热门：快消品零售营销老板
一、激励性薪酬方案导入——利润分享
提要：​ 利润分享是一剂猛药，效果显著，但是可能带来短期的行为。​ 有权利对企业长期投入做决策的管理者不适合参与利润分享计划。案例4：我的第一桶金说到利润分享，先给大家讲一讲我的第一桶金。我相信很多人都会好奇曹老师什么时候下海的？我于1987年研究生毕业，在大学里工作了一段时间，1989年年初就下海了，到某计算机集团公司工作。该集团的主要业务是计算机硬件、软件及配件等销售，系统集成，软件研发等。我承包了一个业务部门，公司给了我10万元的货作为投资，如计算机、打印机、打印纸、磁盘等。另外，给了我10万元的贷款作为我的流动资金，一分钱的月利息。当时承包的时间从1989年3月1日至年底，一共10个月的时间。业绩上，公司对我提了要求：必须获得10万元的纯利润。如果完成目标，给我10%的利润提成。10%是1万元，不少了，当时大款就叫万元户。如果利润超过10万元，在20万元范围内，给我20%的利润提成，也就是2万元。利润超过20万元，有40%的利润提成。这种薪酬模式极大地激励了我们的积极性。我记得当时去燃气公司谈业务，26公里的山路。那天早上起得比较早，没吃早饭，骑上自行车就出门了，当地是高原地区，骑了差不多十几公里山路时有点受不了了，满身都是汗，心跳很快，骑不动了，怎么办？同客户约好的时间要到了，按照当时的体力肯定来不及赶到。后来我就下了决心，改乘公交车，用链子把自行车锁在路边的树上，当时好担心，自行车是我们家最值钱的家当，千万不要被人家偷了。还好，我及时赶到了燃气公司。我到了燃气公司，燃气公司的经理特别感动。因为计算机当时还是卖方市场，没有哪家公司是主动上门拜访客户的。经理说：“曹经理，你是第一个跑这么远的路到我们这儿来的。”谈完已经到中午吃饭的时候了，客户一定要请我吃饭。我说：“不行，我的自行车还在路边上拴着呢，心里不踏实，我得赶紧去找自行车。”我这么一说他就明白了，感动得不得了。然后他就跟我说：“曹经理，我们公司所有的计算机都从你这买，只是有一个条件，就是价格不能比别人高。“我当即答应，从此，这家公司成了我们的铁杆客户。之后，这位燃气公司的经理还给我介绍了很多客户，完全是义务的，没有要任何好处，就是信任我。有一次，农业银行的白处长从我这买了一大批计算机，我很奇怪他是如何知道我们的。之后很长时间，燃气公司的那个经理给我打电话：“曹经理，农业银行的白处长有没有跟你联系？”我说：“联系了，计算机都买回去了。”他说：“好，那是我给你介绍的。”还有很多故事，想想非常有意思，创业初期就是这么干出来的，当时为了拓展市场真是下了很多功夫。为什么当时那么有干劲？因为公司的薪酬模式，这种薪酬模式叫利润分享。也就是我和我的团队为公司赚到了利润，公司把一部分利润分享给我和我的团队。利润分享是一种直接的、有强大激励性的薪酬模式，通过公司和正式的合同约定，它牢牢地抓住了双方的需求：公司需要发展，员工需要发财。为什么有的企业赚不到钱？分钱没分好，薪酬没有激励性。薪酬没有激励性意味着什么？薪酬有激励性就是说多劳多得；薪酬没有激励性多劳也不多得。大家注意到多劳也不多得的时候，就会挫伤积极性。所以，给予员工激励是企业必须要做的，薪酬没有激励性是不行的。薪酬没有激励性的结果是什么？能干的人、肯干的人发现再怎么付出都没有回报，要么也跟其他人一样混，要么走了，离开这家企业。所以，如果薪酬没有激励性，企业最后留下来的就是庸才和懒才。利润分享薪酬模式分享的利润收入=公司利润×分享比率（P×I）利润，这里指的是收入减掉所有的成本费用。分享比例是由公司和被激励的对象共同商定的。这里所说的公司指的是股东，这样的利润分享一定是股东决议。利润分享，分享的是股东的钱，你用了股东的钱，必须要经过股东同意。利润分享有一个大好处：被激励的对象会高度关注收入和成本。被激励的对象既要关心怎么让收入足够高，又必须考虑成本和费用的节约和控制。利润分享也有一定的弊端，被激励的对象为了最大限度地降低成本，可能会做出一些短期行为。比如，激励对象对于可能影响当下利润的一些投入，如企业技术改造、设备更新、品牌建设等方面的投入意愿会降低，从而影响企业的长远发展。设备更新的时候，在利益上，被激励对象是抵触的，因为这个投入冲抵了利润。另外一个弊端是利润分享这种薪酬模式会引起其他人心理不平衡。虽然大家在理性上会认为，公司已经定了按照这样一个规则发放薪酬，但是当看到周边的人赚了大钱，自己没赚到，感觉不是滋味、不舒服，就会想方设法地找麻烦。可能会带来一些麻烦，这就是薪酬管理的复杂性的一个体现。总之，利润分享这种薪酬模式有利有弊，它就是一剂猛药。如果我们现在要打翻身仗，要突破，可以在短期内实施这样的薪酬模式。但是一定要注意：公司的品牌建设、产品研发和生产技术工艺等近期需要投入的资金，在财务上是成本和费用，但是对公司的长期发展有好处的决策都应该放在公司的层面。有权利决定这些事项的人不宜参与利润分享计划，否则管理层在做决策时，就会出现不同利益之间的博弈。比如，我是子公司的总经理，也是利润分享计划被激励的对象。在公司高层讨论要不要投入某个技术改造的时候，因为侵犯了我的利益，我会有很多理由阻挠这件事。我会提出没有必要做技术改造，因为你们都是领导，并不清楚具体的哪个设备要不要改造，我负责子公司，更清楚情况。如果我和总工联合起来不愿意做这件事，这件事就做不成。技术改造这件事不做，今年赚钱，明年赚钱，到了后年，设备已经无法跟竞争对手的设备比了。为了避免利润分享方案引起的严重短期行为，被激励的对象一定不能参与近期投入大，而对公司长远发展有好处的决策。如果他有权参与决定，就会跟你博弈，而博弈的结果，谁有充分的信息优势谁就能取胜。最终的决策不在于权力的大小，而在于拥有信息的优势。利润分享的对象要加以选择，早期很多公司对高管实行利润分享计划，都在这个问题上吃尽了苦头。利润分享计划实行后，短期公司业绩很好，一下子提高了，但是两三年后，公司就走向衰败了。主要原因就是短期行为带来的影响，只看重当下的利润，忽视公司战略发展所需要的长远投入。那么，利润分享计划对哪类人更能产生积极的效果呢？答案是基层业务单元的负责人。这类人没有太多决策权，只有执行权。技术改造、设备更新、品牌建设他都决定不了，对于整个公司的大笔资金投入，他没有决定权利。但是，他是业务单元的负责人，有赚钱的需要，对这些人实施利润分享计划，更容易带来双赢的结果。在移动互联网时代，公司可以建立成百上千个利润中心，实施利润分享计划，让员工成为合伙人。这些合伙人可能没有公司技术改造、设备更新、品牌建设等方面的决策权，但是有充分的经营执行权。在这种情况下，整个公司就像高铁一样，每个车厢就是一个业务单元，每节车厢都有动力装置，快速向前奔跑。
