟，整个过程共15分钟，而维修才用了5分钟。如果操作工人能够自己处理一些简单的故障，就可以省掉10分钟。所以，他们非常赞成这样的观点：要把操作工培养成多技能的操作工。表6-3列出了设备使用部门（生产部门）与设备维护部门（保全部门）在设备保全上的工作分担。可以看出，生产部门担当防止设备劣化的自主保全：正确的操作、加油、清扫、点检、紧固等工作，而保全部门则担当定期保全、预知保全、事后保全、改良保全等计划保全与突发故障之修理的事后保全工作。三、精益生产的品质目标精益生产之品质目标即成为不做不良的工厂。图6-9显示了企业追求不良为0品质保证水准的过程。失控的钻头从单一品质事故看过程控制 【一个质检机构健全、注重质量的大型企业，一夜之间竟然产生了60%的不良品！是有人故意破坏？还是偶然发生的个案？随着调查的深入，真相竟是如此……】 这天，当我走进金工车间办公室，一个年轻人正被几个人围着，其中一个人正指着他训斥：“为什么你一个晚上能钻出那么多的废品啊？为什么巡检员已经告诉你品质不合格了，你还不停下来？为什么知道钻头不行了也不去磨钻头？”因为气愤，训人者满脸通红，而那个年轻人此时满脸委屈，嘴里还不时的小声嘀咕着，像是在解释什么。看到这个场面，陪同我的牛总马上走上前询问情况，原来是这个年轻人昨天一个晚班出现100多块不合格产品！眼见大家争执不下，牛总当即决定，相关人员全部到会议室开会。“先向大家介绍一下，这位就是我常提到的蓝顾问，他这次来主要是为我们做精益生产诊断和咨询的，没想到今天出现这么严重的质量问题，这是我们厂里十多年都没有出现的事故，正好今天蓝顾问在这里，我看诊断就从这里开始吧！好了，先说说情况吧。” 众人刚刚落座，行伍出身的牛总首先发话了。巡检员汤云就马上站起来说，昨晚7点半我巡检到林富财的工位，发现他钻的双柱底板孔径过大，当时刚刚上班，我马上要求他停下来去磨钻头，他根本不听，还在那里继续钻孔；结果他一个班钻了190块双柱底板，有118块不合格！制造经理老胡补充说，按照我们厂里的规定，金工钻底板岗位分白、晚班，各一名作业者，每个作业者有一把钻头，用到不能钻的时候自己拿到磨刀房自行磨钻头。下班后钻头自己保管，不和他人的混淆，这样做就是为了责任落实到人，提高每个人的工作责任心。现在事情很清楚，就是林富财违反规定作业。这件事情我们已经研究过了，要严肃处理，坚决杜绝以后再发生类似的事情。老胡边说边拿出了一份《质量异常处理单》。 听到这里，多年的经验告诉我事情远非这么简单，于是我示意大家先停下，然后问坐在对面的林富财：：你知道你钻的孔不合格吗?富财说：我问过附近一位师傅，师傅告诉我，大个0.5mm没有问题，而且我们车间还有一个检验工具，我检查过都合格啊；我又问：那巡检员检验过不合格，告诉你钻头磨损，你为什么不去磨钻头呢？富财说：：刚上班一会就停下手头工作去磨刀，那工作任务怎么能完成啊？何况我也不会磨钻头；巡检员这时急了，谁给了你们检验工具啊，你们自制的吧？！ 我看着手中的《质量异常处理单》，一连串的疑问浮现出来……经过一番了解，问题逐渐显现出来：首先，林富财是刚刚进厂不到一个月的新员工，进厂后没有人对他进行系统的培训，他并不知道什么时候需要去磨钻头，也不知道怎么磨钻头，而磨钻头是一项要求很高的技术活，钻头的对称性直接影响钻出的孔径尺寸，只有少数技术精熟的钳工能够磨出很对称的钻头，钻出来的孔几乎和钻头一样大；其次，由于切削时孔的轴线不会与钻头的轴线理想重合，即便是最理想的钻头钻出的孔径都要比钻头直径大几丝（如果真正是