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第七章员工心理繁荣模式加强班组管理有效性
一、什么是商业模式
在同质化竞争环境中如何脱颖而出？微利时代如何快速成长？经济转型过程如何华丽转身？彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”图5-1是一家公司2012-2019年在“双十一”一天的营业额。图5-1一家公司“双十一”营业额这家公司就是2012年成立，并于2019年7月12日登陆A股市场的三只松鼠。三只松鼠主要以互联网技术为依托，利用B2C平台实行线上销售，迅速开创了一个新型食品零售模式。这种模式缩短了商家与客户的距离，开创了中国食品利用互联网进行线上销售的先河。三只松鼠以其独特的卖萌式销售，在2012年创业当年的“双十一”，就获得了淘宝和天猫坚果销售第一名的业绩。三只松鼠卖萌服务给客户提供了极致的体验。一般客服：你好，欢迎光临。三只松鼠：主人，你回来啦！一般客服：谢谢光临。三只松鼠：你吃爽了吗？再来点呗！三只松鼠给客户免费提供“鼠小器”（开箱器）、“鼠小夹”（纸袋封口防潮），还针对不同品类的坚果附送开壳工具。除此之外还有精心挑选的辅助品、赠品、试吃装等，如此人性化的细节，方便之极。三只松鼠在筛选目标客户的方式上，还依托软件识别系统：顾客购买的客单价、二次购买频率、购买产品是什么、购买产品打折商品的比例、是几次购买等。识别出了这些，客户每次购买“三只松鼠”产品所收到的包裹都会不一样，增加了顾客的好感和回头率。截至2019年年底，三只松鼠在天猫店铺粉丝数已达到3267万。三只松鼠在芜湖、北京、成都、广州、沈阳、济南、武汉和南昌建设了八大仓储物流基地，以“超越主人预期、真实、奋斗为本、创新、只做第一”的核心价值观，与上下游松鼠伙伴建立密切的联盟关系。以品牌动漫化、数据信息平台化、物流仓储智能化、产品信息可追溯化向消费者源源不断地提供质高、价优、新鲜、丰富、便利的快乐零食，立志实现“活100年；进入全球500强；服务全球绝大多数的大众家庭”的美好愿景。文无定法、企无定式。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化，才能胜出竞争对手。正如安德烈亚·奥万斯在发表于2015年1月《哈佛商业评论》上的文章《什么是商业模式？》中指出：一家公司的商业模式描述了它如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益。不少企业考虑问题总是先考虑某件事情自己能不能做，但实际上关键并不在于能不能做，而是能不能比竞争对手做得更好，这才是最终决定企业成败的根本。所以，迈克尔·波特说：“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”商业模式是迈向执行的关键。商业模式是创造并留下价值的方法。商业模式是经营过程中可重复的、互相强化的赚钱的关键环节和逻辑，是经营过程的整体性，从而具有一种内在的加速机制。如果说使命、业务领域和战略目标确定了企业的“赛道”，解决了“干什么的问题”，是方向选择，那么商业模式则解决了“赢”的关键，解决“怎么干的问题”，是业务、资源、操作的组合。商业模式描述了企业实现战略目标的经营逻辑，商业模式的核心在于选择与众不同的行动方案以提供独特的价值组合。客户所重视的持久的价值源泉是获得巨大成功的商业模式的基础，商业模式诠释企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。
五、本章小结
应当注意的是，无论是产品平台、平台型企业，还是产业平台，它们所追求的都是网络经济中的收益递增，而这些都或多或少地与产品黏性有关。我们认为，网络经济中的成功平台或平台生态系统必须具有可视性、速度和黏性(visibility,velocityandviscosity,简称3V)的特点。黏性是指平台生态系统参与者之间或厂商组织与消费者之间信息沟通的广度和深度，或者说他们之间的相互依赖性。可视性是指用户需求、互补品和生产计划、能力、存货、成本和价格等信息的同步和共享能力；速度是指供应链上的互补品提供商或平台生态系统参与者对变化的响应能力(Ogilvie,2002)257。正是这些特性的存在，才使消费者很难再转而使用其他的相似产品。从组织理论视角看，产品平台、平台型企业和产业平台极易形成美国经济学家布莱恩·阿瑟(Arthur,1996)258所说的技术生态系统(technologicalecosystem)。由于数字化产品平台的拷贝性成本极低，使得这个行业既易形成垄断性行业，又容易被新进入者打破垄断。因为平台型企业和产业平台的进入成本，大部分并非都是沉没成本，所以并不一定会造成完全垄断。现实情况是，网络经济在这一层次可能会形成类似相同产品的价格竞争——伯特兰德竞争(Bertrandcompete)259，在位平台厂商想在市场中长期获得垄断利润是不现实的：新的平台厂商试图以低价(甚至免费)出售它的产品，一旦打开销路，新的产品就会主流化，旧的产品就会立即萎缩。旧的平台厂商意识到这一威胁，只能大幅度降价来应战。