7.2 纯净水：水之王
饮用水自20世纪90年代以来，悄然渗入我国市场。娃哈哈纯净水也正是在这个时候推出的，它于1996年正式上市，是娃哈哈水系上市的第一支产品。其以国际领先的生产设备、先进的二级反渗透技术、臭氧杀菌工艺，缔造了优异的品质，深受广大消费者的青睐，并获得了中国名牌的殊荣。产品推广路线在现在看来比较简单，但在当时是首创采用“明星+名牌”的广告宣传模式，在1996年选择歌手景岗山作产品形象代言人，一句爱意浓浓的广告语“我的眼里只有你”，亲切的表达出对方在自己心目中的重要地位。到了1998年，我们又选择了新的形象代言人毛宁（毛宁因一首《涛声依旧》，成了那个年代的一个符号），其广告语“心中只有你”再次诠释了娃哈哈纯净水的纯洁和始终如一的品质。到了1999年，娃哈哈选择了台湾歌星王力宏作为娃哈哈纯净水新的广告代言人，一首传达纯净爱意的《爱你等于爱自己》的广告歌曲，让广大消费者记住王力宏，更让大家喜欢上了娃哈哈纯净水。随后的连续几年里，王力宏在不同的地点拍摄了不同版本的娃哈哈纯净水广告。广告语从“爱你等于爱自己”到“爱你到永远”，再到“我的星座我的水”。娃哈哈红白镶嵌、简单明了的包装一直沿用至今，美观卫生并附有王力宏的照片，突出了娃哈哈纯净水健康、时尚的亲和特点。说到娃哈哈纯净水，在这里不得不说一下乐百氏。在20世纪90年代中期，中国瓶装水市场的大规模开拓，几乎主要是归功于乐百氏和娃哈哈的硝烟大战。乐百氏与娃哈哈两家企业曾经连续多年齐头并进，在中国市场上好不热闹。做销售的前辈和研究营销的都应该记得，在广告大战中，第一个回合博得头彩的应该是乐百氏，我想大家对当时乐百氏的广告画面还记忆犹新吧：宁静蓝色的基调，万籁俱寂，一滴晶莹的水珠铮然而下，流利而又透明地流过，一层层过滤，最终净化成乐百氏纯净水。至纯至净，一个强有力的价值承诺随之推出：乐百氏纯净水，27层净化！后来一位资深企业咨询人士在评价广告时说：乐百氏的这则广告是一个伟大的创意，它的成功不仅仅在于对纯净水概念的强调和突出，而且以其高雅的基调，吻合了消费者内心对纯净的感性理解。尤其是在当时各种水五花八门的情况下，别出心裁地为纯净水做了一个很好的定位。那个时候饮料市场上真正意义的纯净水市场领袖还没有出现，当所有纯净水品牌的广告都在说自己的纯净水纯净时，消费者并不知道哪个品牌的水是真的纯净或者更纯净，这个时候乐百氏纯净水在各种媒介推出这种诉求点十分统一的广告。以理性的冷静突出乐百氏纯净水经过27层净化的特点，毫无疑问是为其纯净水的纯净提出了一个有力的支持点，或者说是对其纯净的程度做出了一个具体的说明。千万不要小看这个简单的数字，还有那个寂静无比的过滤过程，消费者的心弦就是被这种微妙的组合给拨动了。这个广告在众多同类产品的广告中迅速脱颖而出，乐百氏纯净水的纯净给受众留下了深刻印象，“乐百氏纯净水经过27层净化”很快家喻户晓。所以“27层净化”的广告一推出就，用理性说明给了消费者很大的安全感，不仅塑造了一种“很纯净可以信赖”的印象，而且它的冷静和优雅、它的高水准的制作也大大拔高了乐百氏的品牌形象。乐百氏倾向于理性诉求，娃哈哈则倾向于感情诉求，堪为中国饮料品牌广告战之经典。“我的眼里只有你”这个创意与乐百氏的“27层净化”相比，其实一点也不逊色。因为娃哈哈知道，在经过了“27层净化”之后，再多加几层对消费者来说根本无所谓，所以娃哈哈就换了一种方式来提高市场知名度，主打情感路线，一如既往地大搞明星路线，从景岗山到毛宁、王力宏，好像没完没了，还采用高密度的广告播出，很快便使得娃哈哈纯净水成为纯净水市场上的第一品牌。娃哈哈与乐百氏的差距就从这个时候开始渐渐地拉大了。纯净水市场虽然是上升阶段，但由于娃哈哈和乐百氏都想多抢占一杯羹，除了空中广告的竞争，终端市场层面竞争也比较激烈。以河南市场的郑州区域为例，娃哈哈纯净水和乐百氏纯净水在渠道上的占有率基本平分秋色，通常是东边终端门店通一色红色海洋，陈列的都是娃哈哈纯净水，而西边终端门店是蓝色的海洋，陈列的都是乐百氏纯净水。零售价都从两元一瓶卖到了1.5元甚至于1元一瓶（当时农夫山泉一直坚挺2元一瓶）。在部分超级终端最低卖到了八毛多一瓶（农夫山泉最低也是1.5元一瓶），根本就没有利润可言。2002年，娃哈哈、乐百氏和农夫山泉三家企业的高层曾经开过秘密会议，就纯净水的价格之争和市场恶意之争达成和解共赢的共识，那就是三方同时涨价。娃哈哈集团公司在共赢共识会议结束当日，就通知全国市场的销售分公司，针对娃哈哈纯净水全面涨价。然而，由于在这一年乐百氏正面临跨国公司“真刀真枪”想操控中国企业的决策权或执行权的冲突，乐百氏高层迫于销售业务的压力，会议结束后不但没有涨价，反而较之前的促销力度更大，几乎在一夜之间对娃哈哈纯净水进行了封杀，导致娃哈哈客户大量纯净水库存滞销。纯净水之战一触即发，农夫、可口可乐、康师傅和统一也纷纷加入，娃哈哈也迅速反应并回击，紧跟市场变化也进行了一轮疯狂的促销，随后归于冷静，退出纯净水的价格战，保持产品各级价差，任其自然消化，把精力重点转移到了其他产品上。这一战并没有给乐百氏纯净水带来新的辉煌，相反却打乱了其原来所确立的品牌认同。同时，黎明的出场标志着乐百氏广告由“27层净化”的理性诉求转向情感诉求，和娃哈哈走成了相同的广告路线，但是广告从创意和信息表达上却没有什么新鲜，这个广告策略的改变，反而导致消费者对乐百氏纯净水品牌形象的认知混乱，销售额和市场占有率节节败退，造成已经建立的品牌资产流失。相反，由于娃哈哈对低价竞争促销的冷静，娃哈哈纯净水的销售额一再攀升，依然引领纯净水的霸主地位。2015年又创新升级推出了“晶钻瓶”纯净水，祝愿娃哈哈创造下一个奇迹！
第一节影响上市进度的关键：产品
无论你有多少经验，新硬件产品的开发都会比最初预估的时间要长得多，本节的目的是帮助你更精确地缩小预测的误差范围，这是你的时间表，也是你可以利用的战术优势。确定产品上市所需时间有两个关键变量，分别是产品的复杂性和你自己的需求及能力，包括你的技能、资金、可用时间，以及动机等。本章将分解产品开发的所有阶段，以创建一个大致的时间表，这将帮助你更实际地预测产品应该何时投放市场。但是硬件启动是一个漫长的过程，仍然会存在很多变量，会导致无法准确预测开发产品所需的时间。有哪些变量会影响新硬件产品推向市场的进度呢？
4、这样促销不破坏价格体系
