热门：快消品零售营销老板
第二节给库存上个车牌号
处理库存问题，首要的就是认识库存，而建立库存特征的区分，有助于理解库存特性并按照特征寻找适合的方法来对应。给库存提供一个身份标识，是一个有效的方法。正如在马路上，只要见到相关的车牌号，就可以得知该车来自什么地方，比如粤A牌，这是一辆来自广州的汽车，而沪A则是一台来自上海的汽车。同样，为库存加上一个“车牌”，就能从“车牌”中读取出所含的信息，有助于更加迅速和准确地制定库存策略。
场景体验：认知溯源
过去，有人把产品品鉴视为体验。品鉴是体验的一种形式，对于并不复杂的价值认知，确实可行。但是，有些产品仅仅凭借产品本身，已经难以认知其价值。比如数万元的门与数千元的门相比，普通用户很难从外观、材质感觉出差别。因此，复杂的体验不仅要体验产品本身，还要溯源产品的供应链、工艺、材质、设计过程。这种带更复杂场景的体验，我们称之为认知溯源。完成了认知溯源，KOC就是一个消费专家了。李渡白酒的沉浸式体验就是认知溯源过程。高端白酒的认知很复杂，绝非粮食酒、酒文化、酒历史所能概括的。对于缺乏历史认知的李渡光瓶酒，现在能够卖到1010元/瓶仍然需要配额制，就是从工艺原料、古窖历史、存储时间、稀缺性等方面进行了高端稀缺品的认知溯源。据我们做过的高端产品认知溯源看，只要做过认知溯源的体验，用户就会主动购买高价值产品，而且形成新消费习惯，还会主动劝说熟悉人朋友购买。在认知溯源中，体验的隐形化很重要。一定不能让体验者感觉自己“被设计”了，也不能让体验者感觉“被教育”了，应该让体验者在不知不觉中形成认知。比如李渡白酒要体验中用酒糟鸡蛋、酒糟面膜、酒糟冰淇淋暗示粮食酒，效果就很好。体验内容化体验只有借助自媒体传播，才能提升体验的认知效率。那么，如何让KOC愿意主动传播？这是体验的场景设计、情绪调动，以及体验内容化所决定的。要让KOC主动传播，就要把体验设计成可以传播的内容，而且适合自媒体传播。多年的实践，新营销的结论是体验“三感”：参与感、仪式感、娱乐感。图2-2新营销体验“三感”参与感。体验不能设计成工业旅游、参观，不能搞成用户教育，而是要用户主动参与。李渡白酒的体验就是全方位参与的沉浸式体验，体验者要做角色扮演。仪式感。现在又称“拍感”，即体验过程中主动拍照。拍照是传播的开始。娱乐感。就是在体验过程中要注意调动情绪，情绪能提升体验的满意度。还有人用“情趣用品”四个字描述体验的要求。​ 情，让用户体验到企业是有温度、有社会责任心。​ 趣，指整体的体验过程，好玩有趣娱乐性强。​ 用，体验让自己更懂得产品能带给自己的好处，对产品更加了解，更加专业，更能提高自己的生活品质。​ 品，体验有品位有档次有逼格，同时，更加相信产品的品质。体验密度一人道虚，千人传实。没有密度的体验，很难形成商业价值。因此，体验要有足够的数量，特别是对于营销要有密度。密度是单位区域市场的体验数量，比如一个县的体验密度，某白酒企业经过实验，初期至少要有100个KOC体验。同时，体验又很耗费时间，特别是KOC本身的时间就比较宝贵，很难花费很长时间专门做体验。因此，建立多级体验体系就非常重要了。李渡白酒就是三级体验，分别是总厂的总舵体验，各区域市场的分舵体验，以及终端店小舵体验。李渡甚至把小舵体验植入KOC的办公场所。在体验设计中，第二级体验，即KOC就近体验非常关键，这是达到体验密度的重要方法。新营销在给一些企业做体验设计时，采取“移动体验”模式，模块化的体验场景设计，可拆卸的体验道具，巡回开展的体验，方便了KOC，也让体验更高效。体验效率一直是制约体验广泛使用的因素，而移动式体验就解决了就近体验问题，也就解决了体验效率问题。一家企业采取体验认知模式，三个月的市场效果相当于过去3年。