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3.选择对手的两大标准
对于一个品牌来讲，清楚地判断自己要打的是内战还是外战，至关重要。这主要由以下两个因素决定：（1）根据自身在行业里的地位来决定如果你是后来者，而你的品类里已经有了领先品牌，那你就要回答你和领先品牌的差异化在哪儿，那么你打的就是内战。比如，老板抽油烟机描述自己是大吸力，就是在回答它与领先品牌方太的区别。已经成为品类内的领先品牌，有两种情况，具体如下：第一，作为领先品牌，如果老二品牌对你发起冲击，威胁到你的地位，这时就需要对老二品牌进行打压，此时需要打内战。比如，瓜子网，它的广告语改为“二手车行业领军者”，就是根据新的竞争态势改变的。这句新的广告语就是在打击人人车网和优信二手车网，因为它们威胁到了瓜子网的地位。所以竞争是动态的，要时刻让自己在竞争中保持最佳的位置，这就是战略的精髓。第二，作为领先品牌需要扩大自己品类的市场，那么，就需要打外战。比如，东阿阿胶在山东地区对福牌阿胶进行的打压，打的是内战，目标是销量领先；在全国市场，东阿阿胶需要打外战，开创阿胶市场，定位是“滋补国宝”，这就是根据自己的对手品牌来定战略。（2）结合自身的资源来决定选择对手除了要根据自己当前所处的位置来决定，还要看自身的资源能力。如果资源非常有限，那就选择稳中求发展，打游击战，聚焦到自己能守得住的概念，能站得住的市场慢慢做。你稍微研究一下市场的规律就不难发现，所有的领先品牌都是这样一步步走过来的。比如，王老吉最初从广东特色的地方饮品，慢慢地走向江浙一带，逐渐发展成为全国的畅销饮料，甚至全球第一品牌可口可乐也是这样一步步地发展起来的。这也是小众战略倡导的发展路径，从小到大，顺势而为。还有一种情况，虽然你是后来者，但是如果资源充足的话，也可以直接向领先品牌发起进攻，像瓜子网也是后来者，比人人车网晚了整整一年之久，互联网行业一年的时间那可是等于传统行业五年还不止，但是瓜子网的创始人杨浩涌先生有强大的融资能力，他没有直接打击同类模式的人人车网，而是凭速度快速甩开对手，靠的就是强大的资源能力和精准的战略眼光。
2.抽检盘点
当仓内库存数量较大，且以低值商品为主时，大规模的盘点得不偿失，就可以采用抽检盘点的方式。抽检盘点的操作方式是，随机选取全量商品中的一部分，即时进行盘点。这种盘点方式有两个要点：一是随机的，也就是没有事先的安排；二是即时性，也就是确认之后即刻开始盘点。这种两种特性确保抽检盘点的突然性，不容易作假，在一定程度上可以反映整体库存的状况。
2供应商管理精益化的成功实践
为了给国内企业管理者提供有益的参考，笔者在此简单介绍理光等卓越制造企业在供应商管理方面的思考或做法。（1）相互尊重，构建公平交易平台。相互尊重是构建公平交易平台的前提。要做到与供应商相互尊重，不仅需要先进的供应链管理理念，更需要低调谦逊的企业文化作为支撑。笔者在理光服务10年，也深深体会到这种做人原则和企业文化的重要性。理光总裁经常告诫员工，工作的时候要放下理光的架子，要学会用个人的能力和影响力与供应商交流。为了防止员工傲慢面对供应商，公司采用必要的制度化措施，设法了解供应商对自己企业员工和管理者的评价，每年年终还会召开供应商大会，宴请供应商代表，表彰他们在品质、效率、交货等方面的改善和在供应链建设方面的贡献。这些要求和做法对转变员工态度和规范员工行为具有深远的影响，有利于和供应商构建公平交易平台。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要策略之一。（2）协商定价，保障供方合理利润。高度市场化竞争的结果是，价格逐步走向透明。所以双方本着互利双赢的原则，协商确定采购单价，让供应商保有合理利润。这样做的好处显而易见，双方可以增进互信、促进交流、保障双赢。丰田、理光等优秀制造企业在确定采购单价时，还采用一个被称之为价格估算（将材料成本、加工费、管理费及利润等进行合计）的工具，对采购单价进行合乎逻辑的计算，并以此作为双方协商定价的基础。除此之外，他们还允许接受供应商提出的合理反价要求，以便保障供应商始终处于有利可图的条件上。所谓反价要求就是，供应商可以基于因原材料涨价等客观因素变化的事实，合理提出调高单价的要求。（3）无私帮助，提升供方管理水平。