热门：快消品零售营销老板
第三节 关键影响者，非常连接力
不同于耐克、阿迪达斯等大公司花费上亿美元邀请体育明星拍摄广告、做活动，露露柠檬用了一种更草根的方式来吸引当地消费者。从1998年成立以来，该公司就制定了一个大使计划。在进入一座新城市开店之前，露露柠檬会先和当地的瑜伽教练或者其他健身课程的教练接触，为这些教练提供一年的免费服装，而后者则担任露露柠檬的“形象大使”。他们不仅在学生面前穿着露露柠檬的服装，并负责向公司提供有关设计方面的反馈意见。此外，他们还可以代销露露柠檬，并给予购买者一定的奖品，比如提供免费的瑜伽课程，这样让顾客对品牌更忠诚，建立起一种“友情”，丰富了品牌的体验，并提高了光顾的频率。这种推广方式简单而有效，这些品牌大使和他们所处社区的联系十分紧密，通过这种方式更加有效地扩大品牌影响力。在这样的营销策略下，露露柠檬的宣传视频也是以普通消费者和瑜伽教练作为主角，他们相信，足够有格调的产品定位和已有消费者的影响力，可以让现有市场更加成熟。SkinCeuticals最为人熟知的名字是杜克，进入中国市场后的译名是修丽可。其创始人知名的杜克大学皮肤学荣誉教授谢尔顿-皮纳尔在对皮肤癌的研究过程中，发现了保存精纯左旋维生素C的配方参数，于1997年创立修丽可品牌，其“杜克抗氧化专利”一直被抗氧化领域使用至今。修丽可本来是配合激光美容等皮肤问题、医美手段的恢复性产品，能够缩短患者的恢复期。相比大众品牌，“专业”是这个品牌的显著特点：一是成分专业，高浓度成分，针对专门的皮肤问题；二是渠道专业，主要是由皮肤科医生、医学美容诊所和高档SPA中心的皮肤专家推荐使用；三是使用专业，有专门明确的使用流程和顺序。修丽可首先坚持的就是聚拢医师资源，充分发挥他们的专业影响力。他们会在春雨医生等社交平台上与医生意见领袖进行合作，让其加深对品牌的了解，或者在健康类APP、论坛上形成医生的口碑。他们甚至还创办了“修丽可专业精神奖荣誉颁奖典礼”，通过评选选出具有专业精神的顶尖皮肤科相关医生。如今，随着社交媒体的普及应用，越来越多具有特定专业能力的人开始在网络空间发挥出非一般影响力。化妆品连锁销售企业丝芙兰的“美丽心语”社区是一个供粉丝们在线交流的网络论坛，一个网名叫“katie1724”的网友可以说是这里“名人堂”的成员了。在2013年6月前她给出的“心”（相当于Facebook里的“喜欢”）超过了4,000多个，基本上每天都会发帖、回帖5~10次。从腮红的浓淡到季节面霜的好处，她基本上就相关的一切都会发表自己的见解。“katie1724”的真身名叫凯蒂•玛吉尔斯基，是美国匹兹堡市一名法律助理，喜欢丝芙兰的所有产品。她在侨居法国期间开始使用丝芙兰的产品，后来把丝芙兰的网络社区当成了一个创造性的社交工具。凯蒂•玛吉尔斯基这类消费者在互联网及社会化媒体上非常活跃，非常乐于与别人交流品牌信息，积极地担当品牌推广大使的角色。他们虽然占比很少甚至不到用户数量的1%，却是最强有力的营销义工。他们在现实中往往都是忠实的消费者，如凯蒂•玛吉尔斯基每个月大约都要花100美元购买丝芙兰的产品；但是他们的价值绝对不只在于其购买力——凯蒂•玛吉尔斯基这样的“超级粉丝”之所以被他们最喜欢的企业盯上，绝非口袋里的钱，而是因为这些粉丝已经成为协同营销、协作消费的主力军。发掘用户中的超级粉丝，借助社交媒体，将其转化为关键影响者，是十分值得关注的做法。母婴平台宝宝树初创时，育儿知识的欠缺成为必须要解决的一个问题，但是由于没有自己的亲子和医疗专家团队，难以形成活跃的分享文化。宝宝树认识到专家不是解决问题的唯一途径，由用户传递的经验价值可能会更大，于是运营团队从后台数据挖掘出最积极活跃的用户，除了向这些用户推送她们擅长的问题，还会抽出时间与她们一对一沟通。这部分用户成为宝宝树问答社区的第一批意见领袖——她们感到自己被重视，产生巨大的成就感，最后在社区为大家解决问题成为她们生活的一部分。很多妈妈们凭借富有强烈个人色彩的优质育儿日记,在宝宝树里聚集了一定数量的粉丝群，成为社区中有影响力的领袖,被视为母亲们的育儿标杆。她们不但在宝宝树内的粉丝群达10万人以上,也曾接受杂志、电视的采访、出版自己的书籍,把个人名气和影响力推向新高。据咨询公司——50影响者公司研究，像记者和分析家这样的传统影响者现在只占不到影响者总人数的一半，而在20世纪90年代的时候，他们的比例几乎占到了80%。