主要是解决了认知密度的问题。认知密度解决认知交叉覆盖的问题。交叉覆盖，即从多个圈层获得体验信息，从而强化认知。让“体验+”成为认知模式体验是低效率的认知方式，但“体验+”就不同了。比如“体验+自媒体”结合认知模式，体验决定认知强度，自媒体决定认知效率。高强度认知产品，往往呈现圈层化特点。自媒体强化了人的圈层化，而KOC又是圈层的核心。体验形成认知，自媒体高效传播，“体验+”的效率就展现出来了。认知一旦形成，如果没有及时交易，认知就会消退。因此，“体验+云店”就组成了一组认知—交易模式。体验形成认知，自媒体传播认知，一旦圈层有人受认知影响，可以立即推送云店，实现认知交易一体化。体验认知，B端更合适B端决策比C端更慎重，比如厂家招商，经销商铺货。这不是购买一件产品，而是持续经营，并且涉及投入的问题。特别是高端产品，决策更慎重。在招商和铺货过程中，如果引入场景体验，加深对产品的认知，效果会更好。当然，厂家招商是可以在总厂体验的。但是，经销商针对门店铺货，体验通常只能在“分舵”进行了。针对B端的体验不仅有助于加快决策，还有助于在推广时更详细、全面地介绍产品。毕竟，经过体验，对产品了然于心，用自己的语言能够更自然地表达。（文|朱朝阳刘春雄）
“服务通道”篇
第六节模型补充：沙因的组织文化研究方法
对其他学者而言，谈不谈他的研究方法，对理解他的研究结论影响不大。而对沙因而言，不谈他的研究方法就是一种遗憾。其原因不在于他的研究方法多么新颖，而在于他的守旧。沙因的研究，有术语，但不拗口；有论证，但不费解。他以传统方法的典雅抗拒数字时代的新潮，以轻松的语言化解学术的晦涩，以平和的姿态引领管理学的研究方向。所以，他的研究方法，需要我们格外重视。
第四节软件出海：技术团队出海策略
对于具备技术能力的团队或个人，开发专门面向海外市场的APP是一条重要的出海路径。在移动互联网刚刚兴起时，许多中国开发者通过AppStore等平台，制作简单的小游戏和工具类APP，获得了可观的收入。以“猎豹移动”等公司为代表，手机工具类APP开发商通过海外市场成功上市，并在全球范围内建立了良好的品牌声誉。如今，尽管全球应用开发市场逐渐趋于饱和，但仍有大量中小企业通过开发娱乐直播、小游戏等APP在中东、欧美等市场取得成功。一、APP出海的热门形式1、工具类APP工具类APP（如清理工具、网络加速器、美颜相机等）曾是中国开发者出海的先锋。这类应用以“即用即走”的特性吸引了全球大量用户。尽管近年来工具类APP的市场增速有所放缓，竞争加剧，但仍然具备巨大潜力，尤其是在细分市场如短视频剪辑、图片美化等领域。中小企业可以借助AI技术提升工具类APP的使用体验，满足海外用户的个性化需求。2、社交类APP社交类APP是出海的重要领域之一，尤其在中东和东南亚等新兴市场，社交泛娱乐应用增长迅猛。近年来，带有直播、语聊等功能的APP在中东地区大受欢迎，尤其是借助TikTok等平台推广，社交类APP更容易获得用户关注与下载。中小企业可以通过本地化的娱乐互动内容吸引用户，构建社交网络，并通过内购、广告等方式实现商业化。3、小游戏类APP小游戏类APP特别适合碎片化时间的消费习惯，容易通过简单的玩法迅速积累大量用户。小游戏开发成本相对较低，但市场回报潜力巨大。中国开发者可以借助国内的丰富游戏开发经验，将成功的小游戏出海至全球市场，特别是在欧美、东南亚等对休闲游戏需求较大的地区。二、APP在海外的上架与推广1、选择合适的上架平台上架平台的选择直接影响APP在海外市场的曝光度。除了主流的AppStore和GooglePlay之外，中小企业还可以选择区域性平台。例如，在中东地区，AppGallery和Aptoide等区域性应用商店也有大量用户基础。