（五）战略链接能力是企业家精神的核心体现
通常认为，企业家精神包括艰苦奋斗的拼搏精神、创新精神、冒险精神，以及在不确定环境中开辟确定性的能力。其中，创新精神多被理解为创造面向市场的新产品、新服务、新功能，通过差异化战略满足未被满足的需求。但从本质来看，最大的创新在于“在缺人、缺钱、缺技术的情况下，解决资源短缺问题，实现白手起家”。 以刘邦为例，早期通过“打白条送礼”获得过关机会，正是凭借战略链接能力解决了初期资源与机会问题。这种在资源极度匮乏时，通过链接外部资源突破困境的能力，是企业家与普通员工、上班族的核心区别，也是企业家创新精神的核心体现。此外，市场营销中的“触达”“转化”等环节，本质上也是广义的链接行为，进一步说明战略链接能力与企业家日常经营活动紧密相关，是企业家精神的重要组成部分。
三 观念不同，所以选择不同
在西方哲学里，有所谓“自因”、“他因”的概念。所谓“自因”，也就是事物的终极原因，自己是自己的原因；所谓“他因”，就是需要其他的事物作为原因。在西方人看来，上帝是造物主，是自因，我们所见的其他一切事物都是他因。自因与他因是事物形成的不同层次的原因。中国有一句俗话：打破砂锅璺（问）到底，再问砂锅哪里来。企业之间的差异是由选择和决策的差异造成的，因而可以归结为选择和决策的差异。其实，我们还可以再进一步追问造成这种差异的更深层次的原因：这种选择和决策的差异又是由什么造成的？成功的企业家凭什么作出了与众不同的独特选择？是因为成功的创业家拥有更多的知识和信息吗？深圳华为技术公司创立于1988年，创业之初华为仅有6名员工、2.1万元资产。经过20年的发展，华为已成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备制造商。电信业是典型的技术密集型、资本密集型产业，华为的发展可以说是一个奇迹！华为是如何走上电信发展之路的？是听信了电信专家的话或者是基于所谓的市场调查吗？事实是这样的：任正非仅是一名转业军人，创办华为公司时也已经43岁。当时他连程控交换机是什么东西都搞不懂，更不是什么电信专家。他只不过基于某种信念走进了电信领域。任正非在1995年的一次讲话中说：“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……”1981年9月，24岁的孙正义以1000万日元为资本金，创立了“日本软银公司”。在不到20年的时间里，软银集团就发展成为世界著名的网络产业帝国，在全球主要的300多家IT公司中拥有多数股份。回顾创业之初的情况时，孙正义说：“我在创建这个软银公司的时候，没钱也没有经验，同时也没有生意上的关系。唯一仅有只是热情、激情，还有一个成功的梦想。”他总结到，最初所拥有的只是梦想和毫无根据的自信而已，但是所有的一切都从这里开始。事实上，相对于实践的需要，人类拥有的知识永远是不完整的，拥有的信息永远是不充分的。在作出面向未来时的重大抉择时，人类更多的是基于理念、观念和信念，而不是知识和信息。用哲学语言表达，就是人们的世界观和价值观决定了他的行为。我经常用如下隐喻表达我对上述命题的理解。一个正常人一般是不会从高层楼上往下跳的。为什么他不从高楼上往下跳呢？因为他的行为选择基于这样的事实前提：地球存在万有引力，从楼上跳下去会有生命危险。反过来说，人又在什么情况下会往下跳呢？一般说来，有两种情况：一种情况是他的事实前提发生了改变，另一种情况是他的价值前提发生了改变。据说，有一个德国天体物理学家研究发现，将有一颗小行星撞击地球。他不愿看到世界末日那悲惨的一幕，于是选择了跳楼自杀。这是他的事实前提发生了改变。尽管绝大多数人不会从高层楼上往下跳，但差不多每年都有一些人从高层楼上往下跳。为什么会这样呢？原因有很多，但基本上都可以归结为价值判断和价值前提发生了改变。他对于生活意义的判断发生了改变，认为活着没意思了，认为生不如死，于是选择了跳楼。事实前提又称世界观，价值前提又称价值观。世界观和价值观构成一个人观念最重要的组成部分，它们共同构成人类行为的终极驱动因素。世界首富比尔•盖茨曾说过：“人和人之间的区别，主要是脖子以上的区别。”脖子以上的区别指的就是头脑的区别、观念的差别。动物基于本能作出选择，而人的行为则受观念的制约。美国学者威廉•詹姆斯则这样说：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；你播种一种习惯，就收获一种性格；你播种一种性格，就收获一种命运。总之，一切都始于你的观念。”他认为，人的一切都可以归因于人的思想和观念。企业是由人组成的，是由企业家创办的，归根结底，企业也是受人的观念驱动的。