这就意味着企业营销人员必须去思考谁能从优势媒体宣传、换位思考等各个层面影响消费者。我们需要了解所有能产生群体影响的人，并通过他们影响其他人。在社交网络时代，传统媒体将其话语权向消费者让渡，当然其中很大一部分是让渡给粉丝中的影响力人士，如知名博主、民间时尚达人、专业领域的意见领袖……他们不仅拥有大量粉丝，更熟练运用社交媒体，在普通消费者的社交信任圈中还发挥着举足轻重的作用，因而成为网络达人。尤其在女性消费品领域，网络达人更是一个活跃度极高的群体。对于这类关键影响者，通常需要利用对社会化分析工具来定位，像在微信、微博、论坛这类非常流行的社会化媒体上，非常容易找到这些具有影响力的人。他们通常是一些自媒体的创造者和管理者，他们发布的内容(微博、博客、论坛、视频、照片等等)一般会覆盖某一特定的类别。企业可以通过分析社交话题的聊天记录找到这些潜在的影响者，当然要按照话题类别来搜索，而不是按照品牌或产品名称来检索，因为这些意见领袖此前并不需要关注你的品牌或产品。作为网络上的一个特殊群体，网络达人的粉丝群体对他们情感认同度较高。粉丝为达人的个性所吸引，也为他们的专业能力所折服，因此企业在与他们合作时，应充分结合他们的特色优势。例如，为了配合新款香水Si的营销,阿玛尼找来了三位在图片网站Instagram上颇具影响力的时尚博主为香水制作个性化的Instagram视频。他们都是在时尚和美容领域的世界顶尖博主，并且常年受各大奢侈品牌之邀参加活动或者合作——产品属性与网络达人的专业高度匹配。当然，作为被粉丝所深度信任的群体，他们也十分珍视这份信任。在与他们合作时，企业与之合作应该让他们保持客观立场，不应过度要求他们使用溢美之词来分享品牌产品。要充分发挥关键影响者的价值，企业应该深入洞察其内在需求，深度挖掘其潜能。以下三种方法可以更多地被应用到实践中去：（1）创造发挥其才能的机会，凸显其个人价值，如举办各类才艺大赛，使之脱颖而出。（2）彰显其意见领袖的身份与地位，如建立“达人”之类的身份识别制度，帮助提升个人影响力，满足其“自我实现”的内在需求。（3）适当的商业化，使之获得一定的利益，但采取这种做法时不能过于功利化，应保持其应有的公正性，否则其作为意见领袖的信誉很快就会被透支。菲报道：拥有“淘宝博物馆”的铁杆粉丝2014年9月19日阿里巴巴在纽约证券交易所挂牌上市，邀请了8位粉丝一起参与上市敲钟仪式上，其中有一位名叫乔丽的80后女孩。乔丽称自己为淘宝头号铁杆粉丝，是10年资深会员、购物狂和淘宝收藏狂。她经常说：“饭可以不吃，宝不能不淘！”淘宝网友们都叫她“菲报道”。乔丽的家里居然腾出一个房间，放满了阿里巴巴历年来的吉祥物、参观证、书籍、衣服……小到一支笔、一张便签条，大到活动会场展示板她都要收回来。“有一些参加会议的纪念品，有一些是好不容易淘来的，也有从淘宝二手买来的淘公仔。”乔丽说，这个地方叫“藏淘阁”，见证着阿里巴巴成长的点滴。乔丽更是阿里巴巴相关产品的“首席体验员”，什么新产品一出来，都要第一时间体验。她说她体验好了才能写教程分享给更多人。从旺旺群到来往、手机淘宝，每个产品总能在第一时间看到她的使用点评。乔丽还是阿里巴巴的“质检员”。无论是产品还是事儿，她这个直肠子都要第一时间说出来，说找到不足才能让阿里巴巴更好地进步。2004年，乔丽因混迹淘宝社区，狂爱写原创帖而人气飙升。2005年，因为报名参加淘宝周年庆典、第2届网商大会、淘宝狂欢节等活动，在论坛发表的“现场分享”反响热烈，乔丽成立自媒体“菲报道”，把自己看到淘宝上有意思的事儿分享给更多人。“菲报道”成立以后每天都生产原创。乔丽还是第一位在淘宝论坛做“钻石卖家访谈”的人，这是淘宝社区最早的访谈类栏目，当时曾掀起了访谈热。乔丽说，自己的理想是做一个“桥梁”，让更多人通过她的“菲报道”更好地了解阿里巴巴。“商家遇到一些问题，我也可以告诉阿里巴巴，我也想汇聚志同道合的人，希望将来有自己的团队”。另外，乔丽表示自己很希望借助阿里巴巴的平台，不仅帮助更多人卖货，也能帮助民间雕塑、陶艺、剪纸、葫芦等非物质文化遗产得到传承。乔丽是一位陪伴了淘宝10年的忠实消费者，在接到阿里巴巴去纽约敲钟邀请的第一刻，她表示“兴奋到语无伦次了”“因为忙着跟淘宝恋爱，现在自己还是单身，最大的愿望是能够找到一位知心的男友，感谢这次机会，帮助我全球征婚。”
图腾呈现