除了应用商店，企业还可以通过与娱乐内容平台、大型网络游戏等内容平台合作进行应用推广。2、优化APP的SEO与ASO策略为了在应用商店中获得更多下载量，企业需要优化应用商店优化（ASO）策略。包括选择合适的关键词、优化应用描述和截图等，确保用户在搜索相关类别时能够第一时间找到你的产品。此外，合理的应用内广告推广也是快速获得用户的一种策略。3、APP海外推广广告投放是APP推广的重要环节。平台如TikTok、Facebook等提供了丰富的广告投放工具，企业可以通过精准投放策略获取更多目标用户。在某些市场，年末节日是用户活跃度和转化率提升的关键时期，适时抓住这样的营销节点，可以有效提升推广效果。三、GooglePlay上架实操步骤GooglePlay作为海外最大的分发平台，拥有25亿台活跃Android设备，是海外最重要的应用平台之一。本节就以GooglePlay为例，详细说明上架海外应用市场的步骤。首先，需要进入GooglePlay开发者页面（https://play.google.com/console/），用准备好的Google帐号登录（见下图）。注册时需要选择适合的类型（个人或企业），并填写相应的信息，同时接受分发协议。接下来，输入外币信用卡信息和账单邮寄地址，支付一次性注册费用25美元。这笔费用是账号激活的必要条件，仅需支付一次。图3随后，需要补充开发者的详细信息，包括手机号码、邮箱验证，以及身份证照片的上传。这一步非常重要，所填写的姓名必须与身份证照片及Visa或MasterCard持卡人信息完全一致，否则注册费用无法退还。提交信息后，身份验证一般需要几天时间，不过通常几个小时内就能完成审核。审核通过后，就可以开始使用GooglePlay管理中心发布应用。在GooglePlay管理中心创建应用时，需要填写基本信息，并选择应用的盈利模式，可以是“免费”或“收费”（如下图所示）。如果选择收费模式，开发者需额外提供商家收款信息，具体要求可参考官方说明。对于免费模式，流程会相对简单，不需要额外的财务信息。图4如实填写内容分级等信息后（见下图），即可进入正式提交上架环节。如果分级错误会导致审核不过，因此必须准确填写以匹配最符合的内容分级。如果是非面向儿童的APP，尽量将群体受众选择18岁以上，否则儿童保护方面的法规会增加审核的严格度，因为在海外儿童保护方面的法规十分严厉。图5在填写完应用基础信息后，即可进入正式发布应用的阶段（如下图所示）。发布可选择“正式版”、“开发式测试”和“封闭测试”，这几种版本都需要GooglePlay审核通过才能进行，而“内部测试”则无需审核。图6当所有设置都完成并提交后，如果一切顺利，收件箱会收到提示，显示应用已经成功发布。不过，这时即使在GooglePlay搜索应用名称，也可能暂时找不到你的应用。这是因为新应用还未被平台完全收录。为了确认发布是否成功，你可以通过GooglePlay的搜索框输入pname:yours.package.name来直接找到你的应用，此时APP就正式发布成功了。四、APP出海的关键策略在APP出海的过程中，确保用户隐私和数据合规是至关重要的。不同市场对用户隐私和数据保护有不同的法律要求。以欧盟的GDPR为例，企业在开发APP时需要确保其隐私政策符合目标市场的法规要求，避免因数据泄露或违规使用用户信息而受到法律制裁。另外，跨时区的团队管理也是软件出海中的一大挑战。由于时差的原因，如何实现跨国团队的高效协作变得尤为重要。此时，异步沟通和高效的项目管理工具就显得十分必要。采用敏捷开发模式可以帮助团队在不同地区之间保持高效协作，确保项目按时交付。