——价格一旦降下去，再恢复上去是会很困难的。对陌生品牌，价格能承担自证品质的作用，一旦产品价格降低，再想恢复到原价就很困难，用户会拒绝你的产品。懒于思考的企业，都会用最简单，也是最能伤害自己的办法做促销，典型的就是买赠，买什么，就赠送什么；更弱智的是直接打折，这两样操作都是降价，不管是对经销商，还是针对修理厂，只要这样操作了，除非整个行业都涨价，否则很难恢复原价。我们怎样操作，才能不破坏价格体系呢？①、买A产品送B产品假如，A商品的价格是500，B赠品的成本是50（零售价是100），可以有两种方案：400元买A；500元买A送B那么，两个方案都是给用户100元的让利，但方案一，直接破坏了产品的价格体系，把A产品的价格，下拉到了400，今后恢复价格，将很困难。方案二，给予了用户足够的实惠，他们觉得A产品价格坚挺，值得信赖。最主要的是，企业收入不一样。比如同样都销售了10件，方案一只收入了4000元，而方案二，却收入了5000元，不仅如此，还把小众产品的B，顺利的推了出去。活动结束后，对用户的感受不同，一个是“A产品的价格又涨上去了”，不买了！另一个是“A产品现在没有赠品了”，产品的确不错，继续用。②、买满多少送多少为了促动新用户一次购买两件产品，或让终端囤货，我们经常采取批量优惠的措施。比如，产品A的价格是500，有两种方案：7.5折优惠、第二件半价。那么，“第二件半价”的的价格是250，两件产品合计是750，也相当于7.5折，看起来和方案一没有什么区别。但方案一是直接调价，买1件和买2件，都是同一个折扣，传递的是我要销量，你赶快来买；而方案二，则传递的是，如果你觉得好，你就多买几件，更实惠。同样，对企业的盈利也是不一样的，10个客户购买的话，方案一，只收入了3750元，而方案二，却可以获得7500元，是方案二的两倍。我们尽可能摆脱赤裸裸的折扣，而采取搭售、复购的模式。
二、关键人才价值
砸出来的三星手机
很多企业都喜欢把次品内部消化，三星也不例外。1995年，三星给高管配备了2000余部手机作为中秋礼物，不少高管抱怨通话不畅，并把小报告递给了李健熙。李健熙很生气地说：“电话的质量至今还是如此吗？也不畏惧顾客，竟然收了钱却卖次品！”他命令把流向市面的不良产品全部回收，并无条件地换成新产品。当时一部手机的价格还很贵，零售价在150万～200万韩元之间，相当于1500美元左右。三星电子的损失如雪球一样越滚越大。三星最后居然收回了10万部手机，数量之多让李健熙深感震惊。三星电子从1988年开始生产手机。为了追求市场占有率，三星电子急于不断推出手机新品，无睱顾及品质问题，手机次品率竟高达12%。虽然李健熙一直高呼“以质取胜”，但多数三星人仍然忽视品质，无法从追求数量的陈腐观念中摆脱出来。李健熙下令手机生产线停产，他亲自前往生产手机的龟尾工厂。15万部手机、车载电话和传真机等次品在工厂的运动场中央堆成了一座小山，其价值在千万美元以上。运动场边拉起了“品质是我的人格，是我的自尊心！”的横幅，横幅下面站着三星电子无线事业部的管理层。2000多名员工头系“品质保证”布条，神色凝重地聚集在观众席上。李健熙一声令下，十多名员工提着大锤，开始用力砸向那堆像山一样的电子产品，然后在被砸得粉碎的产品上点火。后来成为三星手机部门社长的李基泰，这样描述当时的心情：“看着倾注自己心血的产品被火焚烧，心中百感交集。但奇怪的是，当推土机碾压燃烧过的残渣时，我好像突然醒悟了，竟感觉那火苗象征着对过去的诀别。”手机焚烧事件像一颗原子弹，炸醒了沉睡中的三星电子。次年，一直名列韩国国内第四名的三星手机市场占有率立即上升至19%，仅次于摩托罗拉，形象焕然一新的三星手机还挺进了美国市场。再过一年，三星成了韩国手机市场的老大。三星手机的起飞，不仅仅是因为品质的提升，还与韩国开始力推CDMA技术有很大的关系。1996年，高通分别在韩国和美国建成第二个和第三个C网。当时韩国的通信产业非常落后，考虑到在比较成熟的GSM技术上无法与欧洲企业竞争(华为用了10年努力才追上欧洲企业的GSM技术水平)，而选择CDMA这样的新技术则可以快速进入全球无线通信市场，韩国政府宣布CDMA为韩国唯一的2G标准，并全力支持企业投入这一技术的商业应用。三星成了全球首家CDMA手机出口商，一直位列全球CDMA手机老大。三星还垄断了本国的通信设备市场，在全球CDMA市场上也占了很大的份额。韩国CDMA产业在短短几年内就产生了数百亿美元的经济效益，被称为韩国从亚洲金融危机中得以恢复经济的希望之光。自20世纪60年代以来，韩国政府实行了“出口主导型”战略，推动了本国经济的飞速发展。在短短几十年的时间里，从一个贫穷落后、资源稀缺、市场狭小的国家，一跃跻身发达经济体之列。但“韩国模式”的背后，是政府、银行和财阀之间打造的“铁三角”关系，财阀负债率居高不下，大而不强。这些庞然大物在支撑韩国经济的同时，也绑架了韩国经济，加剧了金融体系的脆弱性。亚洲金融风暴将“汉江奇迹”打回原形，韩国前30大财阀有半数破产，其中包括韩国第二大企业大宇集团。三星集团亦巨亏22亿美元，其中仅三星电子就亏损6.6亿美元。到了1997年12月，韩国外汇储备接近枯竭，濒临破产边缘。韩国政府不得不接受国际货币基金组织提出的方案，获得了其提供的570亿美元一揽子贷款。美国资本大量进入韩国，以极低的价格收购韩国银行和企业的股份。不可否认的是，外资的进入，也改善了韩国银行和企业的治理水平。银行的不良贷款率在下降，企业也在从资本密集型向知识密集型转变。三星集团进行战略收缩，连续出售小汽车、卡车、工程机械、寻呼机、电脑等多个业务版块。三星集团59个下属公司减少为40个，裁员5万，占职员总数的31%。连李健熙个人创业、年盈利近亿美元的半导体厂都卖掉了。三星集团内部全部清除了各子公司之间高达2.3万亿韩元的相互支付担保，从而使各子公司实现财务上的独立运作。到了1999年，三星集团扭亏为盈，处境大为改善。三星集团的负债率从两年前的366%下降到166%，三星电子的负债率则从85%下降到55%。反过来说，韩国也救了CDMA一命。韩国的手机厂商在此后十年给高通支付的专利费就高达26亿美元，更重要的是，有了韩国这样一个样板市场，高通再向其他市场推广CDMA就容易多了。1996年年底，全球CDMA用户规模才好不容易超过100万，但四年后即上升到8100万。CDMA看似发展神速，与GSM的差距仍然很大。GSM是欧洲电信运营商和爱立信、诺基亚等设备商一起辛苦研发出来的，它们之间共享知识产权，互相免费开放使用。而高通垄断了全球92%的CDMA市场，第一次有一家企业几乎垄断了某个移动通信制式的专利，而且高通还要通过收取专利费来牟利，自然CDMA就打不过GSM。