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九、国际SOS北京诊所
国际SOS北京诊所于1994年开始营业。国际SOS在我国设有3个援助中心（北京、香港、台北地区）、6家国际诊所（北京、南京、深圳、大连、天津和天津泰达），提供初级保健、家庭医疗、健康体检和24小时紧急救援服务。2015年，新加坡莱佛士医疗收购国际SOS的10家诊所，继续提供高质量、国际综合医疗服务。国际SOS的医疗团队由富有经验的国际医生、专家和护士组成，可以说英文、普通话、粤语、法语、德语、荷兰语和日语。
第8章 如何度量绩效
企业为什么要进行绩效考核？其意义何在？若要“吃透”绩效考核就必须先要这个问题。绩效考核的意义可归纳为三个方面：一是为了付薪，二是为了激发员工积极性，三是为了保障管理的有效性。第一、第二个方面的意义是被广泛关注的，第三方面的意义受关注的程度不高。而我认为，恰恰第三个方面的意义才是基础，是真正掌握绩效考核的关键所在。如前文所述，责权利规则环是管理的基本单位，而闭环的规则环才是有效的。管理有效性的基础是建立在规则环的有效性上。规则环内核是“责、权、利”三要素，外环是“设计、评价、利益兑现”三要素。其中的“评价”就是绩效评价，即针对规则环主体角色“尽责度”的评价，它是保障规则环有效（即形成“势”）的关键所在。如果绩效评价缺失，或者不能反映真实情况，规则环的有效性就可能会被破坏。绩效度量是绩效评价的基础与关键，绩效度量问题解决了，绩效评价也就自然清楚。按照由简到繁、由微观到宏观的次序，绩效度量的难点或者说关键点有如下几个方面：一是度量维度对职责内涵的代表性，二是对非独立职责（即职责交叉或职责共生）的度量，三是对战略性或战役性工作的绩效度量，四是对过程的绩效度量，五是对资源与能力建设的绩效度量。
30.破局营销初露锋芒
30.破局营销初露锋芒（六十四）破局营销理论的第一次运用，就显示了其强大的破坏力，当然，这个破坏力是对于以竞争对手为核心的阵营而言，即使是行业遭遇动荡，也能给挑战者或者叫破局者以短暂的好处，关键是，破局者能否抓住这个好处并将其转化为战略性优势！ 这是6月的一天下午，北方的寒气还未褪尽，南方的天空却早已经是暑热异常。在东原公司能容纳30人的小会议室里，公司管理层的全体骨干20多人安静地坐在里面，说安静，其实只是表面上的感觉，实际上在座的每一位内心都是不平静的，会议室里尽管有两台立式大空调在咝咝地冒着冷气，但大家依然感觉空气中有一些闷热。我和老板一起神情庄重地出现在管理层面前，令大家认识到了今天这次会议的重要性。   “大家好，首先我向大家介绍中国著名的营销策划专家沈老师。”姜丰原强做出一种自信的状态，把我推荐给他的管理层。大家立刻鼓掌，我站立起来，向大家鞠躬并鼓掌示意，同时谦逊地说了几句感谢的话。“在座的各位都是东原的核心管理者，”姜丰原用一种沉稳的声音说，“现在东原公司面临了有史以来的第一次危机。大家知道了，金熊日化一直是我们的老东家，现在由于品牌之间的竞争趋于白热化而开始价格战，要求我们再降低供货价，但东原本身的利润已经近乎赢利的底线了，要不是有这么大的规模，我们肯定是无法生存的，如果我们再往后退，那就根本无赢利可言……”   他安静了一会儿继续说：“我请策划专家沈老师来，也是希望能为我们东原公司指明发展的方向，同时，我也希望我们全体管理层，能结合公司的发展，给东原的未来提出一些建设性的建议。”   姜丰原这么一说，底下的议论更是沸沸扬扬了，但姜丰原希望的不是这样的议论，而是有人站起来正儿八经地提出一些有用的建议，或者至少能启发自己。   “我认为，公司应该到了自创品牌的时候了……”一直负责市场跟踪的赵志强副总站了起来，他说，“无论从公司的技术研发能力，还是生产能力来说，我们都比目前市场上的一些杂牌企业要强很多，而且，我们在多年的合作中，已经掌握了大品牌在市场营销管理上的经验，我想我们完全可以自建品牌，从幕后走到台前，参市场竞争。”   “我反对！”负责行政工作的老张第一个唱起了反调，“自创品牌说起来容易，但真正做起来却不是那么一回事，我们缺乏这方面的经验，也缺乏操作和管理品牌的团队，而且一旦真的和老东家翻脸闹独立，即使我们推出自己的品牌产品，老东家及和他们一起的那些大品牌，能坐视我们的这些市场行为而无动于衷吗？他们肯定会对我们进行打压甚至想方设法阻拦……”   由于两个人的意见也代表了底下众多管理者的两种心态，所以很快整个会议室里就分成了两派，而这两种意见，姜丰原早就思考过了，无论进和退，两者皆有很大的危机。自创品牌的风险更大，而屈服东家的日子也会越走越窄……“我同意赵总的意见！”见下面只有议论却没有更好的意见，姜丰原不想就这么犹豫不决下去了。经过这几天的思考及刚才电话的催逼，他认为，唯有铤而走险走自有品牌之路，才是东原真正的发展之路。因为这几年，姜丰原认为自己缺乏胆略，一直没有创新意识，才导致今天这种被动局面，以前只是为了求安稳，自己一直有些忍气吞声，那么现在他姜丰原确实不想再这样下去了，他必须要有自己的骨气。“我决定自创品牌，”姜丰原提高了嗓音，“但我要大家提供建议，如果走这一条路，我们应该怎么做。这涉及人力资源、资金实力及运作技巧，还有，我们必须面对的，是品牌影响力、资金实力和运作经验远远高于我们的强势品牌的竞争和打压，所以，我们必须从现在开始就面对这些困难，同时必须真正走出去，不能再躲在幕后了！”   在本次会议上，因为我开出的价格高出姜老板的心理价位，我们没有合作成功。我也很遗憾，虽然我觉得我有能力帮助东原，但做这样一个项目，我的压力和投入也很大，100万的策划费用绝对是值的！之后东原注册了“纯白”、“立净”两个品牌，前者为高端，价格略高点，后者准备以较低的价格进入农村市场，公司为此专门建立了市场部，并从相关行业挖来了一位市场部经理，开始正式运营自己的品牌。同时我也以朋友的身份向姜老板提供了部分策略性建议。无论合作与否，我希望我都能与企业客户成为朋友。   可惜，姜老板的运气很不好！据他所说，公司运作半年下来，这两个自有品牌的洗衣粉产品，非但没有为公司带来想象中的丰厚利润，相反，公司为此投入的3000多万元的营销推广费用却如石沉大海，看不到一点水花……   走农村路线的低端产品“立净”，虽然凭着销售人员的努力，进入了4个省区65%的乡镇，但销量却一直起不来。原因是，所谓的乡镇低端市场，根本不是个太平盛世的市场，本土的几个巨头品牌都早已在这里扎根，而近几年，随着跨国巨头的市场不断往下渗透，农村市场也已成为这些昔日孤傲十足的洋品牌的必争之地了，而东原既没有品牌影响力，价格上也没有太大的优势。而走所谓高端路线的“纯白”就更不用说了。城市市场这几年添加进来不少新品牌，它们的广告攻势都很猛，且都有“明星”助阵，东原的“纯白”品牌，其市场结果自然可想而知。东原为此投入的3000万元运作资金，几乎见不到任何回报，整个管理层也开始对原先的决策产生动摇，尤其是那些一开始就不同意自创品牌的管理者。东原日化再次面临巨大的生存危机。 （六十五）汤汤是我继圆圆和刘雪之后第三个比较有感觉的女人，这个感觉当然并不是指性方面，恰恰相反，大部分女性特征明显的女人，几乎都能让我有性的欲望，但不是每一个引发我性欲的女人都能让我产生爱的感觉。汤汤恰恰就属于能让我在性欲之外产生爱情感觉的女人。  汤汤是属于那种性格比较开朗，内心不藏任何杂念的女人。但你不能说她没有内涵，例如有时候她不苟言笑，也不说东道西，假如她要对某件事物发表意见，一定是她深思熟虑之后的结果，同时，汤汤对任何事都有自己的想法，从不人云亦云，你要她相信一件事是真的，除非她自己亲历。另外，她很少有深圳女人普遍存在的浮躁心理，这主要表现在她对物质和名利上的淡泊。曾经有一次我们谈到关于未来的理想之类的话题，当时她好像不是很有兴趣，她说她只想过平淡但很真实的生活，我不知道她指的平淡和真实究竟是一种什么状态。