四族图腾：家族图腾、氏族图腾、部族图腾、民族图腾。现代三大图腾：组织图腾、商业图腾、品牌图腾。图腾品牌必须“名号+符号+口号=三号一体”。蓝色巨人IBM107年了，用过三个重要的品牌理念：e-Business（电子商务）、智慧地球、认知商业。如今蓝色巨人的图腾口号从“智慧地球”已发展到“认知商业”。IBM将自己代表世界最高水平的人工智能认知系统命名为“Watson”，意在纪念IBM创始人托马斯·约翰·沃森（ThomasJ.Watson）。IBMWatson用“认知计算技术“掀起”认知商业时代”。旧符号的图腾理念是“智慧地球”，新符号的图腾理念是“认知商业”。2017年，IBMWatson系统启动全新品牌LOGO
三、均平原则：损有余补不足，实现社会动态平衡
除了宏观经济理论，中国人思维方式中的整体观还表现在注重财富的分配。梁启超在其《管子传·第十一章·管子之经济政策》中列出一节谈《管子》的“调剂分配之政策”，梁启超说：“泰西学者恒言曰：昔之经济政策，注重生产；今之经济政策，注重分配。吾以为此在泰西为然耳。若吾国则先哲之言经济者，自始已谨之于分配……管子之意，以为政治经济上种种弊害皆起于贫富之不齐。而此致弊之本不除，则虽日日奖励生产，广积货币，徒以供豪强兼并之凭藉，而民且滋病。此事也，吾国秦汉时尝深患之，泰西古代希腊罗马时尝深患之，而今世欧美各国所谓社会问题者，尤为万国共同膏肓不治之疾。而所以药之之法，在我国儒家言，其主复井田。孔子、孟子、荀子所倡，与夫汉唐以来之均田、口分田、限民名田等政策皆是也。在泰西社会主义学派，则主土地国有。其尤甚者，主一切财产皆归国有。其意亦与吾国之井田略相近。虽然‘私有权’之为物，随世界文明之进化而起，相沿既久，而欲骤废之，其不能见诸实行，不待智者而决也。若管子均贫富之政策，则举有异于是。”18中国古典经济理论认为，如果国家对经济放任不管，必然产生穷者愈穷、富者愈富的马太效应，进而影响社会系统的整体稳定。《管子》轻重诸篇不厌其烦地提到这一点，并要求国家直接调节社会财富的分配，损有余补不足，实现百姓均平，社会和谐发展。《国蓄第七十三》指出，因为人的天性禀赋不同，市场中自然会出现巨大的财富鸿沟，单纯满足于发展经济，将“财富蛋糕”做大是远远不够的，仅靠发行货币的办法刺激经济更不行，还要用政治手段调节能分配，这是实现社会经济健康发展的基础，所谓“不能调通民利，不可以语制为大治”。《管子·揆度第七十八》将巨大的社会贫富鸿沟称为“贫者重贫，富者重富”，结果就是人们互相奴役，“民更相制”，此与《国蓄第七十三》中“民下相役”同义。所以，从公共工程到战争，要时刻注意百姓均平。《管子·度地第五十七》是一篇全面阐述治水问题的文章，但作者仍不忘让贫者守护堤防，以增加其收入。《管子·轻重甲第八十》为了防止百姓“重贫”“重竭”的出现，高利贷发生，要求国家积极参与农村的信贷。然而，两千多年后的今天，中国的农村金融市场反而因为“现代化”萎缩了。对于像中国这样一个存在大量农业人口的国家来说，农村的发展是社会健康的基础。此篇将对农民的支持提高到国家安危的高度，核心是国家严格控制农村金融体系，“利出一孔”，防止农民为商业资本集团所左右。《轻重甲第八十》引管仲与齐桓公对话：“管仲说：‘现在国君收税采用直接征收正税的形式，老百姓为交税，急于抛售自己的产品往往降价一半，产品因此落入商人手中。这就相当于一国而二君二王了。所以，商人乘民之危来控制百姓销售产品的时机，使贫者丧失财物，等于双重的贫困；使农夫失掉粮食，等于加倍的枯竭。故为人君主而不能严格控制其山林、沼泽和草地，也是不能成就天下王业的。’桓公说：‘此话怎讲？’管仲回答：‘山林、沼泽和草地，是出产柴薪的地方，也是出产牛羊等祭祀牺牲的地方。所以，应当让百姓到那里去开发，去追捕渔猎，然后由政府供应给他们。对百姓的爱护，能够像弟之与兄、子之与父的关系一样，然后就可以沟通财利，相互支援了。因此，再请君上拿出一部分余钱，把它分别存放在各个邑里。阳春，养蚕季节一到，就用这笔钱预借给百姓，作为他们买口粮、买养蚕工具的本钱。这样一来，国家对丝的征收也可以减少一半。如果这样做四方百姓还不来投奔我国，那就还要掌握好六个时机：春天的耕地时机，下一步的收麦时机，再其次的种芋时机，再其次的种麻时机，再其次的除草时机，最后是大雨季节将临、农田锄草培土时机。抓好这六个时节的农贷，贷款就会吸引百姓到我国来了。’”（原文：管子对曰：“今君之籍取以正，万物之贾轻去其分，皆入于商贾，此中一国而二君二王也。