中国政府原本对CDMA是很有兴趣的，有意学习韩国，通过引入CDMA技术扶持中国通信企业的成长，打破欧洲巨头垄断GSM设备的局面，但高通对中国提出了一系列苛刻条件，设备贵、专利费贵、手机贵、技术还不成熟，中国不接受，就大量采购了GSM。中国的支持成了GSM在全球范围内被接受的关键因素。欧洲人将GSM重新定义为“全球移动通信系统”，来到中国就被简称为“全球通”。2000年年底，全球GSM用户数超过5亿，其中仅中国移动就拥有近1个亿的全球通用户。在全球范围内，依据对C网和G网的站队，移动通信全球标准的两大阵营开始成形，一方是美国、加拿大和韩国，另一方是中国和欧洲，这对未来全球移动通信产业的发展走向产生了极其深远的影响。三星做手机，比借势CDMA更重要的，是它掌控了手机的两大关键零部件：芯片和面板。今天的手机市场上最高端的面板——有机发光二极管(OLED)，由三星率先商用并长期居于垄断的地位。而当年三星面板刚起步时使用的液晶面板显示技术(LCD)，则是以追赶日本为起点。1984年，三星电子设立TFTLCD研究小组，开始跟踪液晶技术。1991年，三星电子成立TFTLCD事业部，并于当年建成第一条试生产线。经过十年的技术积累，在占据存储器市场全球第一宝座的同时，三星再接再厉，大举进军液晶面板领域。液晶面板又是一个重资产、强周期的产业，而日本在这个市场上占据了90%以上的份额。李健熙明白，要想在这样的产业里活下去，就必须拿出破釜沉舟的勇气，不惜一切代价做到行业第一。但此刻，他面临的形势不比当年做存储器强，甚至还更恶劣。1993年，三星开建第一条2代线。项目刚上马，就赶上液晶面板行业第一次周期性衰退。好处是可以招揽失业的日本工程师，容易获取技术，坏处是整个市场都在亏损。从建立试生产线开始，每年都要亏损1亿美元。连续亏损五年后，迎来的却是液晶面板行业第二次衰退周期。三星逆水而上，又建成第一条3代线，赶上了日本企业的生产能力。在亚洲金融风暴的冲击下，三星集团大瘦身，液晶面板业务不仅毫发未损，还加码投入了数十亿美元。1998年，三星建成3.5代线，全面领先只有3代线的日本企业。当时韩元大幅贬值，也给三星带来了成本优势，三星的液晶面板出货量跃居世界第一，并终于有了盈利。在这一年，李健熙力排众议，在三星集团仍然负债累累、仅三星电子就负债高达160亿美元的情况下，出资4000万美元加入奥林匹克全球顶级赞助商。三星此举不仅提升了品牌形象，还大大振奋了饱受金融危机煎熬的韩国民众。1999年，苹果向三星投资1亿美元合建液晶面板生产线，戴尔也给了三星85亿美元的订单。三星在全球液晶面板市场占据了19%的份额，LG飞利浦LG飞利浦（LG.PhilipsDisplays）：由韩国乐金电子公司（LGElectronics）和荷兰皇家飞利浦电子公司（RoyalDutchPhilipsElectronics）于1999年成立的合资企业。飞利浦于2008年卖出所持股份，该公司更名为LGDisplay有限公司。和日本夏普分列第二第三，韩国面板企业完全赶超了日本企业。此后，三星和LG飞利浦两家韩国企业主导了全球液晶面板的投资。2001年，LG飞利浦投资世界第一条5代线，三星紧接着投资了两条5代线。2004年，LG飞利浦建成6代线。三星跳过6代线，直接建成两条7代线。三星电子有个著名的“生鱼片理论”：隔天的鱼片只能以一半的价格出售。因此，三星的液晶面板通过技术领先和大量快速出货来抢占市场。日本企业从5代线的建设开始落后于韩国企业，连曾经被三星视作标杆企业的索尼，也不得不同三星合作共建液晶面板厂。在半导体产业，后进企业只有逆势扩张，才有可能赶超先进企业。李健熙认为：“越是困难，就越要加大投资，创造工作岗位，这一想法始终没变。”李健熙通过自己的大胆决策实现了组织内部集体决策通常难以实现的事情，在存储器和液晶面板领域多次实施反周期投资，三星才终于超过日本企业，成为全球第一。既有“小心思”(处理器及存储芯片)，又有“大面子”(面板)，此外，三星还在闪存、非存储芯片、定制半导体等多个半导体产品线的研究与开发上不断取得历史性的进步，三星手机在硬件竞争上就拥有了得天独厚的优势，庞大的电子零部件生产力对它的新品快速迭代提供了有力的支持。从2000年开始，三星乘新兴技术之东风，以眼花缭乱的速度，不断向市场推出拥有内置摄像头、MP3播放器和彩色屏幕等配置，以及超薄、滑盖等时尚元素的手机新产品。9月推出的A系列手机，是三星手机真正风靡全球的开始，其超薄加折叠的概念足足比摩托罗拉的刀锋系列早了4年。11月推出的Uproar手机，是世界上第一部可以播放MP3的手机。2003年的T500女性手机，可以将屏幕作为化妆镜使用。2006年的厚度仅1厘米多的BlackJack，是当时市场上最薄的全键盘智能手机……三星手机开始对诺基亚和摩托罗拉形成有力的挑战，中国成为三星手机的主战场。美国眼看无法与GSM竞争，担心失去在国际通信市场上的主导地位，开始主推自己占优势的CDMA技术。在中国申请加入WTO的时候，美国政府提出了一个附加条件，那就是中国必须接受CDMA，中国联通成了“背锅侠”。1999年，联通宣布有可能采用高通的CDMA，高通股票被华尔街高度看好，其价格一年之内竟飙升了不可思议的25倍，从最低7美元上升到了176美元。但中国联通的G网覆盖本来就不如中国移动，现在还要分出一半资源去做C网。联通的C网和G网左右手互搏，C网的用户数只有G网的40%左右，导致连续亏损了好几年。为了履行对WTO的承诺，中国手机整机进口关税于2002年降至3%，2003年再降为零。此时的进口手机主要来自韩国。相当诡异的是，中国一边在大量进口手机，另一边却出口得更多。中国手机2003年出口量达到创纪录的9523万部，从此成为世界最大的手机出口国。张毅：《中国成为世界最大手机出口国》，人民日报海外版，20040218。绝大多数出口手机都由诺基亚、摩托罗拉和西门子等外企生产，主要出口至美国和德国。中国出口手机的数量超过进口手机数量的三倍，这说明中国的手机产能完全可以满足本土市场的需求。为什么还需要进口手机？一方面，是因为联通的C网于2002年1月开始运营，喊出“手机不要钱”的口号与中国移动竞争，当年用户数量就突破700万，市场对CDMA手机有着巨大的需求，而三星是全球最大的CDMA手机出口商；另一方面，则是因为中国消费者对韩国手机的偏爱，韩国品牌比欧美品牌更了解东方人对手机的需求。擅长面板的三星，在中国推出的折叠彩屏手机，深受中国消费者的欢迎。手机成了当时韩国出口中国的第一大商品。三星看到了中国市场的巨大机会，早在1999年就推出全球首款中文CDMA手机，2002年获得中国信息产业部颁发的手机牌照，2003年与科健合作在深圳建成中国当时产能最大的CDMA手机生产基地。