中国人民大学的包政教授曾讲过这样一个例子：日本本田公司成立之初，只是一个小公司，所以本田宗一郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒发展下去。他们发现，很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺，这对于企业来说等于是断血，结果导致了死亡。深究其内在的原因，就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去，是因为技术支撑不住，再往下发现，技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。国际商用机器（IBM）公司前董事长小沃森（ThomasJ．Watson）在《一个企业的信念》一书中说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”他认为，“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和抓住时机的作用更大。”《道德经》曾对事物的发育规律做这样的概括：“天下万物生于有，有生于无。”“组织行为学之父”切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard）则说：“在合作的人群当中，可见的事物是由不可见的事物推动的。”
第三章 互联网转型“落地点”
第三章互联网转型“落地点”中国的互联网时代，起步阶段是互联网的产业化时期，那么现在就是传统行业的互联网化时期。2015年3月两会上，李克强总理正式提出“互联网+”行动计划，提出“以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费”。以互联网为载体，就标志着互联网将成为一个最重要的业务引流模式及营销渠道。因此，传统企业要找到一条适合自己的互联网转型路径。首先要找正确的切入点，这也是企业互联网转型的重要战术选择。切入点有三个，其实是三个方向，它们是产品、社群或场景。传统企业在互联网思维的指导下，运用产品，运用社群，或者运用场景或场所，成功实现互联网转型，用连接替代了营销，真正实现企业的“互联网+”的产业变革。企业通过各种产品、服务连接自己的用户群体，或像罗辑思维，或57°C湘一样塑造场景。这些都只是连接用户的一种纽带，能够持续地为企业带来用户，但不能保证用户不会流失，比如被竞争对手抢夺，或者因为产品技术落后而被用户放弃。这些切入点，都有一个共同的特征，就是具有极强的用户黏性，能够创造强有力的连接。图3-1穿越互联网黑洞的切入点
二、分摊折旧，退出时要不要退钱
一家烘焙连锁店，与几个人合伙，因为中间合作得不愉快，其中一个股东提出了退出合伙，其他股东也同意他退出，并同意退出他的部分出资。其中店面的设备设定的是三年折旧，只合伙了一年，退出的这位合伙人要求将另外两年的折旧费退还给他，其他的股东不同意，觉得已经算折旧了，这部分钱就不应该退给你。这种情况到底要不要退钱？朋友合伙，贵在信任；股东退伙，因在不合。这种不合往往是没有定好合伙的规则，就是在合作过程中，大家的责权利分别是什么，定位是什么，没有提前说明。类似这种餐饮、烘焙、超市等会有一些设备的项目，对于设备的折旧问题，也是需要提前说明的。是按什么方式来折算，折算的钱是来自股东的投入，还是每年从利润中折掉一部分。因为设备肯定是在股东出资后就进行了购买，相当于钱已经花掉了一部分。对于股东出资的钱中被折旧的部分是否退还，如果先前有约定不退，那就按约定执行；如果没有约定，必然要退未折旧的部分。设备的折旧是分年来折的，在没折之前对应的资金并没有折掉，股东退出时，未折掉的部分应该退还股东。我们纠结的往往是当下的利益，没有往前看到后来的利益。所以大家才会觉得他都要走了，为什么要退给他。所有能花钱办到的事，都是小事，退一步海阔天空。
5.卖场名称不具有唯一性识别特征
商场开业好几年了，但是顾客不知道商场叫什么名字，奇怪吗？如图3-6所示。图3-6卖场名称不具有唯一性识别特征
1、OKR管理工具的具体逻辑
从目标到计划的管理模式建立随着团队的扩增，原来以项目推进制的管理模式，较难拉通跨部门协同。急需一套管理机制从目标到策略到任务的逐层拉通，解决跨部门协同问题。经过公司高层内部沟通，决定采用OKR的管理模式，建立目标管理机制，同时试行OKR考核机制。增加人才吸引力接触项目正值互联网高速发展，很多优秀的创业项目，在整体形势较好的情况，获得了不错的估值与融资，整体呈现一片欣欣向荣的繁荣景象。很多新成立的互联网公司在资本助推下，在抢占市场，抢夺人才上不计成本，一些互联网在校招网罗高校优秀毕业生都能开出较高的薪酬，如何设计有吸引力的薪酬，同时确保公司薪酬成本可控的角度上做好薪酬管理。团队培养人员快速扩张后带来组织能力的挑战，企业急需要一部分管理者，解决内部团队管理的问题。内部如何识别人才，如何做好内部团队晋升。外部人才如何识别，如何从外部招聘一些有管理经验的中层管理团队，带来先进的管理思想与成熟的管理体系。内部培养的管理者与外部招聘的管理者如何做好团队融合等，都是在快速扩张阶段遇到的问题。