故贾人乘其弊以守民之时，贫者失其财，是重贫也；农夫失其五谷，是重竭也。故为人君而不能谨守其山林、菹泽、草莱，不可以立为天下王。”桓公曰：“此若言何谓也？”管子对曰：“山林、菹泽、草莱者，薪蒸之所出，牺牲之所起也。故使民求之，使民藉之，因此给之。私爱之于民，若弟之与兄，子之与父也，然后可以通财交假也，故请取君之游财，而邑里布积之。阳春，蚕桑且至，请以给其口食筐曲之强。若此，则絓丝之籍去分而敛矣。且四方之不至，六时制之：春日倳耜，次日获麦，次日薄芋，次日树麻，次日绝菹，次日大雨且至，趣芸壅培。六时制之，臣给至于国都。”）《管子》反对兼并意在防止资本集团垄断社会财富，进而垄断国家政权，所谓：“商贾在朝，则货财上流。”
7、​ 郑昭公不自为
​ 故事：郑昭公蒙难郑庄公要用高渠弥为卿，而太子昭公很讨厌高渠弥，再三劝阻，庄公不听。到昭公即位，高渠弥怕他杀害自己，就在辛卯这天，杀了昭公而立公子亶为国君。君子说：“昭公知道自己讨厌的人。”公子圉说：“高渠弥该被杀戮吧！报复人家对他的厌恶也太过分了点。”（出自《难四》）​ 议论：郑昭公不自为或曰：公子圉之言也，不亦反乎？昭公之及于难者，报恶晚也。然则高伯之晚于死者，报恶甚也。明君不悬怒，悬怒，则臣罪轻举以行计，则人主危。故灵台之饮，卫侯怒而不诛，故褚师作难；食鼋之羹，郑君怒而不诛，故子公杀君。君子之举“知所恶”，非甚之也，曰：知之若是其明也，而不行诛焉，以及于死。故“故所恶”，以见其无权也。人君非独不足于见难而已，或不足于断制，今昭公见恶，稽罪而不诛，使渠弥含憎惧死以侥幸，故不免于杀，是昭公之报恶不甚也。（出自《难四》）公子圉的说法是基于“他为”观念而言，即这个事件中，郑昭公自己是没责任的，责任在高渠弥，为什么呢？高渠弥做过头了。这实质上是期望于人的道德自觉性来看问题。韩非子的意见则是基于他一贯的“自为”观念发出，他认为主要责任在郑昭公自己，因为他是知道高渠弥怨恨他的（即君子所言“昭公知所恶矣”），道理上他也应该了解高渠弥担心受到打击的心思，但郑昭公或者是没有考虑到高渠弥的心思，或怀有侥幸心理没有想到高渠弥会这么心狠手辣，或分不清问题的轻重缓急，或心慈手软下不去手，反正他没有及早做出防范或处理。说到底，是郑昭公自己缺乏必要的君主权术。韩非子还举了两个情况类似的历史案例，卫出公在灵台宴饮，对褚师发怒而没有处罚行动，结果后来褚师作乱赶走了卫出公；郑灵公因子公用手指尝鳖汤而发怒，但不处罚子公，后来子公杀了郑灵公。【解】：撇开细节上可能还存在的很多分歧点，我们抓要旨，韩非子讲这个故事并批判公子圉看法的意图，无非是申明君主要自为、不能他为的观念。所谓自为，就是要运用好自己的权势和权术，自己为自己负责。
讨论一 在“混沌态”中寻找管理新秩序
发言嘉宾：杨杜、彭剑锋、施炜、王祥伍、苗兆光、陆学彬策划及主持：尚艳玲任何一个时代的更替转换都是混沌的，任何一种转型也是混沌且漫长的，混沌是一种常态，接纳它、理解它，不要抗拒它。混沌而不混乱，有序而不僵化，适度的失控与适度的控制，可能是最好的结构，无论是组织还是管理。混沌是秩序的开始、活力的源泉，企业的最好状态或许就是保持混沌态，容忍一定程度的失控，在其中寻求确定性的技术和规则来支撑，在确定性的成功经验（或者赖以成功的秩序）和不确定性之间、在变与不变之间找到混沌期的突破和持续经营之道。
三、品牌危机管理
相对于其他方面的危机，食品安全才是餐饮行业最危险的高压线。近几年，食品安全问题频繁了，国内、国际不少知名品牌遭遇信任危机。这样的危机，对于每一位餐饮人而言都是严峻的挑战，品牌危机管理必须要提到众多餐饮企业的行动日程上了。危机公关做得不好，会让企业形象一落千丈，丧失顾客信任；做好了，反而能赢得大众的好感，“化干戈为玉帛”。1.建立危机管理机制虽然危机的出现往往是偶然性、突发性的，但品牌危机管理的机制必须是前瞻性、长期性的，不能等危机出现了再临时抱佛脚，甚至病急乱投医。餐饮企业要建立危机监测、危机预警、危机决策、危机处置四位一体的危机管理机制，要从组织上、制度上、管理上发育专业化的危机管理职能，并常设品牌危机管理小组。从而能够及时有效解决危机，达到避免、减少损失，甚至将危机转化为机会的目的。
第一节 作业指导书与工序分割