一样大的话，钻头就拔不出来了），技术部在制定工艺标准时没有考虑这个因素，导致实际制造中无法达成这样的标准，因此制造部在生产中擅自改变了这个标准；第三，他并没有看到早在2005年11月29日就批准执行的底板的《机械加工工序卡片》，也没有作业指导书，他得到的只是一个自制通止规来自检质量，同时，厂里的老师傅告诉他“孔径大个0.5mm没有问题”，作为操作者的林富财根本不清楚正确的标准是什么，只能按照本车间老师傅口头传授的标准去操作；第四，这个通止规是制造部2009年8月自制的，没有经过技术或质量部门的检查和批准；第五，通止规的直径是：通∮38，止∮38.6，与《机械加工工序卡片》的孔径不符（《机械加工工序卡片》的孔径要求是∮38.1—∮38.2）；第六，巡检员没有正式的检验指导书，仅仅凭自己在工作笔记上手绘的草图和尺寸标识来检验，没有能够令人信服的标准；第七，《机械加工工序卡片》上的工序要求是分两步完成作业：第一步钻∮35的孔，第二步扩至∮38.1—∮38.2尺寸，而制造部实际的操作是“一步到位”，工序不明原因被改掉了，而且孔径规格也被改掉了（“大个0.5mm没有问题”）；第八，当天晚班金工工段主管并不在现场，实际上巡检员是没有权利要求操作员停止操作的，他和林富财都需要立即向自己的主管汇报此事，而工段主管不在场也使林富财只能继续操作。……再看看那份《质量异常处理单》：本应由制造部填写的“异常评定及原因分析”，由质量部门填写着“钻头磨损造成。但检验员及时发现，操作人员不按要求执行，不合格品贴红标签以示区分，请技术协助评估产品是否可用”和“昨晚在现场向该员工说过，超差工件不允许制作并向其主管电话反馈，但是该员工仍然批量制作，本批不能用的工件将严肃处理”等内容；本应由质量、技术部门填写的“处理意见”，则被制造部门写着“请质量给出具体处理意见，生产按质量办法执行处罚！后续类似问题一定控制在作业点，保证没有不合格品流出”的内容；本应由制造部门填写的“改进措施”，填写着技术部门“∮38孔超差严重，装配后影响使用性能，不能使用”和“尺寸小于∮40的允许使用，大于∮40的挑出返修”！ “你们说，除了抱怨、推卸责任、空洞的套话，这里面有没有一点点建设性的真正有效的对策？这样的问题谁能担保今后不会再发生了？”再次召集责任事故处理会议的牛总举着手中的《质量异常处理单》，显得有些激动，“过去，我们一直说抓质量、抓管理，但是通过今天这个事我才意识到，我们还存在很多问题，远的不说，就这么一个《质量异常处理单》，我们用了这么长时间，到底起到什么实质性的作用了？都在走形式！”看着已经意识到问题的各部门负责人，牛总缓和了一下语气：“亡羊补牢，为时未晚，现在我们就请专家来帮我们解决问题，请蓝顾问说说看解决方案吧。” 对照顾问师提供的优秀企业的精益品质管理体系（如下表，黄色标注栏目是与本次品质事故相关联的管理项目），我们很快找出了问题的根源和解决对策： 显然，这次质量事故暴露的是一个管理系统缺失的问题，反映出员工教育训练体系缺陷、制造日常业务标准化管理缺失和品质保证体系的缺陷，针对这些问题我很快提出了解决方案：1) 由制造部制定磨钻头要素作业标准，做到一目了然，每个操作人员都可以明确磨钻头步骤、重点、技巧，要图文并茂。2) 磨钻头作为金工工段的要素作业，列入新员工教育项目中，实操训练合格后才能安排具体的操作岗位。3) 设置备用钻头，利用不影响生产的时候白晚班轮流磨钻头，岗位上设置备用钻头放置区。4) 在制造部开展全员磨钻头实操训练。