第十章渠道管理落地的关键：销售激励
管理学大师斯蒂芬·品·罗宾斯在《管人的真理》里说：“奖励什么，得到什么。”激励是渠道管理落地的关键保证，如果激励方式不正确，效果一定会大打折扣。

3、​ 《管理备要》：经理的“金手册”

在厄威克漫长的一生中著述很多，其中一本并不算厚的著作《管理备要——70位先驱者生活和工作的历史记载》（TheGoldenBookofManagement:AHistoricalRecordoftheLifeandWorkofSeventyPioneers），在管理学中具有特殊地位。1951年，在布鲁塞尔第9次国际管理大会上，厄威克提出这本书的设想，国际科学管理委员会为此专门委任厄威克作为这本书的国际荣誉编辑。无论是厄威克本人还是国际科学管理委员会，都十分看重这本书，它不是一本单纯的传记或者故事汇编，而是立意要对管理学的发展进行全面的鸟瞰和总结，使那些对管理学的发展做出贡献的先驱者走进经理们的心灵殿堂，传播他们的思想和学识，并为进一步探索管理学科的范围和发展的可能性提供借鉴。该书序言中坦陈：“本书并不是互相竞争的各国管理史的一种汇集，而是超越国界的、世界范围的管理思想演变图景。每一国家由于同其他国家交流思想而丰富了自己经验的情况，可以通过阅读本书而了解到。”（《管理备要》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1994年版，第4页）书名中的“GoldenBook”，形象地表达了它的性质。厄威克的写作别具一格。他对每一位先驱者采用“成就”“简历”“个人特点”“著作”四个方面展开介绍。这些先驱的成就、简历和著作，有不少已经广为流传，真正体现厄威克写作风格的，是对先驱者个人特点的介绍。它生动地刻画出一个个先驱者的人格肖像，带领读者去见识前辈先哲的独特个人魅力。从献身精神这个角度来说，厄威克着墨较多的是泰罗和吉尔布雷斯。提起自己一直敬佩的泰罗，厄威克先从其性格着手，写道：“泰罗是一些对立冲力的结合。他的天才在内部冲突之中‘迸发出来’。他父亲的性格极为温和谦恭，他母亲则在智力上极活跃好奇并个性坚强。他可能自其母系继承了对机械发明的爱好。他的父母都是教友会会员，在原则上独立而不妥协。他性格中的最强因素，他对责任和社会职责的强烈感觉就来自这种共同特点。他既不吸烟又不喝酒，甚至把茶和咖啡也看作是应予避免的刺激品。他被认为具有‘强烈的新英格兰的良知’。他喜欢说，在生活中，把职责看成是享乐比把享乐看成是职责更有意义。”（《管理备要》，同上，第75页）泰罗的这种深受新教影响的个性，对他的工作态度影响深远。按照厄威克的判断，泰罗的超人之处是他的使命感。“他如果纯粹做一个发明家，可能会有一个辉煌的前程。但他把那看成是自我放纵。每当他发明出一种有用的东西或改进了一种新思想时，他的社会良知就会插足进来并坚持要他去说服他的同时代人来采用这种发明。他有一次把他发明事物的爱好说成是‘一种诱惑’。”（同上，第75~76页）从中我们可以看出泰罗的使命感之强。厄威克对泰罗的评价，不是立足于其成就，而是立足于其人格。在厄威克的笔下，泰罗是以人格取胜的。“尽管他为人严肃，但他却充满对人的同情和幽默感。他在米德维尔工厂是一位出色的实际经理人员。尽管他在早期同工人有过争斗，他的正直品格赢得了工人的尊敬，而他的极端热忱也感动了工人。他的一位同事说‘只要死人能听到他的讲话，死人也会充满热情。’带有悲剧性的是，在他的晚年，他失去了自己的朋友，他的工作也遭到别人的误解。认为他提出的管理方式是用来压制工人的，这对他是很不公正的。与他具有献身精神一样，他在性格上是民主的。他从早年到晚年，他极为勤奋的一生，是献身于为工人服务的。”（同上，第76页）以往的资料往往侧重于介绍泰罗的理论贡献，而这段文字却让我们了解到泰罗的人格力量。谈起“动作研究专家”吉尔布雷斯，厄威克也别具一格。“由于他的孩子中的两个曾经写过当代美国文学中最有趣的一本书（即CheaperbytheDozen），该书以后拍成电影受到广大观众的欢迎，于是存在着一种真实的危险，即以后的世代会低估弗兰克·吉尔布雷斯的成就的深度和价值。家庭和电影中都需要笑声。他思想的奇特性和他极怕难为情都使得他的家庭生活更显得欢乐，但千万不要因此而降低他为管理事业和社会提供服务的严肃性、勇气、力量和献身精神。一个44岁的男人，有着一个人口众多而且还在添丁的家庭，却放弃自己很赚钱和成功的建筑承包业务而集中精力于新兴的管理科学工作，因为他认为管理科学对社会很重要，这件事本身就表明他性格的高尚以及对似乎同社会目标冲突的个人利益的不关心。他的确是具有‘献身精神’的。他赢得并保持着‘美国第一夫人’之一（即吉尔布雷斯的妻子莉莲，她有“管理学第一夫人”之誉）的忠诚爱情就表明他作为一个男人的品质。