2005年，韩剧《大长今》在湖南卫视热播，“韩流”在中国风靡一时。韩国手机借此东风在中国热销，三星Anycall手机的性感广告随处可见，韩国的长发美女风行一时，令无数中国消费者倾倒。为了快速占领中国市场，三星的工程师能够在3～6个月的时间里完成一款设计，一个季度开发出8～10个新产品。与之形成鲜明对比的是，诺基亚和摩托罗拉的设计周期长达12～18个月，一年才推出4～5个新产品。诺基亚将其全球中低端手机的研发中心搬到中国来，将其研发效率提高了5倍，才赶上了三星的节奏。当然，手机并不只是把芯片、面板等零部件组合起来就可大卖，三星要想把手机做好，还需要建立更多的战略优势，比如设计。2005年春，李健熙带着三星核心事业的部分社长参加了意大利米兰的世界家具博览会，一行人整整参观了6个小时。李健熙这样表达了自己的感受：“消费者绕着展柜逛一圈，能浏览到3万种商品。如果无法用标新立异的设计抓住顾客的心，那么商品就难以出售。商品陈列柜的特定产品俘获消费者欢心的平均时间约为0.6秒(大概是把6个小时分配到3万件商品上，李健熙对数字相当敏感)。若无法在这短暂的时间内让消费者驻足，市场营销战役将一败涂地。”当然，李健熙并不想买家具，之所以来米兰，只是为了让三星团队感受一下这里代代相传的匠人手艺和精湛设计。逛完家具博览会，回到酒店，李健熙立刻召开了设计战略会议。会场前面整齐地摆放了索尼、夏普、松下、东芝、苹果、飞利浦、汤姆逊等曾获得国际设计奖的优秀产品，以及三星电子的一百多个主推产品。这是一场比较三星电子主打产品和世界名牌产品的品评会，三星每年都会举办一次这样的“先进产品展览”。李健熙认为：“从最高经营团队到现场职员都需要重新认识设计的意义和重要性，从而将三星产品打造成名牌。三星的设计能力尚有诸多不足，除‘随意呼’(Anycall)手机外，其余都属于一流和二流之间的产品。从现在开始，经营的核心不再是品质，而是设计。”李健熙决定，三星将集中所有力量致力构建独创设计，确保优秀人才的引入，营造创意自由的组织文化，强化模具技术基础。三星原本就在韩国专门成立了设计经营中心，投入500多人组建设计战略和设计研究所，专注于研究设计。此次会议后，三星将全球设计的据点扩大到了美国、德国、意大利、英国、日本和中国等国家，构建了研发各国本土化设计的全球设计体系。三星推出全球第一部音乐手机、第一款珍珠白色的手机、第一个能挂在脖子上的手机……三星的设计有了长足的进步，横扫从美国工业设计优秀奖、德国iF工业设计奖、红点设计大奖到日本优良设计大奖等上百项国际权威设计大奖。对设计的重视，让三星手机的品位和档次再上一个台阶。三星凭借先进的零部件和优秀的设计，不断推出新产品，即使每一款手机都比同等配置的其他品牌手机定价高一些，也不影响其销量，反而在树立起品牌的基础上，让产品销量在全球市场上一路攀升。同时，三星通过奥运会赞助等营销手段成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，摆脱了那种大量生产、廉价销售的规模经营模式。2007年，三星电子的销售额突破1000亿美元依据财富中文网，三星2007年销售额为1060亿美元，利润为80亿美元。本书中所有世界500强企业的销售和利润数据均出自财富中文网，不再一一注明。，其获利相当于日立、松下、索尼、东芝、日本电气和三菱电机六大日本电子公司之和。在历史上，韩国对日本败多胜少。万历朝鲜战争中大败日本名将丰臣秀吉的李舜臣，几乎是绝无仅有的一个例子。400多年后的今天，李健熙被韩国人视为又一个李舜臣。这一年的第三季度，三星在全球手机市场上以14.5%的份额超越了摩托罗拉的13.1%，尽管与诺基亚38.1%的份额还相去甚远，但已是全球第二的辉煌成绩。此处引用的数据来自高德纳咨询公司(Gartner)，该公司是美国一家主要从事信息技术研究和分析的独立咨询公司。不过，三星无人有心思庆祝，因为在这一年，苹果进入手机市场，开启了智能手机的革命。
五、建立关系的要点
每个销售人员与客户高层建立关系的方法可能不尽相同，但有些重要的要点是一样的。掌握了这些要点将大大提高你与客户高层建立关系的效果。（一）与客户高层建立关系过程要自然想一下你与朋友的关系，哪些是最好的关系，是怎么建立起来的？一般来说，最好的关系是从小玩到大的朋友关系，或者小学、中学、大学等同学关系。一是这种关系建立的时候不带有功利性；二是这种关系是自然建立的。所以，与客户高层建立关系，我们不要只为了推销产品，而要为他创造价值、帮助他解决问题。当然，与客户高层建立关系，功利性自然有。因此，更强调建立关系过程要自然。（1）不能急于求成。急于求成让建立关系过程变得不自然。（2）要像案例那样安排一些“事或接触”，并且“从浅到深”自然地进行，4~6次有效接触后，销售人员与客户高层的关系一定会加深。这时，再进行“更深层”的活动，如安排客户高层参观销售人员的公司、一起吃饭、请他帮大一些的“小忙”，如张威请李涛帮助介绍认识雷沃发动机公司发动机研究院院长，与李涛在雷沃发动机公司饭堂吃工作午餐，让李涛“埋单”等。那么，销售人员跟客户高层的关系​就会好了，关系也就建立起来了。（3）要使开展建立关系活动显得“自然”。案例中，张威安排李涛参观张威公司的总部，参观完后，就可以“自然”地与李涛一起吃午餐。如果张威公司负责汽车行业的销售总经理要来拜会李涛，张威就可以联系李涛，“自然”地请他“帮一个小忙”，安排时间见一下自己的上司，让自己好“交差”。然后，张威和上司一起拜访李涛，拜访结束后，又“自然”地给李涛一封有关拜访情况的邮件。张威在11：30拜访李涛，面谈后，李涛“自然”地请他一起吃工作午餐等。总之，要让建立关系活动“自然”地进行。（4）在与客户高层建立关系的过程中，可以通过一些小技巧增加与他的接触机会。如利用邮件增加与客户高层的接触；第一次面谈后，回去写一封邮件发给他。这就会在第一次面谈的基础上，让他对销售人员的印象加深一点。又如可以利用去客户高层公司的机会，“顺便碰到”他。（二）养成使用邮件与客户高层沟通的习惯客户高层很忙，不可能经常与销售人员见面。因此，使用邮件与客户高层沟通，加深他对销售人员的印象，对与他“自然”地建立关系非常重要。另外，使用邮件也能“自然”地将客户高层的下属纳入工作；“自然”地与下属开展工作，对销售人员开展工作是非常有利的。然而，在实际工作中，绝大多数销售人员恰恰不喜欢、不善于使用邮件与客户高层沟通。除了他们缺乏使用邮件与客户高层沟通的经验外，还因为经常在“外面跑”，销售人员一般不喜欢文书性质的工作，因而写邮件也属于他们不喜欢的事情。