一、所谓作业指导书作业指导书即是在生产过程中指导员工作业的标准书,员工依照标准书进行作业。作业标准是为保证实现产品的规定质量，并在一定标准工时范围内完成作业的标准作业方法，它重点叙述确保品质的过程与方法，并运用各种方法达到预期的效果。一般来说作业标准包含作业品质标准、制作技术标准、作业顺序及其方法即作业手段的标准、检查方法和判定基准、设备参数设定基准、包装样式和方法。甚至零件出库方法、成品入库方法、物料配送方法、不良品修理方法等，均是企业内作业标准涵盖的方面。国内企业通常谈到的产品工艺化，简单地讲，也就是实现批量生产的作业标准化。作业指导书的内容包括作业顺序、作业内容、作业方法、作业重点、使用的工装夹具和消耗品、品质标准、各动作要素所需的标准时间等。一般的情况下会有编制者、编制日期、各方面负责人等记录，如有重新修订还必须做好修订记录，以确保在以后对作业情况的查考。为了方便查阅、修订及更新，保证有效性，还需要对众多页数的作业指导书实现有效文书管理（在此不多叙述）。作业指导书编制方式一般有两种：1、在生产线生产产量稳定、节拍一定的情况下，将每工序的作业内容用作业指导书的形式固定下来，一个工作岗位一张作业指导书如下图：2、工序内每个独立作业单元编制一张作业指导书，如下表：此类作业指导书以动作要素为单位，在进行流水线平衡时作业要素容易分割、组合，使用起来较灵活，而第一种作业指导书的制作方法是将每一工序的作业要素写在一张作业标准书上，当生产线的产能有变而导致作业者的工作内容变动时，作业指导书就得重新制作，此类作业标准书适用于流水线产能较固定，变动不大的作业现场。但是在要求产品多品种小批量化的今天，显然缺乏灵活对应的能力而不太适用。作业指导书一般是在新产品试生产初期作为一种规定作业员作业指导方法而制定的，它对作业的指导具有重要的现实意义，也是产品在批量生产时节拍的设定和作业分割的依据，二、生产节拍（CycleTime）节拍(Cycle  Time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节，如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍，我们知道各工序的时间长短不同，但是决定生产线的作业周期的时间只有一个即最长工序的作业时间（PiTchTime），也就是说PiTchTime等于CycleTime各工序。Cycle Time（CT）=PiTch Time=日工作总时间/日产量如：某生产线的设定日产能为600台，日工作时间为8H，那我们就可以算该生产线的节拍：CT=8*60*60/600=48秒即该生产线的生产周期为48秒，也就是说该生产线每隔48秒产出一件（台）成品。三、如何进行工序分割算出节拍后，才可以以此作为依据进行工序分割，制造企业的流水线多半是在进行了细分之后多工序流水化连续作业生产线，它要求对那些工艺流程较复杂的产品进行分工作业，这样既可简化作业，又提高了作业效率。这样我们就必须对工艺流程根据作业顺序进行分割，使每个工序的作业平均化在新产品批量生产初期，依据日产量算出的节拍对作业指导书进行工序分割，以达到流水线平衡。作业分割的原则：1、每工序的作业时间不超过设定节拍；2、不破坏工序的完整性；3、依照工序的作业流程；4、流水线平衡度不低于90%。
3.深刻认知现有模式的落后性
抢到了资源就等于赚到了利润。快速扩张、野蛮发展过程催生了低价值、低能力、粗放经营企业。几台织布机和一个大棚就是一家纺织公司；几口锅和几个水池就是一家食品公司；几台注塑机加几台模具就是一家制品公司；几张工作台加几套工具就是一家电子厂等。产品不愁销售、订单主动找来，织布机几台变为几十台、几百台、几千台，营收额几十万变成几百万、几千万、几亿，购地、建厂、上设备，宽敞明亮的厂房、富丽堂皇的办公楼都有了。低层次规模繁荣表象背后，缺乏的是市场价值经营意识的同步提升。注重于争取政策支持而忽视企业的市场价值经营。资本运作、劳动保障、财务税收、安全环保，养成了非规范意识与行为。投机钻营意识导致企业经营行为低效混乱。劳资、安全等方面存在非规范行为的企业，招聘困难、人员流失严重。企业被市场机遇吹大的，严重缺乏竞争力意识；企业被政策支持做大的，严重缺乏市场价值经营意识；经营意识与模式缺陷，将成为企业创新拓展市场，持续生存发展的重大障碍！4.必须推进经营模式转变传统消费市场饱和度越来越高，各行业普遍性产能过剩；企业营收萎缩，衰退，走投无路甚至倒闭趋势无法避免。