尽管他的孩子们可能常常同他一起笑和对他取笑，有时会感到他的直率的热情使人极为困惑，但一个小男孩由于‘失去了爹爹’而刻骨铭心地啜泣的镜头是他们父子之间关系的更为真实的记录。弗兰克·吉尔布雷斯是可爱而有趣的，但最重要的是一个当管理这种新颖思想常常受到深刻怀疑的早期时代，使我们大量增加了管理的知识和理解的一个先驱者。”（同上，第132页）厄威克向人们提出了一个尖锐的问题：没有这种羞涩和可爱，不了解这种对事业的忠诚和献身，还能有“动作研究之父”的成就吗？管理学著作关注于吉尔布雷斯的成就而忽视这个人本身，或者只看到他的风趣而忘了他的成就，是不是也是一种偏失？如果说厄威克对泰罗和吉尔布雷斯的刻画采用的是白描手法，那么他对泰罗团队的另外两位人物巴思和汤普森采用的则是例证手法，让事实本身说话。对于巴思，厄威克写道：“卡尔·巴思身材矮小纤弱，有着一副严肃的、教授似的容貌。他易于激动，并看起来有些傲慢。他虽然没有什么笑容，但富有生气的样子却足以对此弥补。”接下来，厄威克引用了科普利（FrankBarkleyCopley）的《泰罗》第二卷上的例子：“卡尔·巴思曾经教过美国一些最大的企业家，但他对他们之中的任何一个都不去讨好。在他较为年轻和活跃的年代中，他会到一家工厂中去报告按泰罗制进行改组会产生什么后果。他会毫不犹豫地表示他被改组前后的对比强烈地震动了。他会说，‘我的天啊！这就是你们叫作一个机械厂的！’泰罗听到了这些，会恳求他不要对什么都找碴——会恳求他讲些策略。于是卡尔·巴思不得不经历着把一只壶叫作一只锅的那种感情。当以后在泰罗的那伙人中只要一提到这种语言上的策略，就会引起一阵荷马式的哄笑。只要看一看泰罗和巴思在这个问题上争论不休，那才真有意思！”（同上，80-81页）正是泰罗恳求巴思“讲策略”的调和，反衬出了巴思的正统。要知道，泰罗本人就已经够“认死理”了，比泰罗更甚的“认死理”，刻画出了巴思是多么倔强。与巴思的倔强形成鲜明对比的是泰罗团队的另一位中坚分子汤普森的耐心。厄威克写道：“桑福德·汤普森中等身材，瘦削但肩膀宽阔。他的力量和丰富想象力有时掩藏在新英格兰式的缄默之中。他不是一个很好的演说家。使得泰罗赏识他的特殊品质是他那不知疲倦的耐心，这从下面的事实表现出来：他早年同泰罗在制造投资公司共事时，有一次他被委任连续48小时观察木浆的‘烹煮’过程，当结果不能令人满意时，汤普森立即愉快地自愿进行另一次48小时的观察。这种持续耐心工作的能力以及无限的彻底性，赢得了泰罗持久的友谊。”（同上，第121页）关于人际关系大师梅奥的个人特点，厄威克着重描写他的谈话方法。“许多论述社会技术的作者在言词方面并不太内行，他们在实际环境中要不断地进行刺激。埃尔顿·梅奥则不是这样。观察他如何对待一批陌生的、有时在开始时带有怀疑态度的听众，本身就是实用心理学的珍贵教益。他的瘦小身躯靠在桌子上，手指不停地玩着雪茄烟嘴，他谈着话，而并不作报告。很难正确地评价这些‘谈话’的性质。这些谈话随便、清晰、幽默，充分表现了其吸引人之处，而它们的说服力和人道精神正表明了他本人的特点。”曾做过他多年助手的朋友怀特海德（T.N.Whitehead）写道：“我的同事会理解我下面所讲的：如果没有埃尔顿·梅奥把工作群体的活动综合起来的天才，如果不是他慷慨大方地让他的追随者享用他的思想和智慧，我们之中的某些人，特别是我，将无法领悟一个首次进入连续不断的技术演变而需进行社会调整的文明的关键问题。’”（同上，第198页）在介绍德克斯特·金布尔时，厄威克直接引用了《机械工程》杂志1952年12月号上的大段描述：“……关于这位精力充沛的院长有着这样的记忆。他以迅捷、稳定的步伐走进来，愉快地同人打着招呼。他那细长而好动的身体坐在一张写字台或桌子的角上，一只脚搭下来摇来摇去。他好心情地嘻嘻笑着，头歪向一边。极为锐利的眼睛闪发出兴趣和幽默。他的言行简单纯朴。他是一个热情和蔼、善意友好的人，像荷马那样重复一些他感到珍贵的老故事。“其中有一个故事要有一些演戏的本领。那是院长在一次教工会议上扮演严肃而枯燥乏味的学院教授。站在一张桌子后面并用右手撑着，院长开始了一场精心设计的学院式辩论，开头说‘从一个方面来看’。在详尽论述了这个方面的各种论点以后，他改用左手来撑着身体并说‘从一个方面来看’而对问题作新的考察。这样，教授的客观分析详细论述了问题的两个方面的各种可能争执之点，却没有得出一个简单明确的结论……“在这些以及其他一些故事中，平凡的故事包含着智慧，一位乐观主义者再现和复述着生活中最美好的事物，认为绝大多数事和人是好的，而使他的朋友忘记不好或不愉快的事件……他就这样说着故事和道着别，用手迅速地在快秃的头上掠一下稀疏的头发，他就走了，使留下的人感到振奋和充实。”（同上，第100~101页）社会生活中有一种现象，就是很多人除了在自己的专业领域做出杰出贡献之外，在人生的其他方面也同样精彩。在《管理备要》中就有两位以政论家身份活跃于当时国际舞台的德国犹太人。一位是工业心理学之父芒斯特伯格，另一位是德国管理运动的先驱者拉瑟瑙。