但是，为了“自然”地与客户高层建立关系，我建议销售人员必须养成使用邮件与他沟通的习惯。为什么第一次面谈后，给客户高层发一封邮件如此重要？第一次面谈后，回去后写一封邮件发给客户高层。这就会在第一次面谈的基础上，让客户高层对销售人员的印象深一点，并让他感觉销售人员（做事）专业。很多销售人员没有认识到这方面的重要性，与客户高层面谈后就算“完事了”，没有发邮件跟进。如果是互为竞争对手的销售人员与客户高层进行了面谈，一个事后给他发一封跟进的邮件，一个没有这么做。那么，谁会在这次竞争中取得优势呢？答案是不言而喻的。（三）让客户高层帮一些“小忙”很多销售人员在与客户高层建立关系的过程中，安排这个安排那个，都是“付出”。如果不让客户高层也相应地“付出”，某种程度上说是“讨好”他。回想一下，你与最好的朋友的关系是怎么建立起来的？只有你或者他“单向付出”吗？应该在建立关系的过程中，彼此都有“付出”。有“付出”的互动，你们才能建立好的关系。所以，与客户高层建立关系需要“付出”，如果销售人员也能让客户高层“付出”一点，如让他帮一些“小忙”，比只有销售人员“单向付出”效果好得多。还有一个让客户高层付出的技巧，就是向他请教。一般来说，客户高层能够做到公司高层，在管理经验、人生经验等方面确实有许多值得学习的地方。销售人员向他请教，他在分享的时候就相当于“付出”了。如果运用得好，这种方法对销售人员建立与他的关系是非常有效的。第一，在分享的时候，客户高层知道他在帮助销售人员，此时，他的潜意识就会让自己更喜欢、认同销售人员，这就是认知不协调理论所讲的作用。在实际生活中，人们常说的“施”比“得”更开心，也是这个道理。第二，人们在分享自己成功的经验、心得时，都会感到自豪、开心。两个因素同时起作用，效果当然好。在实际销售工作中，经常会有这种现象：那些大学刚毕业，从事1~2年销售工作的人，在与40岁左右的客户高层打交道时会有障碍，效果通常不太好。但也有人与这些客户高层打交道时，效果非常好，很快就建立起客户高层对他的信任。分析原因就会发现，他们会自觉或不自觉地使用向客户高层“请教”的技巧。因为他们刚毕业，人生经验、销售经验都不足。这样一来，效果反而“出奇”地好。使用这个技巧有一点需要注意，就是要真心请教，而不是为了建立关系虚假地、拍马屁地“请教”，这样会适得其反。那些刚毕业的人使用这个方法效果很好，就是因为他们没有其他办法，只有真心请教。好关系的本质是长时间发展的一种关系或一种联系。与客户高层建立关系，需要销售人员制定计划，“由浅到深”“自然”地进行；需要销售人员的“付出”，同时也需要客户高层相应地“付出”，在这个过程中，销售人员还需要表现出人际关系中取得信任的行为。如果销售人员能够这样做，与客户高层建立起良好的关系就是“水到渠成”、“自然”的结果。
3、为什么，企业要做大规模
——小而美，在润滑油行业是不存在的，做大规模，才能获利。小而美，在这个年代基本不存在了。看看我们熟知的金立、酷派手机，没有足够的销量，就无法降低成本，也丧失在用户面前的曝光率，最后，只能退出。我们看下数据：龙蟠科技2018年营收14.98亿元，净利润8183万元，净利润率大约是6个点，我们知道，龙蟠的基础油来自台塑和其它炼厂直供，价格上比我们要低10个点左右，而基础油在润滑油里占比是70-90%，也就是说，龙蟠的利润，其实来自原料的优势。2019年前3季度，康普顿营收为，7.47亿，净利润0.81亿，约13个点。以管窥全豹，我们就知道，长城、昆仑的利润来自哪里。年产2000吨的企业，是不可能获得一手货源的，包装耗材、物流成本等费用，都要比年产万吨的企业要高，别人的CH卖220有利润，你，可能是贴本赚吆喝。2018年春节后，无数大小企业都发调价说明，到了夏天，又是一轮，结果，CH机油反而从280直接跌到了220，到了2019年，价格战已经开始抬头，是否会出现微波炉、彩电行业的血战呢？不好确定，但唯一能确定的是：任何行业，发展到一定阶段，一定是通过价格洗牌，剩者为王。这个端倪，在2019年已经显现，一些大干快上，不看发展趋势的企业，已经有多家倒闭或苟延残喘。企业一定要做大规模，才能抵御风浪，也才能取得规模优势，获得利润。是否做大，是做大还是做强，不是选择题，而是不得不做大。正如小米手机，做大规模，才能获得生存和发展的机会。
5.预测：moleskine在中国的命运
从M产品的定价及渠道模式（直营门店）来说，M至少具备20-30倍的毛利差价，网店销售产品与实体店产品价格相差无几。也就是说，M的战略是宁要价格，不要销量。M的前途如何？以我们对中国市场的理解，M在未来的五年里，还是会经历相当的考验。M的消费群年纪明显偏大，以70前的两代人为主。这就是M在中国的问题：70前的两代人正在退出主流消费市场，75后、80后、90后才是未来十年中国市场消费主流。但是这三代人，对于书写缺少70前两代人的感情，尤其是80后，是数字化的原住民，这群人对于书写更缺乏习惯与感觉。M在中国的销量来源，不是吸引关注但本身消费量却不大的名人，而是两类消费者：一类是艺术类的学生，这些人天生喜欢手绘、涂鸦；一类是文化创意产业从业人员，这类人喜欢用小物件表达个性与品位。传统的办公市场、企业定制市场，都不会成为M的销量支撑市场。M在中国的营销，如果完全延续原有的策略，不及时寻找与80后、90后的品牌接触点与互动，那么M在中国的未来并不乐观。但无论如何，M不仅给高端品牌塑造提供了一个成功案例，对于中国诸多“老字号”的新生，也有很高的借鉴价值。向极致品质致敬，这是M品牌留给商界的正能量。
第三节 技术开发流程与实施
技术开发的主要工作是由开发部完成，技术开发流程的启动和推动可以由开发部来负责，也可以由PMO部来负责，两种选择区别不大。这里我们介绍由PMO部来负责的情况。技术开发的流程如图8-1所示。图8-1技术开发流程1.编制开发任务书编制开发任务书的责任人是结构工程师，输出是《技术开发任务书》。PMO部项目专员根据《技术规划报告》需开发的技术项目的立项时间，通知开发部组织结构和电子工程师编制《技术开发任务书》。技术开发任务书的模板如表8-2所示。表8-2技术开发任务书模板项目名称项目等级立项时间计划完成时间开发背景（描述为什么要开发此技术）开发目的（描述预研待解决的问题/技术点或者实现哪些新功能）技术难点分析与风险评估（分析技术中的难点，以及预设的解决方法）主要技术规格与性能指标开发成本预估（主要是做手板样机的成本）项目成员（至少应包括结构和电子工程师、采购员、测试员）开发时间节点序号活动内容时间节点责任人1结构和电子方案设计结构、电子工程师2工艺评估和专利检索工艺工程师、专利工程师3方案评审项目专员4手板机制作采购员5手板机测试测试员6发布评审项目专员编制审核会签批准工程师把经开发部经理审核完的《技术开发任务书》交给项目专员，项目专员组织立项评审。