同时，使用项目管理工具，如Jira或Trello，可以帮助团队更好地协调任务进度，减少因沟通障碍而造成的延误。在功能创新和迭代方面，中小企业需要持续进行技术创新，以维持产品在海外市场的竞争力。例如，通过集成最新的AI技术，提升产品的智能化水平。同时，根据市场反馈和用户需求，快速迭代产品功能和服务，以适应不断变化的市场需求。成功推出APP只是第一步，长期的运营和用户留存才是保证可持续收益的关键。企业可以通过举办限时活动、推送更新、推出新功能等方式来提高用户活跃度。同时，针对付费用户推出会员制、应用内购等增值服务，增加收入来源，进一步增强产品的市场竞争力和盈利能力。
15.老板会流程
第二节 编写经营单元的运营计划
按照组织的层级，年度运营计划通常分为三层：公司年度运营计划、业务单位年度运营计划与职能部门运营计划。公司的运营部或管理部无法独立承担公司年度运营计划的编制，通常需要公司总经理和高层管理团队的参与。同样，业务部门、职能部门的负责人也必须组织并参与年度运营计划的编制，与部门骨干成员群策群力，保证编制工作的顺利进行。1．公司年度运营计划制定年度运营计划的目的与作用是细化分解公司发展战略，以保障公司年度经营目标的有效达成。具体编写内容一般分为战略主题、主题内容展开和工作分解三部分。下面以某酒水企业的年度经营计划为例，举例说明编写的注意事项：第一部分战略主题战略主题是对影响公司发展战略有效达成核心关键事件的判断、描述。核心关键事件的有效解决势必能保证发展战略的落地达成。基于企业发展阶段与内部的组织环境的不同，即使规模相当的企业，面对同样的外部行业环境，其当期的企业发展战略也会不同，因而每个企业的年度战略主题也就有不同。战略主题的排列顺序通常是按照先营销、再生产、研发采购、职能管理、资源保障等顺序来编写。同时，战略主题的数量不宜太多，公司层5~8个即可，部门层4~7个即可。（1）主题一：明确业务的方向。业务方向是一个选择问题：销量导向还是利润导向；顾客层次高端化还是大众化；差异化服务还是通用普世化等。对这类问题的明确回答，对整个组织的业务开拓、发展有着有极强的指导意义。很多企业就是在这两个方向上犹豫不决而丧失机会，或者是在这两个方向上频繁切换而没有形成市场积累。在确定利润或销售主线的前提下，展开产品定位和销售策略梳理；然后在确定的方向下考虑产品的改良和创新，是进一步向高端延伸，还是把大众化市场的塔基做大？这种大方向的选择不是非此即彼，而是明确重点，以便在资源和时间冲突的情况下能很快地做出选择。进一步看，组织必须要有协同效率，而在方向明确的前提下，协同会更加自如有效。（2）主题二：市场分类与发展方向。未来企业的市场布局是什么样的结构？公司现有市场如何分级分类？重点市场有哪些？如何巩固？发展型市场有哪些？如何提升？等等。年度打哪几场市场战役、节奏和顺序如何？在市场发展方向的定位下，企业可以根据自身的业务特点，采用不同的4P组合进行市场精耕。（3）主题三：品牌传播策略与主题。品牌传播是通过持续的品牌运营来实现的，过程中不断明确品牌定位、诉求、性格，制定品牌策略，提高品牌传播效率。基于品牌成熟程度，传播策略是提升忠诚度还是增加知名度？是线上为主、线下配合，还是线下活动为主、增加消费者互动，提升消费者黏性？等等。只有不断提高品牌影响力，才可能摆脱同质化产品的价格竞争，实现品牌差异化，取得经营的主动权。因此，公司层面需要深入讨论,在品牌运营上要做好哪几件事情？有限的品牌建设资源投放到哪些关键环节？（4）主题四：提高生产管理水平。明确生产管理的重点工作，是更加突出质量，还是强调成本控制？然后在这一前提下展开技术创新，确定年度技术研发项目与课题。（5）主题五：供应链优化。