我和汤汤的第一次，竟然是在她的住所。那天，我们一起在景田北路的顺德佬海鲜酒楼吃晚饭，我打车送她回家，在小区门口，我们下了车，然后陪着她进入了她临时租住的东海小区。 这是一套位于7楼的单身公寓。汤汤的房间大约有15平方米，原本就不是很大，但她却偏偏买了一张很大的双人床，加上两个床头柜，单就一张床差不多占去了整个房间的三分之一。“我喜欢自由地睡”，看到我对着她的双人床发呆，她不好意思地解释说。我其实不是在想她的床，而是在看汤汤这间小屋的装饰。汤汤的房间里除了一张大床和床头柜上的一大堆书外，四面墙上还贴了很多黑白巨幅牛仔和美女的性感画像，空中拉了几条铁丝，上面悬挂着她从各个地方收集来的众多大小不一的毛绒动物。在唯一的窗口前，还悬挂了一串风铃，微风拂过，房间里就会洒满悦耳的风铃声……奇怪的是，到了属于我们两人世界的房间里时，我们却少了刚才的冲动。我一时有点拘谨，不知道下一步该怎么做。谁知，汤汤倒自由自在的样子，给我倒了一杯冷开水之后，就进入了卫生间，然后，水龙头的流水声……大约十分钟之后，她就穿着一身宽松的睡衣出现在我面前。我站了起来，走到她面前，轻轻拥抱了她，然后情不自禁地吻了上去。 一周以后，我让汤汤搬到了我的家里与我住在一起，开始了我们的同居生活。白天，我们各自去单位上班，晚上，我偶尔会回家买菜做饭给她吃。有时候我会一个人看看这间房子，然后再看看她在电脑前的背影，想想确实有点家庭生活的影子，一时感觉也蛮好的。我也知道，我性欲的强盛和她性感的身体有直接的关系，她的长相一般，乳房也不大，但有着一般女人所不具备的细腰和滑嫩的肌肤，而她的圆润结实的乳房也非常好看……我想起我的彝族诗人朋友吉木狼格，他曾经写过一首赞美乳房的诗，他说，乳房大有大的好，小有小的妙……说实话，我虽然一生接触了不少美女和她们的乳房，但我写不出这么精美的乳房颂歌，但我同样对女人的乳房非常崇拜，甚至达到了五体投地的地步！我觉得造物主就是偏心，他能把一个女人塑造的如此完美，却把我们男人生的如此丑陋不堪…… （六十六）人类对新鲜事物的追逐程度不亚于对金钱的喜好。路上的交通事故、国家间的战争动态及社会新闻，每一个都能引发人们的好奇心。因为我们的日常生活实在太单调枯燥了，人们都喜欢新鲜的事物。    在了解了东原所处的行业背景和市场环境之后，我正式与东原合作，价格仍然是100万元。因为姜老板感受到自己的能力有所不逮，只有请外脑协助，才能真正解决东原的危机。   我告诉姜老板，营销策划通常有两种常见的手段，一种是趁行业竞争水平低，在产品特性和功能上制造差异点，然后依靠大量的广告攻势迅速占领目标消费者的头脑，从而达成市场销量和品牌知名度大幅提升的目标，典型案例如统一润滑油。   另一种是在同样激烈的竞争中，后入者以概念创新推出新品类产品，从而占领产品领域的蓝海市场，或者干脆在同样的竞争强度下，直接进入对手不注意的另类渠道而获取成功，如雅客V9的维生素糖果和进入药店渠道的可采等。   由于东原所处的日化行业背景，这两个手段都可以运用，但都不能改变什么，因为日化行业是一个已经完全由巨头控制并持续稳定的行业。   在这样的行业中，如果你仅仅是推出自有品牌，自然地在市场上销售，销量不好就投入广告，这样传统的做法，根本帮不到东原公司，在市场上也不会有大的起色。   “为什么？”姜丰原不明白，“除此以外，难道还有其他的市场运作方法吗？”   “日化行业不比其他行业，”我告诉他，“行业的竞争强度大，强势品牌多，你一个后来者，知名度几乎是零，运作经验、经济实力及渠道资源都不如对手，甚至还不如一些二、三级市场的地方杂牌军，如果按照传统的手法，只是在众多人群中多一个人进去，丝毫不会影响到行业，别人也不会关注你。”   “如果你想靠这样取得运作市场，”我接着说，“你至少要顽强坚持3年、5年乃至10年，才有可能获取一点市场地位，而这么漫长的发展历程，谁知道期间又有多少企业会进入与你争夺。