5) 由技术部进行工艺标准修改。6) 由技术部对制造部的检具进行重新制作，确保检验标准和计量器具的统一。7) 由技术部制定检具日常点检指导书。 经过三个月的改进，金工工段的生产质量大大改善，不良率下降52%，生产效率也提高了23%。 一年后，当我再次走进这间工厂的时候，迎接我的是牛总爽朗的笑声，而那个一晚上钻出一百多个不良品的林富财，已经成了新的金工工段主管，正在动情地向新员工讲述着那个令人难忘的晚班……看似单一的问题，其实是暴露了系统的原因，因此就需要系统的解决才会长期有效，就如品质问题一样，需要从品质体系中去解决各个环节的问题，品质才会逐渐提高。 
3.年底如何冲量
除了拥有供大于求产品的企业，大多数企业的销售压力比较大、销售指标较高，存在月底或年底冲量的现象。　　我曾经在结账日当晚与下属工作到凌晨六点；也曾在领导的一声令下，带领五个分公司的业务员完成当年的销量；也在年底的最后一天，取得出货十几万箱的“辉煌”业绩，这些都是冲量的表现。冲量行动能够圆满完成，得益于企业整体冲量行动的正确性和强大的执行力！无论如何，领导的冲量命令一下，我们就必须在合适的时间、合适的地点、有一支合适的队伍的前提下，打好冲量仗。由于渠道本身有“蓄水”作用，企业在销售过程中进行适当的冲量是可取的。在执行过程中，相对于普通的销售行为而言，冲量行动很重要，企业要将冲量政策执行到底！执行时间——“世界有末日”很多企业在执行冲量政策时，经常因为在规定时间内没有实现冲量目标而将冲量政策延长。有的企业会给大客户或提货能力有限、仓储能力有限的客户给予特殊照顾，如可以延期提货；有的企业先将订单开出来，由于客户要不了那么多货，将本年度的订单推到第二年送，但还算第一年的销量；有的客户先交钱，分两三次甚至两三个月提货……这些都是不重视执行时间的表现。　　很多企业不但不认为自己策划失误、考虑不周到，而且还美其名曰及时调整策略。其实，经过仔细分析，我们就会发现，这是企业的营销舞弊行为！账面的销售数目远远大于实际销售数目，借机向重点客户或关系客户争取政策，实际上，在并未完成销售任务的情况下，假造成功向董事会或老板交差。不重视执行时间，必然对后续的销售工作带来严重的、破坏性的影响。　　企业可利用计算机统一开订单，如果冲量政策到期了，就关闭电脑开单系统。如果企业讲究“人情、关系、协调、变通”，什么时候才能让冲量的时间管理变得科学、可控呢？看来，只有企业及渠道都把冲量的政策期限当作“世界末日”，才有可能改变现状。执行地点（区域、渠道）区隔与平衡——“条条道路通罗马”　　很多企业执行冲量政策时，只是向特别大的经销商或渠道（批发渠道、超市渠道）压货，没有考虑区域、渠道或客户之间的平衡。有些区域市场销量较好，但不执行冲量政策；有些区域市场销量差，但企业依然要它执行压货政策……最终导致窜货，产品根本到不了终端或消费者的手里！　　当然，重点市场重点投入、重点客户重点维护，这无可厚非，但我们发现，企业现在的区隔本领非常有限，还不如踏踏实实做好平衡工作。同时，企业根本没有想到销量目标应该是一个整体目标，而不是单个渠道、区域市场的销量目标。中国的层级管理观念和部门结构，虽然经常使我们陷入单独冲量的误区，但营销是一个整体，不能分割。所以，依据整体的销量目标执行压货冲量政策，需要的资源更少，后遗症更少，也更有效果。执行人员——“上下同气”　　我们看到基层管理人员和基层执行人员很着急：“怎么办！如果不采取措施冲量，今年的销量目标肯定完不成！”而大区经理、总监、销售副总或总经理并不认为冲量跟他们有关系，业务员只要执行好他们的政策就行。　　