厄威克对芒斯特伯格移民美国而不放弃德国国籍的状态是这样写的：“雨果·芒斯特伯格从各种意义上讲都是一个杰出人物。有人说，从他光辉生涯的一开始，他就是‘风暴的中心，既是恶毒攻击的对象，又是无限崇拜的对象’……他是一个伟大的政论家，并力图影响事物的发展。他的书籍和论文是以通俗的形式撰写的……由于他日益成为社会知名人士，他同自己的学生接触的时间就少了……学生们看到他的工作日程安排得太满了，不好去打扰他。当他在密室中同阿根廷大使交谈，宴请德国王子，同大都市的编辑谈话，为侦察局长作咨询，或款待一个可能资助拟议中的博物馆的富裕酒商时，肯定是不愿学生去打扰他的。”（同上第95-96页）活灵活现地刻画了芒斯特伯格以社会活动争取自己得到祖国德国承认的学者心理。拉瑟瑙曾于1922年任德国沃斯内阁的外交部部长，并于当年不幸被一个极端民族主义者暗杀。厄威克写道：“奇怪的是，尽管拉瑟瑙在政治和经济方面强烈主张民主原则，但在民主人士中却不得人心。他可能是一个难以理解的人物——一个宣扬必须有一种精神的企业家；一个为自己建造了一所豪华别墅但却攻击奢侈的富人；一个政治观点比在他工厂中向工人做宣传鼓动的任何一个人更为社会主义的大工业家。他的家属说，从他内心来讲，他更像是一个哲学家和诗人，而不像一个实干家。他之所以从事工商业，主要是由于责任感而不是由于他真的想干。他后期政治生涯的顶点是他作为外交部部长于1922年在热那亚会议上的演讲。当时他为德国争得了第一个外交上的让步，并于同年同俄国签订了和平条约。他的被暗杀悲惨地结束了一个对德国的工业和社会持有理想主义哲学的先驱者的生命。”（同上，第116页）值得一提的是，《管理备要》记述对象不仅有管理学界比较知名的人物，另外还有一些不太知名的人物，例如由英国到美国的亚历山大·丘奇（Alexanderchurch）、波兰人卡雷尔·阿丹米斯基（KarelAdanmiecki）和巴西人罗伯托·西蒙森（RobertoSimonsen）等。尤其是丘奇，长期被学术界忽略，厄威克及时发现并记载了他对管理学的重要贡献，写道：“由于美国机械工程师协会作了大量的耐心调查研究，对这位几乎被遗忘的管理运动的先驱者有了新的发现。丘奇是一位极为羞怯和孤独的人。虽然他是会计和管理方面的一位权威，他却从未加入任何公认的会计学会、泰罗学会、美国工程师学会或其他工程学会。他拒绝任何要他在公众场合讲话的邀请，因为他没有面对一群人的勇气。但是，那些了解他的人说，他是一个极为可爱的人，是一个人们愿意与之一同工作的人。他有着使共事的人做出有益贡献并找到大家感到满意的妥协方案的才能，而这种才能不是所有的早期‘效率专家’都拥有的。他在工作上要求尽善尽美，几乎是一个艺术家。他不能忍受日常的例行公事。有时他会一连失踪几个星期，然后带着一种新的建设性思想重新露面。他从未结婚。随着年龄的变老，他日益孤独。有种传说讲他有着一些有钱的亲戚，但没有迹象表明他们曾互相见过面。他孤独地死去了，在当地和大城市的报刊上都没有发讣告。但他对管理学做出的贡献同管理运动中许多有名人物一样大，甚至更大一些。这个羞怯、孤独和被遗忘的人赢得了在《管理备要》这本书中的地位。”（同上，第107~108页）在管理学科的性质及其研究方法上，厄威克敏锐地指出，这是一门改变世界面貌的学科，在知识的掌握和研究的方法上，管理同医学十分相似。《管理备要》的序言《作为一门知识的管理学的重要性》中说：“存在着这样一种危险，许多对这一知识整体增添了有创见和有价值的思想和发现的人可能不为人们所知，他们的研究也可能为后来者所重复。”（同上，第3页）所以，这本书成为人们了解这些先哲的指南。更重要的是，《管理备要》的写作方式，把管理从机械、生硬、公式化的歧途中解脱出来，还原了人的中心位置，从而张扬了这样一种理念：管理是人类的事业，是有血有肉的社会实践，是智慧和思想的闪光，而不仅仅是概念、数据和公式。正是这一缘故，这本书才能成为经理人员的“金手册”。它要告诉经理的，是作为“人”怎样才能走向成功。（初稿撰写：苟欢迎）
第三节 定制酒，商机中的危机
在中国白酒产业历经十余年的快速成长之后，白酒产业也迎来了产业发展周期的重构，从产业经济的角度看，产业发展周期的重构必然带来产业格局、产业竞争趋势的变革，以这个重构为分水岭也一定会迎来下一个产业发展周期的产业环境，而产业远见和产业创新是这个产业周期内企业竞争格局和企业产业地位的决定性因素。  定制酒作为重构期白酒消费和市场的典型特征之一，如果我们的企业没有产业远见和产业创新能力，也一定会陷入商机中的危机。一、定制酒的发展节点（一）经销商买断经营以及白酒企业OEM的定制产品时代（1996-2005）   定制酒并不是近期白酒产业中的新生事物，而是早在上世纪90年代末就已经起开始发展了。1996年国家开始出台白酒产业限制性发展政策，加大对白酒企业的征税幅度，很多白酒企业为了应对这一政策，开始实施经销商定制产品的市场营销模式，即企业只负责酒水灌装，经销商负责市场研究，产品规划，包装设计及采购，这个时期，白酒企业成了经销商的OEM商，即来料加工的贴牌商。    