说实话，三五年后你能活着就已经不错了！”   一向自以为聪明的姜老板，被我的一席话说得哑口无言。我知道我的话切中了他的要害，因为东原需要的就是一种破局性的策划思路。   人们对待社会普遍有一个潜在的欲望，就是沉闷于平淡的生活，渴望发生点什么，我把我多年来研究的一些关于制造热点的思想告诉姜丰原，有时候事件越大越能激发人们强烈的兴趣，“9·11”、伊拉克战争及芙蓉姐姐等，都能引起人们足够的谈兴，所以，如果我们要成为行业中的新星，必须要制造新闻热点，以烘托我们的出场。 随后，我带领我的团队通过深入研究和分析洗衣粉市场，发现目前市场上销售的所有洗衣粉产品都存在健康隐患，因为洗衣粉碱性很强，添加的成分如表面活性剂、助洗剂、稳定剂、增白剂、香精和酶等都是化学原料，虽然能起到易溶、洁净、柔化、起泡等作用，但也会产生不利影响，如洗衣粉常添加的表面活性剂，会破坏皮肤角质层，造成皮肤粗糙；强力洗衣粉所含的碱性物质除吸收水分外，还能破坏人体的细胞膜；加香洗衣粉中的合成香精太多，气味冲鼻，常会引起一些过敏体质的人过敏；增白洗衣粉中所含的有机氯、荧光剂是有毒物质，容易在人体内蓄积，对健康造成损害。 其中，最严重的是用于衣物光亮的荧光剂，据有关医学调查资料表明，荧光增白剂又称荧光剂，是一种可吸收紫外线、放射磷光的化学染料，是一种有害的化学物质。人与荧光剂长时间过量接触，对健康会造成很大的影响。科学研究表明，荧光剂被人体吸收后，不像一般的化学成分容易被分解。比如，荧光剂一旦与人体中的蛋白质接触，想把它去除就非常不容易，除非通过肝脏的酵素分解，才能将它排出体外，这无形中加重了肝脏的负担，影响了肝脏正常功能的发挥。荧光剂若与身体伤口处的蛋白质结合，就会阻碍伤口的愈合。近年来，有关临床实验观察发现，如与荧光剂长时间接触，毒素累积在肝脏或其他体内器官，即可能诱发癌症。此外，用洗衣粉洗涤后的衣服，织物纤维中往往会残留荧光剂成分，对人体皮肤产生刺激，大大增加了过敏性皮炎的发病机会。一项调查资料显示，长期从事专业洗衣工作的人士，有70％～80％的人肝脏受到损害，50％的人胆囊发生不同程度的病变。各类媒体都已提出质问，网站上至今都保存着读者的投诉和相关专家的指责，但由于人微言轻，同时相关媒介也没有推波助澜，所以直到今天也没有一家企业有所呼应或有所改变。  对汤汤的感情，使我验证了我对男女关系的一些理论观点。我在日记中写道，也曾以多种方式告诉过我的部下和网友，男人在与女人上床以前是不明确对这个女人的感情是爱还是性欲的驱使。但当得到这个女人的身体之后，男人还愿意继续与她来往，甚至更喜欢频繁地与她发生关系的话，那么，这个男人对这个女人的感情就有了爱的成分。相反，当男人在得到女人的身体之后不愿意再继续来往，连再次性爱的欲望都没有的时候，那么很简单，他对她的性欲冲动，仅仅是一次原始的本能，没有任何感情色彩。对爱情的理解日渐成熟，同样，我对营销或者说对企业的商业竞争也有着与爱情一样的深刻认知。对于东原日化所面临的机遇，我同样看得比较透彻。 目前日化行业的有利局面有两点，一是大品牌是依靠着规模销量在维持着源源不断的市场收入，所以不会给自己出难题而否定自己的产品，或者推出取代型新产品；二是那些小企业（或小品牌）的技术能力、品牌影响力和实力不强，迫于自己的能力，难以担当产品新技术革命的重任。   我把我的意思告诉姜老板，希望他能在产品技术上克服现有的弱点，创造一些新的概念产品，然后给即将面临的对手以迎头痛击！   姜老板告诉我，其实洗衣粉产品的革新并非太难，目前美国和欧洲一些国家已经开始提出洗衣粉的环保问题，有些机构已经研究出不含化学元素的洗衣粉产品，但中国目前对这一问题还没有引起足够的重视，虽然在一些报纸媒体和网站上有些风闻，但力量不大，无法引起行业的足够重视，同时也没有哪一家企业以此为契机，来进行事件营销。   