其实，冲量的“量”的达成、“量”的结果由业务员负责，但冲量行为的“质”应该由领导层负责！业务员只对自己的客户、渠道或区域市场负责，领导应该对市场的可持续发展负责。执行部门——“全民皆兵”　　冲量行动绝对不是销售部一个部门的事情，需要整个企业“倾巢而出”。很多时候，我们看到：财务部门不配合，不能满足客户的赊账或承兑需求；仓储部门不配合，随货配送的产品或礼品几个月后才能到位；生产部门供应不及时，某个非常紧要的产品突然断货了；市场部的新海报根本没做出来……　　有时，企业可以通过断货将一些品牌力较弱的产品“炒红”，但在冲量的关键时期，生产部门突然断货、财务部死掐、运输部车辆不足、市场部还在写“市场反映良好”之类的报告，而不给销售部提供资源时，冲量行动就会以失败而告终。执行协议——“丑话说在前头”　　冲量行动等同于临时吃药，虽然即刻见效，但也容易引发后遗症。特别是大量的客户囤货可能引发价格体系混乱、跨区跨市场窜货、低价甩货、过期货等问题，有时甚至导致市场崩盘！有的企业早就想到了这点，在开始冲量行动之前，就与客户约法三章，重申市场纪律，杜绝了这些可怕的市场问题。　　企业要与客户签订协议，这批货压进客户仓库里后，必须遵循协议，如在一定期限内售完、按一定价格流通、不得跨区域砸价、不得擅自做促销活动等。否则，将受到处罚。也就是说，客户进货后，一切后续事情必须循规蹈矩，否则，客户要负全责。当然，企业可以在冲量协议中明确双方的权利、义务、责任、执行步骤，以及奖励与惩罚办法，甚至可以委派业务员现场监督，尽量将冲量的负面影响降到最低。执行、跟踪、监督、反馈——“一切尽在掌握中”　　执行队伍在开展冲量行动时，不但是执行人员，而且是监督人员，企业如果能建立专门的跟踪队伍就更好了。　　冲量是一种极端的销售行为，由于冲量行为完全呈现在市场上，冲量时，一般企业都会给予一定的优惠政策。所以，市场很容易出问题，如一些客户联合起来，以图取得更好的政策；客户将货物分流到其他区域市场，以图尽快出货。如果发生了这些情况，“冲量”行动不再是冲量行动，而是“冲市场”大行动。　　有时，企业开展冲量行动时，恰好竞争对手也在开展冲量行动，这时，企业要密切关注市场情况，让一线业务员对市场进行“实时报道”，紧密跟踪经销商，搜索本品和竞品的流向。一些大型而又比较规范的企业，通过使用管理报表将市场信息规范化、系统化，并将这些信息输入计算机，利用软件汇总和分析，找到改进措施，这值得广大中小企业学习。冲量行动与其他销售活动配合——避免“万恶乱为首”　　很多企业在采取冲量行动时，客户有可能正在享受其他的销售政策，业务员假装不知道，企业也有可能茫然不知，不但白白地浪费了资源，还不知道如何处理同一客户同时享受好几种政策的问题。有时，客户由于同时享受几种政策，或者无暇顾及，或者根本不知道企业到底想要干什么而干脆置之不理；经销商根本就没有同时执行几个销售政策的能力，被弄得晕头转向，不知如何运作市场；几种政策有冲突，企业不知道如何兑付、返利等。结果，冲量行动反而成了搅乱市场的罪魁祸首！企业的销售活动可以进行有效整合，从各项正在实施的销售政策中找到一条主线，然后使各项政策形成互补，不仅会使市场运作井然有序，还能节省有限的销售资源。冲量与下一阶段的执行——“明天还要继续”　　执行不彻底，肯定影响下一阶段的工作。而很多企业完全不考虑这一点，总是宣称：“完成这个铁定的指标再说，以后，谁敢打包票呢？”这也许就是很多企业在冲量过程中不顾后果，造成冲量过后产品几个月“不动”、销售没有起色、市场越来越难做的原因。企业不但没有很好地利用经销渠道的“蓄水池”功能，反而使冲量变成了冲击市场的黑手，将市场推向“冲减销量”的深渊！　　