明确供应链管理水平提升的方向，是采购成本问题，还是采购及时性问题?是供应商关系管理问题，还是结款账期与付款方式问题?对于酒水行业，供应链管理是一个需要持续提升的重要课题，企业内部产品制造成本管控对供应链系统提出了更高的动态要求，往往成为运营成功的关键。（6）主题六：资源整合。企业做大之后，可供整合的资源越来越多，首先要培养管理层干部资源整合的意识，然后在营销系统、采购系统、财务系统、甚至行政后勤系统逐步开展资源整合工作。（7）主题七：企业管理系统建设。集团化企业的系统建设是必不可少的，也是实现可持续发展的根本所在。系统建设包括人力、财务、管理提升、IT平台建设公关、法律、知识、战略与风控等。在经营实践中，要结合企业的实际情况，梳理出系统建设的主线，确定明确的年度目标，脚踏实地向前推进。（8）主题八：企业文化及团队建设。要明确年度文化宣贯的主题和方式。如果企业的文化管理体系仍不完善，则要把推进文化管理体系的建设也应该纳入企业年度工作计划当中。说明一下，有些企业习惯于按职能管理条线来讨论计划，认为那样看起来更清晰，但实际上缺少业务导向。职能分工应该是第二层面的问题，第一层面应该是从市场竞争的角度来思考我们应该做好什么。第二部分主题内容的展开主题内容展开是针对主题内容按照一定的逻辑与维度进行细化分解。例如，“市场分类与发展方向”主题内容展开为：明确市场类型，资源聚焦的投放的基础上，有针对性地发展各类型市场。第一，大本营市场精耕细作。大本营市场是企业长期生存发展的“口粮田”、利润来源，需要持续不断地强化和提升。在当地成为拥有绝对优势的第一品牌，市区内按照流通、商超、酒店、团购等渠道细分运作，郊县市场以县、乡为单位进行精耕。大本营A市场的建设。大本营B市场的建设大本营C市场的建设第二，重点市场全面升级。重点市场是未来将要发展成大本营市场的明日之星，需要一定时期的培养。在发展到一定程度时，需要加大力度来实现突破。那么，在市场的不同培养阶段，如何培育好基础、如何发力、如何实现突破？这些需要逐一梳理出来。重点市场L市场升级相关措施。重点市场M市场升级相关措施。重点市场N市场升级相关措施。第三，潜力市场点、线突破。潜力市场是公司营销表现较差，需要长期市场培育，但不宜短期内全面展开的区域。培育也要有重点，不能把资源像撒胡椒面一样，要规划在哪条渠道上加大资源投入重点培育，哪些点上重点培育，最后“连点成线、连线成面”全面发展。潜力市场X的措施。潜力市场Y的措施。潜力市场Z的措施。第三部分工作分解工作分解就是按照企业现有的组织设置与部门设置，将主要工作落实分解到各业务单位、各部门，并明确完成的时间维度，以便各单位、各部门更好地开展细化工作。例如，提高生产管理水平主题，可分解为：产品质量稳定性、提升生产计划性、及时性。而“产品质量稳定性”又要如下分解：​ 完善质量管理体系，明确质量标准，并进行系统培训；质量部牵头，一季度完成。​ 加强包装材料入场检验、生产产前检验；明确检验标准，出台检验流程。质量部牵头、采购部协助，一季度出台抽检制度和流程，二季度完成20%客户的抽查，并形成抽检报告​ 优化生产工艺，提高质量水平。根据质量部的质量抽检的分析报告，包装公司一季度完成生产工艺进行优化和改进方案，二季度开始实施。​ 建立质量问题的长效管理机制并实施。集团管理中心负责一季度前完成制度，并组织实施。2．职能部门年度运营计划公司年度运营计划的内容必须全部落实到职能部门和业务单位的年度运营计划中。但是，仅仅承接公司战略主题分解下来的工作，并不是职能部门运营计划的全部内容。职能部门应该有基于本部门职能职责、部门特点的符合部门实际情况的体系化建设思路。