买断经营是这个时代五粮液开创的中国酒业新模式。同时五粮液对部分产品实行了“OEM模式”。这种模式真正成为中国白酒最具影响力的模式是1999年，帮助五粮液度过了1998年的难关，恢复了巨头企业的元气，从此五粮液开始大举进攻全国，最高峰时期，五粮液的子品牌达到了200多个，以至于在2000-2004年间，五粮液出现横扫大江南北，战机所向披靡。    因此，这个时期以经销商定制酒市场营销模式，推动了一大批企业快速发展，诸如五粮液、泸州老窖、汾酒这些企业，经销商定制产品占有绝对市场销售额，很多企业一度没有了自主产品，完全成为经销商的贴牌商。但是由于贴牌产品完全有经销商独立运作，从定价到市场运作完全掌握在经销商手里，很多企业陷入客大欺店的运营困局。因为这个时期全国形成了很多大的白酒经销商，白酒市场格局发生了很大的变化。从2005年开始，很多具有产业远见的白酒企业，预测到这种模式的后果之后，一方面开始建立自身的品牌、产品、市场及营销体系，让自己具备市场能力；另一方面开始逐步对经销商贴牌定制的产品实施管理，淘汰了一大批没量没利和有量没利的产品，这是被大部分经销商看做厂家开始削藩的行动。（二）经销商成为定制产品的运营商时代（2006-2010）     白酒生产企业经过一个时期的市场整合，建立了自身自主的产品体系和市场体系，企业掌握了市场营销的主动权，随着企业的品牌活力和消费忠诚度的提升，很多极具市场实力的白酒经销商开始寻求与企业额合作模式，厂家在总结上一个时期经销商OEM时代的利弊，推出了定制产品的运营商模式，即厂家掌握产品开发以及市场定位的主动权，并建立了一套适合当时市场的厂商合作模式，强化了企业对市场管理权和干预权，经销商必须在厂家相关规定的约束下，实施整体产品的市场运营，这个时期形成了石家庄桥西模式，五粮液与金六福的华泽模式，以及深圳的银基商贸的模式。    定制产品的运营商时代，厂家主导市场，杜绝了产品资源开发定制泛滥的市场局面，同时也制止了OEM时代经销商好包装差酒质，即低质高价对企业品牌透支的问题，彻底了改变了定制产品有人生，没人养的弊端。而这个时代泸州老窖，汾酒是定制产品运营商模式典型的代表企业。（三）消费者个性化定制时代（2010年至今）   近两年，随着白酒产业的竞争激烈，白酒的市场资源开始网格化切割，主流的消费群体被不同的市场和渠道模式切割分离，如团购一窝蜂，餐饮饭店自带酒水，烟酒店只销售畅销白酒产品等等。由于白酒市场的传统主渠道被切割，一时间市场没有了主流的渠道模式，很多企业因为营销手段失灵，整体营销没有重心而陷入迷茫的境地。   某种意义上，消费者个性化定制白酒是市场细分的必然，但也是市场竞争激烈的一种表现。这个时代的消费者个性化定制必然会出现以团购单位日常饮酒以及重大活动纪念的个性化定制，以及消费者节日、宴会大量集中用酒的个性化定制。   在白酒营销同质化的今天，一种营销手段的出现就会很快的被复制，这种复制扎堆的现象就会在短期内形成一种主流的市场模式，这种集中同质化的爆发，也会很快化解这一手段的有效性。二、定制酒，商机中的危机   当前看，定制酒确实让一部分企业尝到了甜头，甚至是阶段性的推动了企业的市场发展，很多白酒企业认为这个手段有效的破解了市场营销的难题，甚至是想当然的认为这种形式一定会成为白酒企业市场营销的主流模式。   深究一下，事实并非如此。（一）定制酒的误区一是混淆战略战术，拿手段当目的。     当前，绝大多数企业的定制酒都是停在战术的层面上，并没有完成定制酒的战略体系构建。原因是很多企业把定制酒当成一种营销手段，而非是经营战略。这样定制酒就会出现一单一单的生意，并不能形成可持续的市场运作体系，企业也难以维持这种定制酒的连续性。    根据当前白酒市场的现实状况，企业必须把定制酒上升到经营以及营销的战略层面上来，从定制酒的品牌文化、产品文化以及市场营销体系建立一套完整的运营体系，不能出现以定代销，一定了事的战术短视病。    企业必须站在客户的角度审视定制酒的需求，把自身的品牌文化、企业文化有效的融入到定制酒的客户中，避免四不像和两张皮。同时企业必须清醒的认识到，定制酒不可能取代市场销售的基本运营模式，定制酒只能是企业小众营销的一种策略，即定制酒只是一种营销手段，而真正的目的是带动企业的主导产品体系发展。    当前，很多企业为了眼前利益，不惜牺牲自身主导产品体系，开发所谓的个性化定制酒，导致企业的主流产品被淹没。我们的企业必须清醒的知道，只有企业企业的主导产品体系立得住，企业的个性化定制才能有市场。也可以说，定制产品是毛，企业主导产品是皮，皮之不存毛将焉附？泸州老窖的国窖1573也证明了这一点。    如果企业不能够分清楚战略与战术，拿手段当目的，就一定会把企业带进一个发展的误区。就像笔者经常讲到，团购是一种手段，不是目的，团购的后备箱工程不是以卖多少酒为评价的，而是通过团购的领袖消费能够带动多少大众消费，带动市场的全面动销。截止目前为止，我们也没有看见那个企业，包括经销商，完全通过团购实现自身企业的战略成长。