笔者在与客户或学员交流的过程中，经常遇到这样的抱怨，因为供应商管理水平太低，企业做不到零库存，也做不了JIT。这种认识存在两方面的偏差：一方面，他们以为零库存和JIT是丰田业已实现的现实。另一方面，把供应商能力不足作为放弃追求精益的条件，是十分错误的。在帮助供应商提升方面，丰田、理光等卓越制造企业已经进行了有益的探索和有效的实践。本人在理光工作期间，就主导和推进过一项旨在提升供应商管理水平，改善供应商交货能力的源流改善活动。所谓源流改善，就是把改善延伸到供应商的活动。具体做法是，把过去的检查部门人员一分为三：一部分人员留在公司内部，在制定和维护品质标准的同时，对生产线上的品质抱怨实施快捷甚至是贴身的服务；另一部分人员被派往供应商，依据交货计划对供应商将要出货的零部件实施检查，消除从前那种由于到货检查出现不良需要退货的多重浪费；还有一部分人员在经过专业训练后，被派驻供应商，对供应商实施免费改善辅导，帮助供应商从品质、效率、交货和安全等方面提升管理水平。这样做不仅可以帮助供应商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足够竞争能力和强大凝聚力的供应链。优秀企业的卓越思考和实践值得我们思考和学习。希望更多的中国企业特别是大型企业，学习先进的供应链管理理念，真正把供应商作为同舟共济的伙伴，和他们一起改善和提升，和他们一起走向精益。
四、佛教的中国化
佛教进入中国后，和中国原有的宗教文化既有冲突，也有交流。中国固有的宗教文化（以儒学和道教为代表）对佛教有排击、批评，也有学习、融会，这就是排佛与融佛。面对这一文化背景，佛教从进入中国开始，就探索着走上了中国化的道路。佛教传入中国时，本就还处于发展过程中，存在着种种教义理论、修行实践等问题，还没有定型。所以，佛教的中国化，也可以说是佛教自身的进一步发展，佛教在中国这块土地上生根、发芽、开花、结果。佛教中国化的结果是多方面的，从宗教方面看，一是道教发展更加精致，二是儒家思想进入新的历史阶段，即宋明理学时期，三是佛教本身进一步发展，形成中国佛教。佛教中国化包含用汉语翻译佛经、用中国固有的思想观念“格义”解经、编撰佛典、判教立宗几个途径288。从时间上看，佛教中国化历史过程，大体可以分三个阶段：一是初期（两汉三国西晋），在经典理解上以“格义”为特征，用中国原有的思想观念来翻译、理解佛教经典的思想；将佛教思想和中国本土思想文化相联系，强调佛教和中国固有的思想文化相近的教化功能。早在三国时期，支谦、康僧会二人就开始了佛教中国化的工作。支谦翻译佛经，文辞典雅，多引用《老子》一书中的概念来表示佛教思想。康僧会将儒家“仁”、“孝”思想吸收进去，当作佛教的社会思想内容。他说，“为天牧民，当以仁道。”又说：“诸佛以仁为三界上宝，吾宁殒躯命，不去仁道也。”289同时还主张统治者治国要行“仁道”，其中“慰孝悌”是仁道的内容之一，教化老百姓要“孝事其亲”。他还借用儒家思想材料来宣传佛教因果报应说，为佛教存在的意义和价值进行辩护。东吴孙皓继位，欲毁佛寺，召康僧会进宫诘问。史载：“皓问曰：‘佛教所明，善恶报应，何者是耶？’会对曰：‘夫明主以孝慈训世，则赤乌翔而老人（南极星）见。仁德育物，则醴泉涌而嘉苗出。善既有端，恶亦如之。故为恶于隐，鬼得而诛之；为恶于显，人得而诛之。《易》称：积善余庆（引者按：《周易·坤·文言》曰：“积善之家，必有余庆”）；《诗》咏：求福不回。虽儒典之格言，即佛教之明训。’皓曰：‘若然，则周孔已明，何用佛教？’会曰：‘周孔所言，略示近迹；至于释教，则备极幽微。故行恶则有地狱长苦，修善则有天宫永乐，举此以明劝沮，不亦大哉。’”290在向治国者解释佛教因果报应说时，康僧会借用儒家经典《周易》、《诗经》的“格言”，以及汉朝流行的“天人感应”说作证明，强调佛教思想和儒家思想有相通（相“即”）之处；同时指出，儒家所说，“略示近迹”，只稍稍说到近处的、表象的道理，而佛教所说，“备极幽微”，全面而深入地揭示了形而上的真理，佛教比儒家说得深刻而高远。所以教化众生，治国理政，佛教起着不可替代的作用。经过康僧会解释，东吴佛寺终于免于被毁。可见，康僧会初传佛教，就开始了佛教中国化的努力：一是将佛教思想和占主导地位的儒家思想相联系，或相互沟通，求二教的共同所在，或互相比较，揭明佛教的高深精致；二是注意处理好佛教和治国者的关系，将佛教的教化功能和朝廷的政治统治相联系，强调佛教教化有积极的现实政治意义。