职能部门的年度运营计划主要内容来源于两个方面：一是承接公司战略主题的分阶段工作内容，这类重点工作内容每一年一定都会发生变化；另一是基于部门职责与部门体系化建设需要而分解的工作内容，通常这类重点工作内容每一年的变化不是很大，更多是在原有职能基础上，提升管理水平、优化管理措施。当然，年度运营计划可能还会包括来自于横向流程的其他相关部门提出的相关工作要求。在将公司年度运营计划的内容落实到职能部门年度运营计划的过程中，应该注意以下问题：（1）需要多部门协同来完成的职能管理类工作，按照部门职责或集团领导指定该项工作的责任部门、牵头部门，再由牵头部门副职将此项工作分解并分配到相应的部门。（2）涉及不同部门的市场业务类工作，应以业务结果、业务目标为导向，职能部门要做好纵向的对接和横向的协同，保证对该项业务工作的全面、系统支撑。（3）按业务在前、职能在后的原则，明确协同的方向。业务部门一般为销售部、客服部、市场部、物流部、生产部和采购部等，职能部门一般为技术部、品管部、人力资源部、财务部和企划部等。职能部门要服务于业务部门，业务管理部门要服务于业务实施单位。职能部门要尽最大努力满足业务要求，并在时间和标准上做出承诺。（4）先横向协同，再纵向对接。职能部门向业务单位发布工作计划和管理规定时，应先在职能层面协调一致，避免冲突，提高一致性，确保业务单位执行畅顺。3．业务单位的年度运营计划与公司级的年度运营计划相似，业务单位的年度运营计划需要支撑本业务系统实现其年度经营指标。对于集团化运作的公司，其分子公司、下级业务单位的年度运营计划主要是承接公司年度运营计划和职能部门年度运营计划的内容，并在细节上展开。对于业务较为独立或集团管控形式比较松散的业务单位，可以参照前述编制公司级年度运营计划的思路来编写其年度运营计划。
骸垢想浴，执热愿凉。

驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

6.奖惩方案制订
第二十五式 上步揽雀尾
接上式，腰微后拱，右手随腰后拱之势自胸前方向左划弧抄至小腹前，随抄随臂外旋使掌心翻转朝上，与左手成抱球状，两臂成弧形面向西北。掤：右腰上提，右脚向前迈步，重心渐渐移至中间，成右弓步；腰继续上提，右小臂同时向右上前方打掤，右掤手高与膻中穴平。左手掌心向下置于左胯旁，意念领腰继续上提，右手随之向右上撩掤，左掌跟随向上，当掤至略高于肩时，两掌翻转掌心斜相对（见图6-174至6-189）。捋：腰向后拱，重心随拱腰落于左腿，成微坐式，两掌随拱腰向右胯下捋。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，内劲带动，身体保持中正、松肩、松胯、松膝。这套拳自始至终对身形的要求都是一致的，动作要柔缓，速度要均匀，手脚的动作配合更要协调一致。弓步时小腿要垂直，膝盖以不超过脚趾与脚掌相连的指节为宜。挤：腰向左外上提，身体微向左转，重心渐渐移于左腿，随转体右臂外旋使掌心翻转朝里。左臂随身体向左转，内旋向左外挒。右小臂弧形垂肘横于胸前，左腰回转上提，顺势左手翻转搭在右手腕部。腰微拱，向西北方向挤出，成右弓步，眼向前平视。注意：向前打挤时，两手臂一定要放松，肩肘不可用力，腰向后微拱，挤劲就自然催出来了。按：腰微含，右腰向右外平转，顺势拉开右手臂，左手自然拉开与右手指尖相对。左腰下沉上提，左手随即翻转，呈横掌两手指尖相对状；左腰向左外平转，顺势拉开左臂，两手分开。（中间间隔一横掌距离）腰随即向后拱，重心落于左腿上，顺势两手翻转掌心向下，随身体后倚顺势下按至腹前回收，两手好似扶在箱盖上。松腰：含腹，往上提腰，两臂随之往前上推出，重心随之移于右腿。接上式，腰微后拱，左手随拱腰翻转斜向里，指尖斜朝上，右手心斜向下，右手在上，左手在下，两掌心斜相对。同时随腰后拱之势，向右胯下捋；左腰向左外上提，左掌随向左上挒，身体随腰转向正西，右脚内转，脚尖朝西，抬起右臂至胸前，掌心向内。腰微含下沉向右微提，左手旋翻顺势轻轻搭于右小臂腕部，重心落在两腿上。腰微拱顺势向正西打挤。注意：打挤劲时周身放松，两臂不得僵，否则，就打不出挤劲。