2.立项评审立项评审的组织人是项目专员，参与人员有结构工程师、电子工程师、专利工程师、工艺工程师和评审委员，输出的是批准了的《技术开发任务书》。评审委员会由开发部经理、电控部经理、市场部经理、工艺部经理和分管副总组成。立项评审的主要内容有：①这个技术有没有必要开发，如开发出来，能否用到产品上；②技术的风险有多大，风险的解决方案有多少成功率；③项目的成本能否接受，项目的资源能否提供。评审会的流程：①工程师介绍《技术开发任务书》的内容，重点介绍技术的难点以及预计的解决方法、技术开发后所能解决的问题或达成的效果；②委员会审核任务书内容，并根据需要提问，项目成员作解答；③分管副总做出项目是否要立项的决策；④委员会给项目评级；⑤成立项目组，任命项目经理和项目成员；⑥项目专员做出总结，并指示下一步的工作。评审会结束后，《技术开发任务书》获得批准后发布，各项目成员开发按计划开展工作。3.方案设计方案设计的责任人是结构工程师和电子工程师，输出是设计方案，含产品设计图或电路图。通常技术开发的方案都要设计两种以上，以便更好地比较和选择，且万一方案一不行，还有备用的方案。有些技术在设计的时候难以确定最佳的方案，一些结构件的参数确定不下来。这时候，一般可以多设计几种参数的结构件，之后通过试验来验证，或者直接设计可调整参数的结构。如果等到测试结果出来不理想才去重新做其他参数的结构件，势必会浪费很多开发时间。比如，设计燃气灶的一个喷嘴，你不知道是多大直径最好，你可以按计算出的直径，在它的前后范围内再多做几种直径的喷嘴去做测试。除了完成设计的图纸外，工程师还需要编写《设计方案说明》和《物料清单》。这些资料经部门经理审核后，交给项目专员。项目专员要根据任务书的时间要求检查项目进度。4.工艺评估和专利检索工艺评估的责任人是装配工艺工程师，输出是《工艺评估报告》。因为技术开发不牵涉到开模，所以一般只要装配工艺工程师评估即可，不需要加工工艺工程师评估，也不需要评估开发成本，只需要对产品的装配工艺可行性评估即可。专利检索的责任人是专利工程师，输出是《专利检索报告》。这个工作与产品开发流程的专利检索一样。项目专员收到方案设计的图纸等资料后，发给装配工艺工程师和专利工程师，要求他们回复完成的时间，并跟进这个进度。两位工程师编写完报告，并经部门经理审核后，发给项目专员。5.方案评审方案评审的组织者是项目专员，输出是评审后的设计方案。方案评审的参与人有：结构工程师、装配工艺工程师、电子工程师、采购代表、品质代表、开发部经理、电控部经理、产品经理、工艺部经理、PMO部经理、分管副总。方案评审主要内容：设计方案的可行性、方案的风险、方案可否进一步优化等。方案评审的流程：结构设计师介绍结构设计方案→电子工程师介绍电子设计方案→装配工艺工程师介绍工艺评估报告→专利工程师介绍专利检索结果→委员会提问题→PDT团队解决问题→分管副总作决策→项目专员作总结并指导下一步的工作。方案评审会议结束后，工程师们要根据委员会的意见对方案进行优化，项目专员要确定优化的结果。工程师们同时还要修改设计图纸，该图纸审核后归档于PMO部。6.手板机制作手板机制作的责任人是采购员，输出是手板样机。技术开发流程的手板机制作和产品开发流程的手板机制作一样。由结构工程师和电子工程师申请，采购员根据图纸和物料清单采购物料，物料回来后交给两位工程师确认。在这个过程中凡是用到项目费用的流程，都需要PMO部经理批准。两位工程师拿到所有物料后，组装成手板机。7.手板机测试手板机测试的责任人是结构工程师和品质部测试员，输出是《手板机试验报告》和《手板机测试报告》。手板机测试分两个阶段，第一个阶段是结构工程师的试验阶段，输出是《手板机试验报告》；第二个附件是测试员测试，输出是《手板机测试报告》。“试验”和“测试”不一样，“试验”是指方案还没定，通过各种试验得出最佳的方案。“测试”是指方案已定，通过测试检验其性能的可实现性和稳定性。前面有说，在方案设计的时候有些参数只能确认一个范围，需要多做一些样件。结构工程师在做试验的时候就是要试出这些参数，哪个才是最理想的。很多情况，不仅是确认一个参数，而是要确定好几个参数，而且这些参数是有关联的，工程师的目标是找出这些参数的最佳匹配值。如果按组合的方法，每种参数的搭配都要做一次试验，那肯定是非常费时而且耗成本的，这就需要采用正交实验方法，选出有代表性的搭配，然后可以根据结果找出最佳匹配的参数值组合。技术开发往往花时间最多的不是设计，也不是做手板，而是试验。因为它的不确定因素很多，而且中小企业的工程师对技术的理论知识往往掌握都不够，只能通过做试验的方法试出结果。很多时候，测试结果显示方向不对了，还要重新做手板再次测试。技术开发的过程比较重要，每次失败的测试都是一种技术积累，所以这些测试的过程和结果都需要记录，并且要做测试报告。结构工程师通过试验，得出满足开发任务书要求的手板机后，编制《测试标准》，一起给测试员，申请手板机测试。作手板机测试的工作相对比较简单，按结构工程师编制《测试标准》作测试，最后编写《手板机测试报告》即可。这个报告要品质部出，主要是因为他们的测试更客观。8.发布评审发布评审的组织者是项目专员，输出是《产品技术发布报告》。发布评审的参与人有：结构工程师、装配工艺工程师、电子工程师、采购代表、测试员、开发部经理、电控部经理、产品经理、工艺部经理、PMO部经理、高层领导。方案评审主要内容：新技术能否达到预期的目标，能否用在产品上等。在发布评审召开之前，项目专员要确认好手板机能否达到《技术开发任务书》的要求，只有达到了才可以组织发布评审。发布评审的流程：结构工程师介绍《手板机试验报告》→测试员介绍《手板机测试报告》→委员会提问题→PDT团队解决问题→分管副总作决策。评审后，PDT团队根据委员会的意见进行优化，由项目专员确认。之后要整理相关资料，归档到PMO部。这些资料包括：设计图、《手板机试验报告》、《手板机测试报告》、BOM等。手板机由开发部保管。技术开发由于其难度大、风险大、不确定的因素多，是很有可能会失败的。结构工程师通过试验，发现目前公司的实力没法开发出来的，或这个技术本身就是不现实的，可向开发部经理申请项目结项。开发部经理可以召开内部讨论，讨论项目的技术可行性，如果确定不行，则同意申请项目结项。项目结项也是要召开评审的，也是由项目专员组织，其流程和发布流程基本一样，只是评审的内容是技术为什么不能实现。评审会议后，相关的技术资料也是要归档到PMO部，防止后人再把这个错误重新走一遍。