一、破解零售业“三高”难题
除了生鲜部以外，乐城超市的其他采购部门也采取事业部的管理方式，比如乐采团队。乐采团队是怎样产生的呢？采取赛马制，将选人过程选秀化。乐城超市的运作流程是这样的：第一阶段是公司内部人员集体报名，相当于“中国好声音”的海选阶段。这一阶段的考核内容，主要是让选手进行品种的研究和调研。在集体报名的8个人中，乐城超市会给选手制定样板店，比如江苏的周茉食品店，然后让选手去研究休闲食品，乐城超市要求选手外出考察自主去寻找商品、研究商品，所有费用都由公司承担。另外，每位选手还可以从公司领取500元试吃费用。第一轮考核的时候，每位选手都要通过PPT现场演示，讲述他对自采产品和产品体系的了解，以及对产品的进价和售价的了解。第一轮PK结束后淘汰2位选手，剩下的6位选手进入第二阶段。第二阶段的考核要求更高。选手要对市场进行调研，并做出详细的营销计划。第二轮PK结束后，又淘汰2位选手，剩下的4位选手进入第三阶段。第三阶段也就是实战阶段。4位选手分成2组，公司给每个组10万元营采经费。每组拿这10万元去采购，然后在超市的休闲食品专区售卖。另外，公司会给每个组招聘2名营业员。第三轮考核的标准有很多项，包括进货时的运费、人员的差旅费、商品的损耗和库存的周转等，这样不仅考核了小组管理团队的采购能力、协调能力，也考核了小组的营销、促销技巧。乐采团队的买手必须要做到营采一体化，不仅要能买，还要能卖。第三轮PK的胜出组，最终将成为乐城超市的买手。对于买手，乐城超市提供优厚的薪水待遇，比如年底薪升为8万元，外加提成。如果正常情况下日销售额能达到2万元的话，买手的月收入会接近1万元。乐城超市采取赛马制选出的买手，在机制上也有保证，他由事业部单独考核，在可控范围内，通过比赛来引导买手学习，让他们对学习有兴趣。如果不采取赛马制，而是安排一个买手，然后逼他去学习，那将会是一件很难的事。买手的技术没问题，品行再跟踪一下，基本上就会成型。用这种模式，乐城超市计划在2014年年底成立10个事业部，基本完成直采体系。
一、微商是发展趋势
传统直销（及传销）日渐衰退，微商逐渐替代直销成为移动互联网经济的主角。据观察，微商经济规模已突破3000亿元。图11-1微商发展历程但是，大量的微商为何没有发财？在自然界的物竞天择游戏中，处于生物链下游的生物，最容易被上游吃掉。微商经济犹如此。​ 处于卖货终端的微商们，自己投资进货，然后没日没夜的像小蜜蜂一样勤恳加友、群发、朋友圈刷屏、亲朋好友推销，最终实现订单和利润。​ 在微商的上游是大V，大微类似于传统经济中的大经销商，他们通过大量进货而杀价，获得两三折的产品，然后再将这些产品批发给下游的微商。​ 品牌商虽然处于上游顶端，但也往往很无奈。第一，产品的毛利润必须很高，以适合大微铺货；第二，产品的复购率要高，这样才有利润才能维系渠道和微商的系统稳定性。大部分微商产品都是一锤子买卖，干一票就走，这样导致处于生物链低端的微商们叫苦连天，很多微商经营2个月就放弃了。微商已经进入4.0时代，过去的招商、压货、吸粉、群发、刷屏的方式有点太粗糙了，这种扰民的粗暴营销，必然是速生速死。虽然大量推送，必有颗粒收获，但营销成本过高，没法实现重复购买；最终就是不断地招新代理，然后再换一波代理；然后这款产品就死亡了。微商到底是快生意还是可持续发展的生意？对于生意，有的人关注赚快钱，有的人关注生意的可持续性，能不能持久地赚钱？无法持久赚钱的生意，就是个短平快项目，做做就结束了，然后换下一个。大部分微商项目都是“速生速死”，快速复制，然后快速灭亡。试问各位，你看到哪一个微商项目持续的在发展呢？微商若不能持久发展，那其实就是个渠道促销方式；这和众筹一样，是一种营销方式。增加了企业营销多元化的方式。各位快友，做好微商，首先我们要了解微商的8大问题。
3.RTM模式构建
根据餐饮售点盘点资料，寻找合适的餐饮批发商，建立与人员相匹配的餐饮渠道服务模式，更好的覆盖餐饮渠道。如图2-11所示。图2-11RTM模式
第二节韩都衣舍：平台化+阿米巴+合伙制的成功典范
韩都衣舍通过内部孵化、合资合作及代运营等，韩都衣舍品牌集群达70个，覆盖女装、男装、童装、户外等全品类。韩都衣舍“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，是企业利用互联网提升运营效率的一个成功案例，也是实施平台化+阿米巴+合伙制的成功典范。