4.4 产品线战略
再向下一级是产品线战略。产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。事实上，只有当我们把这些相关因素都考虑进去后，才可能设计出一个成功的产品线战略。产品线战略在产品战略中的作用是不容忽视的。没有产品线战略，公司就不能按恰当顺序开发并投放新产品。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达。IBMThinkpad产品线规划就是一个经典的例子，如图4-3所示。图4-3IBMThinkPad产品线路标规划

17.​ 超越德才之辨：评智氏之亡

智伯亡于“才胜德”，司马光因此得出“宁用愚人不用小人”的推论。如何超越君子小人之辨且引导人们德才双修，需要今人超越司马光。《资治通鉴》是从三家分晋开始写的。人们一般认为，三家分晋和田氏代齐标志着由春秋进入战国。所谓三家分晋，就是晋国的赵魏韩三个大夫，随着实力的增强瓜分了晋国。但是，人们不一定清楚，在三家分晋不久前，晋国实力最强的大夫并不是赵魏韩，而是智氏，不过在三家分晋前，智氏就被灭族了。晋国智氏的灭亡，就灭亡在所谓的“能人”身上。大约在春秋战国之交，晋国的智氏家族出了一个“杰出人才”——智瑶。史称他有五大优点（五贤）：一是相貌堂堂，一表人才（美鬓长大）；二是射箭驾车，力量过人（射御足力）；三是心灵手巧，技艺超群（伎艺毕给）；四是文采出众，能说会道，善于辩论（巧文辩惠）；五是性格刚强，果断勇敢（强毅果敢）。但这样一位能人，却有一样不足，就是少了点仁爱之心，多了点贪鄙之念，还有点刚愎自用。结果，智伯以他的优势，欺凌赵魏韩三家，激起了众怒，最后被赵魏韩所灭。据说，当初老智伯（就是智瑶的父亲智宣子）在立智瑶为继承人的时候，同属智氏家族的智果就很不以为然，主张不立智瑶而立他的兄弟智宵。智果反对立智瑶的理由就是他太能干了。太能干反而不能用，这似乎有点匪夷所思。智果的理由是，智瑶有五大优势，但缺乏仁爱（《左传》称其“贪而愎”），欺凌起他人来，谁能挡得住？谁能受得了？结果，老智伯怎么也听不进去。这也难怪，任何人都会觉得，这么优秀的一个人才，不立他怪可惜的，枉生了他一身能耐。最后，老智伯坚持立智瑶为继承人。智果见劝阻无效，干脆在户籍主管部门那里登记同智氏家族分开，另立门户，变成了辅氏。这等于宣布，你干得好我也不沾你的光，你惹了事我也不吃你的亏。小智伯即位以后，果然大显身手。当时，晋国的卿大夫是赵、魏、韩、智四家角力，操持着晋国的政务。刚开始，赵氏还占优势，控制着朝政。很快，智伯的能耐就使智家发展壮大起来，他本人也屡立战功，在晋国树立起了威望。主持国政的赵简子死后，智氏一家独大，开始打兼并另外三家的主意。晋懿公就是智伯立的，从此智伯一手操持着晋国的政务。但不管智氏多强，赵、魏、韩起码在名声上还是同智氏平起平坐的，问题就出在智伯压根儿不把他们三家放在眼里。他早年因为强迫赵襄子喝酒，结下了宿怨，后来在蓝台与韩康子、魏桓子宴饮，拿韩康子开涮，侮辱魏桓子的家人段规，俨然不可一世。有人劝他别这样盛气凌人，小心招来祸害。他满不在乎地说：“难将由我，我不为难，谁敢兴之！”（我不祸害别人就是万幸了，谁敢祸害我！）随着智氏势力的强大，他开始进逼魏、韩、赵，向他们索要土地。