处理复杂事件的能力
在甘雨亭的发展历程中，有很多非常重要的日子。罗静婷记忆特别深刻的是开永丰分店的经历，那是刻骨铭心的。2012年年底，罗静婷跟业主洽谈租金，对方开出的条件是10年合同期，每年60万元。这个价钱，在当时其实不算很便宜的。对罗静婷来讲，她觉得超出了自己的承受力，于是要求对方降一点，前5年按每年55万元算，后5年按每年60万算，这样下来，整体可以节省25万元。在罗静婷接手那家店之前，曾有过一位雇主，可只做了2年就经营不下去，中途不干了。所以对业主来讲，前几年租金收得越高越好，后面就算免费也划得来。经过一番考虑，业主同意减少租金，但是前5年还是按每年60万算，后5年可以按每年55万算。罗静婷也思前想后，反正打算做10年，至于是前5年少还是后5年少，其实都无所谓。所以同意了业主的条件。但是没想到，这竟然是一个祸害。在经营了5年之后，第六年交租金的时候，业主的人员结构发生了变化。因为那是一家国有企业改制的物业。新上任的总经理为了体现自己的价值和能力，就说前任总经理贪污受贿了，为什么跟甘雨亭签的合同前后价格不一样？前5年是60万，后5年反而减少到55万？按照市场发展趋势，越到后面，租金是越来越高的，而不是越来越便宜。新任总经理这样一说，一石激起千层浪，所有股东的矛盾都被激化了。于是股东都到店里来闹事，不允许甘雨亭继续经营。“租店就是这么痛苦，租金太高，经营不了，业主不管你死活；而一旦经营得好，赚钱了，业主就要涨租金。让别人掐着脖子走的感觉真的很累很痛苦。”这又激起了罗静婷买店铺的欲望。众里寻它千百度，蓦然回首，店铺就在永丰自己经营的店铺对面处！永丰店的马路对面有一家店铺即将关门，但是在洽谈的过程中，很多条件谈不拢。罗静婷曲线救国，辗转了解到这家店铺的房东也是开发商。房东很复杂，是三个人的结构。其中一个是开发商，也是董事长，另外两个人是合伙人。不过他们三人之间也有矛盾。董事长为了出卖另外两个人，已经把店铺卖给他们的朋友了，而这个朋友又在国外。问题非常复杂。罗静婷带着很多顾虑为此去咨询律师。律师提醒罗静婷每行一步都得非常小心，先把这些关系理清楚。另外要特别注意这几个环节：第一，不找人签字。因为他们三个人是一个集体，是一个体制，这个体制是有公章的，所以签合同的过程中，要保证是公章，绝不能叫某一个人签字生效。第二，在国外的那个人，一定要出一份具有法律效力的委托书，委托谁签字生效，这些手续都要到位。最后，罗静婷以2550万元签约。本以为买卖能顺利进展，但是中途又出幺蛾子了。在给第一个股东付了680万元之后，甘雨亭便开始装修。没想到，等到打出“甘雨亭”招牌的时候，另外两个人来闹事了，要把甘雨亭人赶走，理由是店铺是他们开发的。其中一个股东是吉水人，装了一卡车的人到店里闹事，还拿出刀、斧、棍。员工吓得要命，打电话给罗静婷。罗静婷在电话里告诉员工：“一切与你们无关，他们打闹的时候，你们千万别去阻止，你们就当是旁观者。他们要怎样进就怎样进，要怎样出就怎样出，看在眼里，到时候向我汇报就行了。”罗静婷在从吉安赶过去的路上心里就在盘算如何应对此事。一到永丰，罗静婷就给永丰县县长打电话，说店里要出人命了。当时公安局的人来了，并且委派了法院的人一起来到现场，制止了现场的暴动。之后，双方进入谈判阶段。对方扬言，店铺最少要6000万元。法院副院长对罗静婷说：“这明明是一个火坑，你干吗还往里跳呢？难道你不知道问题的严重性吗？”罗静婷听了好伤心，但也不能正面回答，“院长，我跟你的命不一样，你每个月有工资，我们没有这份固定收入。我确实知道这是个火坑，但是跳一下还有希望活，不跳的话就连活的希望都没有，所以我必须冒这个险。这个店铺除了不涨价，任何条件都可以谈。”在这种情况下，对方把价格从一开始的6000万元降到5000万元，之后又从5000万元降到4000万、3000万。看罗静婷依然不接招，院长又来做罗静婷的工作。“不涨一点，肯定谈不成。”“如果要涨价就免谈，这个店铺，我已经住进去了，该怎么样就怎么样，按法律程序走。”“要不就涨一点吧？”“不行，这是前提，也是我的原则，这也是做给其他人看的，否则我以后在这个地盘上还怎么生存？”“你就涨1万，表示一下你的心意。”“坚决不行，除了涨价，其他条件都可以谈。”最后，他们也没辙，还是按照之前签订合同的价格2550万元。为了平衡这两个股东的心理，甘雨亭也给这两个股东分别付了680万，剩余的510万元，办房产证的时候付清。这件事情很复杂，每一个环节一不小心就可能断送一辈子经营的成就，但这个店铺是决定甘雨亭能不能继续在永丰市场待下去的非常重要的点。
1-2 养鸡卖蛋 VS 孵蛋卖鸡
企业家和资本家，最根本的区别是商业模式不一样，也就是说两者赚钱糊口的方法截然不同。企业家的商业模式是养鸡下蛋，而资本家的商业模式是孵蛋卖鸡。企业家是专业的养鸡户，他们创建项目公司，是要把它当母鸡养大。他们是项目公司真正的消费者，天天指望鸡屁股后面下蛋以此为生。他们从一开始就做好了长远打算，会守着这只鸡过一辈子。他们真正关注的不是鸡而是蛋，不是过程而是结果。对企业家而言，最大的挑战不是如何养鸡，而是如何卖蛋。资本家是倒腾鸡的二道贩子。准确地说，他们要投资的不是鸡而是蛋，不是最终产品，而是半成品。他们要做的事情是把半成品的蛋孵出小鸡，再把小鸡养大，最后在鸡市上把大鸡卖掉，他们要赚的钱是蛋和鸡之间的差价。因此，资本家真正关心的问题不是结果而是过程。他们要精确地计算，从蛋变成鸡的过程中有没有足够的增值空间。对于资本家而言，最大的挑战不是如何把蛋孵化成鸡，而是如何把养大的鸡出手卖掉。如果把企业比作一个女人，企业家和资本家将扮演不同的角色。企业家愿意充当的角色是丈夫，从一开始就打算与她同甘共苦、生儿育女、白头偕老。鉴于《企业法》规定，创始股东入资不能随意撤资，他们从结婚的那一天起就丧失了用脚投票的机会，因此他们会力求争取企业的控股地位，用手投票来实现对公司的掌控。而资本家扮演的角色则是企业的情人，他们宁愿同居，但是绝不结婚。在同居的日子里，可以恩爱如夫妻，好好过日子，但你不能指望这位情人会忠于爱情。他们终有一天会把企业转手卖掉，然后拿着卖来的钱去另寻新欢。但是如果你理解了他们的商业模式，就会原谅他们的薄情寡义。既然他们是倒腾鸡的二道贩子，如果没有把手中的鸡卖掉，这不等于把货都砸在手里了嘛？俗话说，蛇有蛇路，鼠有鼠路，猪向前拱，鸡向后刨，每个行业的人都有自己的生存之道。正是这种生存之道，铸就了他们的行业个性和思想方法。
  
    
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