我与姜老板和他的管理层一起最终商议决定，东原公司以一个行业搅局者的形象出现，以一款革命性的新产品来打击现行行业中的所有传统洗衣粉产品，也就是说，东原将与整个日化行业为敌。   姜丰原接受了我的建议，开始进入了决斗前的准备。他先是利用自己的专业技术，开始研发不添加任何化学元素、纯粹以植物皂角提炼出洗涤因子的新型环保衣物清洁产品，并将此计划命名为“×行动计划”。   同时，在内部管理体系上，也应我的要求，建立了完善的市场推广体系，其中重点成立了对外公共关系事务部，专门协调与政府、机构、媒介的关系，同时建立了市场信息及时反馈的危机处理应急机制，重点研究和跟踪竞争对手的市场情况。东原的管理团队都清楚，这样的市场举动，对东原来说无疑是破釜沉舟！东原可能由此而面临一场灭顶之灾！但也有可能，东原会拨云见日，龙出生天！
第十二章 经营是开源，管理是节流
老板和经理人都要深刻理解经营和管理的本质以及相互关系，并且明确各自的责任，这样也会减少双方之间的误会，共同促进企业的可持续发展。
第二节EPC+O项目招标文件的检查要点
“三一会议法”介绍
围绕如何提高参会者的认知有效性这个问题，本书介绍一种能够大幅提高会议效率的开会方法——“三一会议法”。“三一会议法”的主要内容是“三个角色、一条宗旨”——三个角色是会议召集人、会议主持人和会议记录人，通过界定会议中三个角色的职责和明确会议规则，使得会议效率大幅度提升。三个角色共同组成一个会议烹饪小组，负责为参会者端上美味会议大餐。一条宗旨则是“会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则”，它是“三一会议法”的前置要求。-​ 会议召集人——确定议题、发起会议、邀请参会人、为会议结果负责、并负责跟进决议的实施。一般是上级领导或部门领导担任此角色。-​ 会议主持人——协助召集人进行会议策划、确定议程、主持会议、按照议程推进会议、帮助参会者达成会议共识，为会议过程负责。一般是企业培养的后备干部担任此角色。-​ 会议记录人——撰写集体纪要、帮助参会者达成会议共识、为会议文本结论负责、跟进决议的实施（可选，为会议召集人服务）、撰写分享案例（总结分享会专有）。一般是企业骨干担任此角色。-​ 一条宗旨：会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则。图1：“三一会议法“示意图确定“三一会议法”中“一条宗旨”的过程颇费周章。在“三一会议法”初期推行时只有三个角色没有一条宗旨，致使推广过程出现很大困难——不是企业不愿意使用，而是一用就变形，一变形就效果全无。“三一会议法”要求主持人为会议过程负责，制止会议中跑题和长篇大论的现象，严格把控会议时间和进度。尤其是控制“话多的人”、“声音大的人”的发言时长以及对他人进行人身攻击。但多数主持人在职场中人微言轻，根本就不敢或者无法制止这些现象，几次会议下来，主持人满头大汗、但该制止的问题依然存在。怎么办呢？这不是会议方法问题，而是职场中人对会议管理的理解问题。此时，一条前置要求浮现出来——会议室是“平行世界”，有和外部不同的规则，会议主持人是最大的领导，所有人应该听从他（她）安排——否则再好的方法也难以生效。有了“一条宗旨”的“三一会议法”给企业带来了不小的帮助。以下摘录几段“三一会议法”使用者的感受。某企业高管：“以前让大家每个人都在讨论会上发言简直是不可能的事情，多数人都会坐在那儿等结果，等散会。在重要的讨论会引入“三一会议法”后，情况完全不一样了。不只是会议不再沉闷了、大家发言踊跃了，好像很多事情也变得顺畅了……”某企业一把手：“现在我得管着点自己！以前开会没意识，一说话时间就超，现在不让说话很不习惯！不过我挺高兴，大家都开始说话了。王老师建议我下次讨论会可以不参加，会后看纪要就行。我是不是要退出历史舞台了（笑）。”某企业中层：“原来一开会说着说着就跑题，什么会都是这样！