预断吉凶的机关所在
“刚柔断矣”，这就涉及到《易经》里面很重要的判断了。什么叫“刚柔断”呢？刚柔，就是指阳阴二气，阳就是刚，阴就是柔。在整个易学系统里面，凡涉及到刚柔，我们都可以理解为阳阴二气。这个“断”字是很讲究的，我们平常说来断一卦，这个断，就是判断的意思。怎么断？用什么原则来断？用什么方法来断？断出来的结果是吉、凶、悔、吝的哪一种？这就涉及到了非常重要的一套方法。大家之所以很喜欢学《易经》，其实就是想对未知的事情做个正确的判断。一件事情的苗头刚刚生起来，你就能够判断到底会产生什么样的结果，它的发展前景如何，我应该采取什么样的方式来对待，等等。这个就需要准确的判断。所以“刚柔断矣”，是我们这里重点要说的内容。刚柔要怎么断呢？我记得以前给大家讲《通书》的时候，讲到了刚善刚恶、柔善柔恶的道理。但当时只是从理上来讲，没有结合《易经》的卦象。实际上，刚柔是无所谓好坏吉凶的，一阴一阳之谓道嘛，阴阳二气本身哪有什么好坏呢？既然无所谓好坏，又怎么来判断呢？我们只能从刚柔所处的位置、阴阳所处的时空来进行判断。刚柔各处其善位则吉，若都处于不善之位，则凶。下面我们谈谈具体的几个判断指标。首先，我们要理解易卦中“位”的概念。一个易卦有六爻，最下面的称为初爻，最上面的称为上爻，中间依次为二、三、四、五。实际上，这六个位置是由两个单卦组成。上三爻组成上卦，下三爻组成下卦。在不同的解释环境里面，上卦又称为外卦，或者叫做前卦；下卦又称为内卦，也称为后卦。这就是一个完整易卦的基本的结构。对于“位”的理解，我们要记住下面这个基本原则：“三四为进退之机，二五有主辅之别，初上为消长之时。”第三爻和第四爻是一个时机，进退的时机是很微妙的。为什么呢？因为第三爻处在下卦之上，第四爻处在上卦之下。如果从内外、前后的角度来说，三、四爻就处在内外之间、前后之间。总之，这是事物在发展变化中的转折点，是非常重要的一个位置。在这个位置上，如果处在上卦稍有不慎，就会掉将下来；如果做得很好，知位守位，能够不断积攒力量，就能够进到上卦最有利的位置。所以，三、四的爻位也是非常微妙的。在人事上如果居于三、四这种位置之间，也是非常难以取舍，很难办的，一定要谨慎又谨慎，小心又小心。俗话说的“不三不四”就是从这里来的，说明处在这个位置上很尴尬，在进退的选择上很不容易。这就是对三、四位的一个感觉。“二五有主辅之别”，第二爻和第五爻都处在比较好的位置上，一个是在下卦的中爻位，一个是在上卦的中爻位，那么，上卦的中爻位就为主，下卦的中爻位就为辅。虽然二、五的位置都很好，但从整个卦象综合来说，却还是有主辅之别。“初上为消长之时”，初爻是要生长的，它有一种潜力，是要不断发展到二爻、三爻，以致于全卦。我们要做一件事情，最初策划、萌芽的阶段，就是处在初爻的位置。到了上爻呢，就已经是最高位置了，事情已经完成了，所以就要转化，要被新的事情替代、消解掉。所以，面对任何一件事情，我们首先要认识到的就是，我们自己处在什么位置上？处在哪个时间点上？事情处在的哪个阶段上？还要花多少时间、分几个阶段才能完成？这些，都要认真去把握体会，然后在不同的关节点上采取不同的方法。这就是关于易卦中“位”的感觉。
  
    
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