因为团购就是通过领袖消费推动市场发展的一种手段，况且团购做的再好也无法本质性的形成市场畅销。二是缺少体系化运作，无法将可能变可控。    由于企业把定制酒当成一种营销战术而非营销战略，导致企业的定制酒处在业务最低层面的散乱状态。我们的企业可以自己检验一下，问问营销部门，定制酒一年能够销售多少，凭感觉计算形式一片大好，那么如果把这种感觉变成可以落实的计划，又有多少人摇头呢？    11月15日笔者参加中国传奇式的老原酒企业——广东星河湾酒业的星河湾老原酒新品上市招商品鉴会，了解到这个企业的营销模式是以高端定制酒为主导的团购模式，并且不立足传统渠道运作市场，以中国500强企业为团购目标客户，建立所谓的大型集团企业的“三产”营销模式。但是企业评估这些客户的需求以及需求量，包括商业模式以及市场运营模式，都是非常感性的，给笔者的感觉就是一切皆可能。但具体怎么做，能做到少总是一种感觉，这种感觉就是一种可能，没有一套完整的体系，这种就是绝对的不可控。     如何让定制酒从可能变可控？只有企业从市场研究，顾客研究，商业模式，市场模式的角度建立一套完整的运营体系，把这些散乱的，网格化的市场资源通过商业模式和市场模式整合起来，这种可能就会变成可控。    一是从营销战略的角度建立定制酒的营销体系，立足市场实施定制酒的市场研究，从市场中找到顾客的定制酒需求并提升这种需求，改变完全顾客主导的定制酒模式；    二是针对不同的定制酒客户实施定制酒消费研究，如企业单位定制，事业单位定制，节日定制，宴会定制等等。    三是定制酒的市场运作体系以及流程。现实中，很多企业的定制酒就是一锤子买卖，没有持续和发展。究其原因就是企业和定制客户之间没有完全的融合。从定制酒的产品形式上看，说是定制酒无非就是多了某某客户招待专供的标示，完全形式上体现，没有实质上的定制。如何让定制客户的需求延展是目前定制酒存在的最大课题。企业必须通过对定制酒客户的研究，找到市场化的运作模式才能从根本上实现定制酒的市场体系建立。同时只有建立定制酒的开发、运作以及管理体系，才能从根本上解决定制酒的市场战略。（二）定制酒的危机    一是没有个性的个性化，即形式化的定制酒。当前，定制酒并没有真正的完成个性化定制，只是简单的个性化标示。企业必须深入了解定制酒客户的定制背景和目的，从客户的需求出发把客户的文化、个性融入到定制产品中，不是简单的名称和标示的体现。如果企业不改变一厢情愿的定制，企业的定制酒也只能停留在一锤子买卖的阶段，企业只有实现与定制顾客的融入才能推动定制持续使用和推广定制产品。    二是没有计划的定制酒，即计划外生育。因为定制酒面对的最大问题就是定制酒的批量小，需求层次多，定位乱。出力没讨好，这是当前很多白酒企业对定制酒发出的感叹。因为个性化定制酒出现了量小采购材料难，量小生产灌装难，库存堆放难，运输难。工作协调难，部门理解配合难。    笔者觉得这种感叹的背后大多是因为没有战略只有战术的一种体现。从战略的角度制定定制酒的整体规划和计划，建立定制酒的产品体系，市场体系以及运作体系才能避免一锤子买卖和一打一叫唤的难题。    企业必须通过自身的规划和计划体系，整合定制酒的小、多、乱局面，通过计划体系完成与定制客户的无缝对接。同时让定制客户的需求进入自己已经建立的规划和计划体系之内，避免临时抱佛脚的短期行为。三是定制酒挖主导产品体系的墙角，跟随性定制而非创新性定制。现实中，除茅台、泸州老窖之外，极少看到其他企业的定制酒有完整的品牌、品牌和市场体系，基本上都是停留在随心随意阶段。    一方面定制产品都是企业主流产品或者主导产品的翻版，都是跟随性的，并且大多数定制产品的定制都停留在低于企业现有主流或者主导产品的层面上，甚至是李逵和李鬼之间的关系。这种短期行为不仅会破换企业的主导产品体系，毁坏企业的主导产品的产品声誉，还会引发市场秩序的混乱，无疑是搬石头砸自己的脚。    另一方面定制酒多是在主导产品基础上延伸性个性化，没有为企业完成品系的拓展。现实中，很多企业的主导产品就是死在个性化定制酒的体系上，原因是定制酒就是跟随酒，就是擦边酒。四是定制酒就是客户的定式酒。我们通过很多的企业的调研发现，企业在定制酒的开发运作上，显现的很被动，原因是客大欺店。因为定制酒都是有主流需求或者领袖消费群体提出来的，一方面企业有借船出海的想法，另一方面也有建立领袖消费，引领市场的思想。因此，定制酒就被动的成了客户提出的定式酒。定制酒在客户的主导下完全脱离了企业的控制，企业只能被动的定制。这种现象的背后，说明企业没有主动研究客户需求，没有通过自身的品牌和文化影响并改变客户，而是被客户牵着鼻子走，客户说怎么做就怎么做。同时企业没有一个完整的定制酒运营体系，也无法影响和主导客户的定制思路。因此，打破定制酒成为定式酒的局面，就需要企业建立一套完整的定制酒体系，做到以不变应万变。
  
    
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