依靠产品打市场的时代已经过去了；成本低价格竞争生存模式已经落伍了。依靠政策扶持生存，躺在政策摇篮里的企业还有很多；指望政策支持维系生存发展的经营管理者更多。不能摆脱投机钻营、见缝插针的市场机遇经营意识；不改变小作坊非规范经营行为模式，企业的经营转型实效难以彰显！迅速转变固有经营意识与习惯模式，是不可回避而紧迫的现实问题。创新发展趋势下，继续抱着陈旧经营意识与模式的企业，必然断送未来！5.务必明确转型升级重点经营转型的根本要求，在于意识、理念、习惯的改变。管理升级重心在于价值与能力提升驱动机制健全完善。没有经营转型无法实施管理升级，没有管理升级经营转型就是空头支票。梦想、目标、行为之间缺乏价值串联；战略、规划、计划之间难以有效链接；意识散乱、各怀心事、内耗严重问题普遍。组织管控机制不健全的企业，难以形成强大的市场价值创造力。企业经营转型的根本——转变资源、政策、机遇经营意识，树立市场价值、企业价值经营理念；不再注重政府政策导向，不再期望市场天赐良机，不再渴求赚快钱、大钱，关注市场客户价值需求，创造市场价值与社会价值。企业管理升级的根本——改变行为、表象、事务性管控模式，聚焦价值、目标、能力要素管理；不再关注做什么、怎么做，关注价值目标、组织能力，行为结果管理。企业价值竞争有法则，能力发挥有规律；违背法则、不合规律的经营管理意识与行为，让企业问题多、效率低。企业起步基础差、价值层面低，但几年就发展成为集团公司，资产数十亿、人员数千；这类速生型企业普遍存在经营规模与管理能力失衡的严重问题。企业规模非常可观，外表非常气派，但深入了解与品鉴之后，很容易发现规模与质量、形象与能力严重不匹配。战略跟着市场盈利机会走，什么赚钱做什么。企业自己都找不到市场价值定位，更不清楚自己需要什么核心竞争力？发展规划随机调整，拍脑袋决策，想一出做一出。企业的客户是谁？客户需要什么？企业需要怎样的客户服务能力？这些问题都不清楚，企业组织能力如何塑造与管理？发展规划无序，资源配置肯定混乱，资产乱、资金乱、人员乱、组织乱。不同的行业需要不同的资源配置，不同的资源配置形成不同的专业服务能力。企业什么都想做，结果什么都做不好，混乱是必然结果。从政策需求导向，向市场价值创造导向转变；从寻求市场机遇导向，向塑造价值创造力导向转变；从工作行为管控导向，向工作目标管控导向转变。——这是企业经营转型、管理升级的关键目标任务！市场竞争力导向，要求企业转变政策导向、市场机会导向、低成本竞争导向的固有思维与行为模式。战略定位、发展规划、经营计划，以市场客户价值为核心，进行定位、设计、分解、实施。组织竞争力导向，要求企业完善管理无目标、无依据、无数据、无指标的散乱、低效缺陷。营销、制造、运营、财务职能管理体系，以市场客户价值创造力培育为目标；市场、产品、技术、工具、人才、组织、资金、服务、品牌等要素资源的配置，以创造市场需求、满足客户需求为依据。文化竞争力导向，要求企业避免一言堂、一竿子插到底的专制陷阱，打破利益平均主义状况，鼓励创新、激励创效，培育积极、主动的工作精神与和谐、愉悦的工作氛围。构建完善责任与权力均衡、价值创造与利益分享公平、文化鞭策与激励有力的组织内部管理机制。市场价值定位不清晰，缺乏市场竞争力的企业难以生存发展；专业能力目标不明确，缺乏组织竞争力则市场竞争力没有基础；精神涣散、气氛压抑，缺乏文化竞争力的企业发展动力无以为继。这是企业面向未来生存发展，必须全面完成的管理系统升级任务。
8.全体员工都要有战略意识
根据变革规划，整个工作的起点就是战略研讨会，希望通过workshop的形式，激发公司中高层对企业发展目标的深度思考，更加全面、客观地了解企业现状及存在的问题，了解行业发展趋势，改变中高层管理人员的思维模式，最终通过群策群力的方式确定企业发展战略和目标，并为各部门据此分解经营计划做准备。战略需要管理层通过workshop充分研讨达成共识，在业务和职能分解制订过程中产生共鸣，最后使公司上下在执行时产生“共振”。为了提高战略研讨会的质量，鹰计划执行办公室详细策划了战略研讨会流程及相应工具模板，并对中高层进行了培训。 有一天，董事长与我沟通变革的事情，他突然想到一件事情，让我看看他的手机。原来，他刚刚加入由公司营销部门建立的微信群，但没有公开身份，出了一个“小插曲”。之前，他在机场看到竞争对手在大屏幕上做新产品广告，就随手拍了一张图片发到微信群里，结果出现了戏剧性的一幕。 