第五章 独特系统的形象至关重要
第五章 独特系统的形象至关重要美人和名马，谁都喜爱。然而只醉心于这些，那就要身败名裂。——成吉思汗 很多区域性企业老板对于自家企业进行品牌化升级和改造的最直观的需求就是进行品牌形象的升级。很多老板会说：“我要打造我的品牌，我需要做几个好看的产品包装，我原来的产品包装有些过时了，要与时俱进。”但是他们一听品牌顾问说要对品牌的现状进行诊断、对品牌进行系统规划，才能对品牌的形象进行升级创意设计，就有些不耐烦：“我现在不需要什么品牌诊断、分析，那都没用，我最紧要的是要设计一款包装，很着急啊，产品这个月下旬就出来了。”那么，品牌形象到底该怎么升级和创意设计？对于区域性企业来讲，品牌的形象到底包括哪些内容？品牌形象是指企业或其某个品牌在市场上、在社会公众心中所表现出的个性特征。常规上来说，主要是通过企业的所有要素在视觉上、感觉上的特征向公众传达企业、产品的信息，包括产品特点、优势、企业的实力、品牌的信任度等。上文老板们提到升级设计产品包装，这个产品包装就是品牌形象传递的一部分，而品牌形象的结构包含LOGO、产品形象、终端形象、沟通要素形象、人员形象、环境及生产要素形象等六个部分。需要明白的是，品牌的形象系统真的不是独立于品牌的策略定位和文化内涵而存在的。换句话说品牌的形象是品牌的策略定位、品牌的独特特质、品牌的精神理念和文化的视觉、外在的体现。品牌形象指的是品牌的外壳（表现形式）；品牌理念讲的是品牌的内核（精气神韵）；品牌形象是品牌的躯体，品牌理念是品牌的灵魂；品牌形象是载体，品牌理念是思想。再打个比方，当我们看到阅兵式上解放军战士整齐划一的步伐、庄严雄壮的仪表时，立刻有热血涌上心头的感觉。这都是因为解放军的外表、服装和整体形象凸显了他们的价值并让你有了信任感的缘故。品牌的理念、策略定位在前，品牌的形象在后。所以，上述老板说“不要什么品牌诊断、分析，就想设计一个新的产品包装”是不对的，那是无法塑造出一个成功的品牌形象的。
一、开场——春暖花开
应聘者进入企业面试，初见面试官不免紧张。此时，面试官的微笑“破冰”可缓解应聘者的紧张，放松心态。方法主要有两种：（一）寒暄面试官首先关心一下应聘者的小细节，如“是做地铁来的吗？路上时间长吗”，或者说：“今天外面的天气有点冷，你冷不冷？我把会议室的空调温度调高一点。”如此问候可缩短应聘者与面试官的心理距离，表现出面试官的亲和力，也让应聘者可以很快放松下来。（二）问候寒暄过后，考官可用轻松的语气简单询问一下应聘者目前的学习与工作情况，如：“现在学业忙吗？这时候你们应该准备毕业答辩了吧？”如果应聘者是社会在职人员，可以问“目前工作忙吗”，或者“你们是不是刚报完财务季报？加班了吗”。这样的询问，其实也是让其放松的一种方式。不论是学校还是工作单位，都是应聘者熟悉的环境，让他们先开口说自己日常熟悉的事，会让他们感到亲近、温暖。寒暄和问候环节，其实是破冰、暖场的环节，称之为“春暖花开”。在缓和、放松的面试环境中，营造春日暖阳般的面试气氛。
第八章、整装商业模式--运营篇
1.要不要开例会
大家都知道，解决疑难问题、宣导政策方案，开会是最有效率的沟通方式。“同城多店”的家具经销商随着规模的增大，内部沟通就会越来越多，如何能让各门店、各部门统一步调，除了有一套体系化的运作操作手册外，对于出现的新问题、难题的解决，对于工作总结及目标完成情况的分析，对于安排下一步的主要工作重点，对于统一团队的思想，开例会是必不可少的环节。但是有很多家具经销商老板却从来不开会，更别说建立例会制度了。很多老板仍然沿用“夫妻店”的管理模式，对多门店的管理都是临时性的“救火”式解决问题。有的甚至会出现，同一个经销商老板的多个门店的员工之间都不认识，门店与门店之间彼此都是独立的，门店与门店之间没有交集。在这种情况下何谈资源共享、彼此带单、规模优势、团队优势、团队作战、建立内部的竞争机制、降低运营成本、联合促销、统一配送、统一品牌推广、在区域城市建立起市场竞争优势？判断一个经销商的运营管理水平，你只需要问一问他开不开例会、怎么开例会的就基本可以判断他的管理水平了。
  
    
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