魏、韩两家惹不起，同时也暗暗希望智伯激起众怒，于是各给了他一个万户之邑。当智伯进一步向赵氏索要土地时却被拒绝。这下子，智伯大怒，发动了对赵氏的战争，领着魏韩两家攻打赵氏所守的晋阳。这场围城战打了一年，最后，智伯干脆引来晋水淹城，眼看就要成功，水一直淹到城墙只剩下“三版”的高度。他却没有想到，自己过去的恶霸行径得罪人太多，魏韩两家只是敢怒不敢言而已，他们已经悄悄同赵襄子私下联络。结果是智伯在临近胜利之时，被赵、魏、韩三家夹击，大水反灌智伯军营，智氏全族被诛，只有早脱离了智氏家族的辅果（即另立门户的智果）生存下来。赵襄子为了报仇，还把智伯的头颅做成喝酒的酒具。这件事，发生在公元前453年。司马光称：“智伯之亡也，才胜德也。……是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人......自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有馀而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”司马光对智伯之亡十分感慨，他的态度很明确，把人按德和才的关系分了四等：德才兼备是圣人，德胜于才是君子，才胜于德是小人，无才无德是愚人。在用人上，宁可用无德无才的愚人，也不能用有才无德的小人。因为愚人无才，即使作恶也危害不大，就像小狗想咬人，不费劲就能制服它。但是小人如果得志麻烦就大了，他会凭借自己的聪明才智，作起恶来如虎添翼。古往今来，祸国败家者都是才有馀而德不足。智伯之亡，就亡在了“才胜德”上。司马光的这段“德才之辨”，向来被人们看作用人的经典。但是，这里面还有值得商榷的地方。重德毫无疑问是正确的，但如果不重才，那就意味着庸人当道。在选人时，首先应当注重人的德行，一旦人品不好，越有才能，造成的危害越大。智伯一类所谓的人才，一旦有所成就，就会兴风作浪。有许多公司，垮就垮在公司的骨干甚至是领头人的品德问题上。小人往往很能干，而正是他们的能干，会在一定程度上掩盖了他们的品德缺陷。从这一意义上看，司马光的告诫有他的道理。但是，司马光毕竟只是一个文人，他没有从“董事长”或者“总经理”的角度考虑问题，站着说话腰不疼。从管理的要求来看，用人是要干事的，如果宁用愚人也不用能人，所谓事业云云，一概都要免谈。实际上，《通鉴》中用能人的例子也很多，比如，楚汉相争时刘邦重用“三杰”，就是尽人皆知的一例。按刘邦自己的总结：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我禽也。”通篇说的是能而不是德。所以，真正要打天下，能力是必不可少的，司马光所谓的宁用愚人不用小人的观点过于偏激。而且，人的品德并不是非好即坏的两极，在“圣人”和“小人”之间，存在着一个漫长的过渡谱系，现实中的人，绝大多数都处于这个谱系中间某一点上。当代文学曾经批判过“中间人物论”，结果使文学走向“高大全”和“阶级敌人”的两极对立，追求道德天堂，却打造出人间地狱，演绎出了一幕幕闹剧和悲剧。按照司马光的逻辑，势必得出只有大慈大悲全知全能的救世主横空出世才能拯救人类的结论，这正是柏拉图的“哲学王”理想国。理想国不是坏事，但要把世界改造为理想国的追求却制造了无数苦难。所以，智伯之亡的史实，在司马光那里得出的推论是重视品德，圣人治国；在当代则要强调对品行不端者的控制和引导机制。而这种制度建设，并不排斥司马光提倡的道德修养。跳出两极对抗性思维，这正是需要我们超越古人的地方。
  
    
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