董事长说：“竞争对手在上海浦东机场大屏幕做广告了。”很快，有一个销售经理回复：“我们早就知道了。”过了一会儿，另一个销售经理回复：“全体业务人员都知道了。”又过了一会儿，又有一个销售经理回复：“去年的新闻了，今天才播？”估计所有的销售经理都认为这个陌生人肯定是一个什么也不懂的新销售人员。看到自己的员工这样对待市场信息，董事长很震惊。其实，董事长也知道竞争对手有在机场做广告，但是这次广告的主题与最近行业新产品动向有关。董事长又发了一条信息：“几个主要的竞争对手到底花了多少费用？在哪些渠道做广告？通过哪些媒介做？对哪些产品做了营销？最后取得了什么品牌效果？我们一直说公司要从行业品牌向大众品牌升级，是否需要思考一下策略。”很快，有销售经理回敬了：“我们投了浙江卫视广告，也会做一些促销活动。”言外之意，就是不要只看到竞争对手做了什么，其实，我们也有行动。董事长完全没想到会得到这样的回应，就又发了一条消息：“年底了，盘点下我们和竞争对手各自的优劣势，然后再看看明年如何取长补短，打击和超越竞争对手。”很快，一个品牌经理又回复了：“我们要考虑用最低的成本结合各种资源产生最大的效益。”同时，还附带一张广告照片，很显然，这位销售经理认为竞争对手在机场的做法很“傻瓜”，而对自己策划的广告活动的性价比深感自豪。董事长压抑住心中的怒火：“非常好的主意！如果这个是我们行业广告的战略位置，如果能做到，那真是超级强，大家可以讨论一下。全国这样的战略位置大概有多少？我们已经做了多少？其他品牌占多少？竞争对手在宣传什么产品？我们明年的占比预计是多少？差距是多少？重点区域在哪里？具体安排哪些人执行？每个季度完成多少？有哪些措施保障和监督？广告有多长时间，由谁定期检查并快速更换？”也许是有人发现不对劲，就没人再回复了。 董事长对我说：“我现在越来越意识到问题的严重性。很多员工沉浸在自己做了什么，从来不关心行业及市场发生了什么变化，这是非常危险的。”我非常认同董事长的观点：“所以，公司要全体员工树立战略意识，即所有员工都要面向外部而不是面向内部；要有经营意识，不能局限于部门或岗位职责。”走出董事长办公室，边走边回味这个“小插曲”，很多企业都有类似的现象，很显然，这是企业机制退化的一个外在表现。 “金老师，”我正走着，营销中心李总从旁边的会议室里出来打招呼。“怎么今天这么晚下班啊？”因为再起飞公司是17:30下班，这段时间，我经常在再起飞公司待着，发现每天17:45左右整个公司就已经人去楼空了，但现在过了19:00了，我感到有些奇怪。“最近要准备战略研讨会，”李总说，“我负责营销战略研讨小组，我们组的每个人很晚了都还在加班。我认为，你们组织的这个战略研讨会真好，这么多年，各部门从来没有这么有激情地聚集在一起讨论问题。”“大家群策群力，一起讨论企业发展策略的确很好。”我说道。李总接着说：“金老师，你能否过来指导一下我们，我们在讨论时发现模板里的很多方法还是不清楚怎么用。”我当然求之不得，赶紧说：“没问题。” 走进会议室，看到大家正在激烈地讨论，我也加入其中。我发现，大家对很多我一直认为应该熟知的战略分析工具（比如，波士顿矩阵）很陌生。“大家从来没用过吗？”我问。好几个同事异口同声地说：“这么先进的东西，谁用过？”看来，再起飞公司员工很少采用科学管理工具应用到工作中。 我很乐意和大家一起分享，但为什么很多企业员工认为波士顿矩阵那么遥远呢？即使不知道波士顿矩阵这个名词，但工作中仍然需要从产品、区域等多个维度进行交叉分析，制订差异化的策略。难道员工从来不思考这些问题吗？其实，这说明成长型企业中高层只习惯于执行，缺乏经营意识，这是成长型企业需要恶补的一课。align:left;text-indent:21.0pt;mso-char-indent-count:2.0;line-height:150%;mso-pagination:widow-orphan'>我相信《我们必须再造，才能赢得未来》对再起飞公司具有同样重要的意义。 变革对每个企业来说都应该是常态性工作，如果变革让企业员工感到新鲜甚至害怕，那才是极不正常的。
四级文件××-04-066项目小组成员职能分配表
项目小组成员职能分配表
9.“尾大不掉”的组织能激活吗
最近，徐亮和哲涛在讨论未来几年组织发展方面的问题。因为TD集团是一个成立近三十年的企业，CEO李健看出公司出现“尾大不掉”的问题，对组织的活力与效率深感忧虑，请徐亮拿出未来组织发展的解决方案，这涉及公司后续几十年的可持续发展。李健提出的命题是：如何有效地激活组织才能确保组织与业务的稳定性，不至于“大治大乱”？徐亮希望能借助HRBP管理部及各事业部HRBP的力量，把组织激活的事情逐步开展起来。他先让哲涛的HRBP团队，以及负责组织管理的HRCOE同事方欣一起拟订方案初稿，然后再找他讨论。于是，哲涛、方欣分别到几个主要的事业部进行调研，了解各级管理者与员工对组织现状的看法，发现大家普遍反馈的典型问题有：由于公司对人数的增长没有过多限制，导致每年人员增长较快而收入增长减缓，人均效益越来越低；大企业病严重，形成层层汇报的文化，流程冗长；老员工享受既得利益，渐生惰性；管理者割据一方，缺乏危机感，躺在温床上过好日子；新员工能力不足，生产能力低下……由此种种，造成组织活力不足，人才沉淀。针对上述问题，哲涛和伙伴们经过充分的讨论后，制定了有针对性的方案：​ 严格控制人员规模增长，采用人均效率提升的方式来约束各下属经营单位的人员增长。​ 把人均效率提升指标作为事业部整体及事业部总经理的KPI，KPI完成不好，会影响事业部整体及事业部总经理的奖金。​ 识别不同绩效层次的员工，拉大薪酬调整、奖金分配的差距，差异化地激励员工。​ 提高新员工招聘的标准，特别是严格约束在社会招聘中录用低端人才，鼓励招聘中高端人才，而低端人才主要从高校中招聘优秀的毕业生进行补充。​ 管理者每年按不同层级进行排序，排在末位的管理者降职或撤销管理职位。​ 鼓励老员工提前退休，企业给予一定的补偿。​ 建立IT审批系统，把例行事务尽量通过IT来审批，提高决策效率。​ 强化新员工导师制，加强新员工试用期的目标管理，员工转正需要答辩。……这是一套“组合拳”，徐亮对这个方案非常满意，还另外增加了两点：一是建立“内部人才市场”，促进人员优化配置与合理流动；二是推进互联网化的线上学习方式，以便更好地传达公司政策与信息，让员工更加灵活便捷的学习与提升。这一套方案在公司的经营管理例会上进行了讨论并获得通过，成为公司未来几年组织管理方面的主要指导思路。
26.开拓“人才供应”的思路
哲涛走访各个事业部后，发现各事业部的人才需求都很多，而HRBP们都是采用单一的外部招聘思路解决问题。这个思路限制了人才补充的可能性渠道，因为满足人才需求可以有多种渠道，比如内部调配（轮岗、提拔等）、招募实习生、业务外包、人才派遣（或人才租赁）、个人顾问服务等。哲涛认为HRBP要转变思维，从更广的角度思考人才需求满足的渠道，所以他建议后续业务部门提出人才需求，不要再称呼为“人才招聘需求”了，而应该改为“人才供应需求”。“人才供应”这个概念在很多世界五百强企业很流行。为什么用“人才供应”？就是让HRBP们跳出人才需求满足主要是来源于招聘这个单一渠道，用更广阔的视野与格局去思考人才需求满足的问题。所以，哲涛和人力资源总监徐亮讨论，有必要给HRBP提供一个人才供应解决方案的框架（如表6-1所示），引导他们做系统性的思考，根据部门实际情况制定个性化的解决方案，并与业务部门根据此框架思路进行沟通。表6-1人才供应解决方案的思考框架步骤核心问题思考要素1.业务部门提出人力需求，HRBP分析人力需求为什么需要人才，需要什么样的人才（1）分析业务需求​ 业务战略出发点​ 业务规划​ 业务痛点分析​ 业务目标与运作对人才的需求（2）分析人才需求​ 人才需要发挥什么价值​ 人才数量​ 人才质量​ 人才结构​ 人才进入节奏2.HRBP提出解决方案，并与业务部沟通达成一致如何高效率、低成本的满足业务人才需求（1）人才满足策略满足人才需求的具体策略（2）人才解决方案（1）满足渠道：​ 内部调配（轮岗、提拔、资源池临时调配等）​ 招募实习生​ 业务外包​ 人才派遣/人才租赁​ 个人顾问服务​ 人员技能提升（培训等）（2）实施计划​ 时间安排​ 实施步骤​ 关键里程碑​ 所需资源支持​ 风险分析及应对3.方案落地执行与效果评估如何支撑解决方案的落地执行，如何评估效果（1）运作支撑​ 组织如何运作​ 人员如何执行​ 政策/流程/工具支撑​ 所需数据支撑（2）评估效果​ 质量是否达到要求​ 数量是否达到要求​ 结构是否达到要求​ 节奏是否达到要求
  
    
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