现在有主持人和集体纪要真的不一样！原来开完会就开完了，会议纪要谁都不看！（会议模式变了之后）现在是谁都得再看一遍，怕自己漏看了下次被问责！……尽管内涵丰富，但“三一会议法”的核心架构比较简单。这是有必要的，在实际工作中，唯有形式极简、内涵深邃的方法才能推广使用开来。“三一会议法”成型后在企业中推广经年，取得了很好的效果。后来一次偶然的机会翻阅《开会的革命》14一书，惊喜地发现其中“互动法（InteractionMethod）”与“三一会议法”在角色和责任分工的基本设定上有异曲同工之妙。互动法被美国政府、GE（通用电气公司）、IBM（国际商用机器公司）、Metlife（美国大都会保险公司）等企业和组织广泛采用，效果良好。不过，“互动法”与“三一会议法”两个方法的核心并不相同，“互动法”缺乏对会议效率本质和会议底层逻辑的认知、缺乏会议室内外需要两类不同规则的认知、对会议分类没有详细阐述、对会议召集人的作用不够重视，该方法的模式和实践案例也更加适合西方企业。此外，企业干部团队需要有序成长，召集人、主持人、记录人恰好是干部梯队成长机制的一部分。召集人如果是部门经理，主持人应该是副经理或经理助理，记录人可以是部门骨干，随着业务发展和时间推进，通过深度参与企业的会议管理过程，三个角色都能得到成长和进步的机会。
第9法独立核算法——独立核算拉动成本降低
在有一定规模的企业里，部分企业出于经营提升及分权管理之目的，对内划小经营单位，采取不同形式的管理办法来提升更小经营单位的经营管理水平，目前常见的有承包制、事业部制、利润中心/成本中心/费用中心制、日式阿米巴经营，先无论这些国内的或国外的经营形式落地情况如何，其中有一点是绕不开的，那就是独立核算。至于独立核算后产生的利润是分是留，还是靠经营哲学维持，这个问题比较复杂难以有准确的答案，只能说是各有利弊，大家见仁见智，这里不做过多讨论。经过多家企业的实践证明，可以肯定的是，实施独立核算可以让一部分成本降下来。下面以一家企业实施独立核算的案例来说明成本如何降下来。【案例16】实行独立核算，倒逼部门主动降低成本这个案例是本书案例4的继续，企业的基本情况请参考该案例。企业在进行组织架构合并后节省了一部分成本，并通过各种管理活动节约了一部分成本，企业财务报表显示亏损额度减少逐步实现了微盈利。按照既定项目推进思路，下一步将对企业的一些部门实行独立核算，企业计划对完成独立核算有盈利的部门在年底发放一定额度的奖励。第一批列入独立核算的是生产一部和生产二部，企业方董事长对此项工作的开展非常期待，特别想知道：​ 企业总体盈利时到底有没有部门亏损？​ 企业总体亏损时到底有没有部门盈利？​ 究竟是哪一个部门经营得更好一些？​ 究竟是哪些细分环节造成了浪费？​ 管理人员是怎么处理这些成本问题的？​ 成本节约还有多大空间？两位生产经理也想知道自己管理的部门有没有盈利，是哪方面的成本过高，自己管理的部门还有哪些成本问题。大家也有一些疑问：​ 独立核算怎么开展？​ 部门之间怎么计价？​ 这些账能算的清楚吗？​ 账目会公开吗？​ 如果盈利能兑现奖励吗？等等。带着这些期待和疑问，在事业部总经理的主持下召开了生产一部经营体、生产二部经营体独立核算启动会议。由于之前已经将独立核算的大方向确定，这次会议主要收集生产一部、生产二部的意见，形成初步规则，能回复的问题当场回复，不能回复的问题由财务部记录问题点，会后再讨论回复，最终形成各经营体独立核算规则。会议上，关于对经营体的收入项目各部门快速达成一致，对经营的各种支出没有完全达成一致，涉及10个大项问题，主要有：​ 财务报表的及时性怎么保证？​ 人工成本已下降，材料成本有上涨怎么计算？​ 电表完全没有分开怎么计算？​ 水表没有完全分开怎么计算？​ 管理费用如何摊分？​ 经营体的盈亏平衡点是多少？​ 订单不足怎么办？​ 模具维修怎样计算价格？​ 机器设备维修怎样计算价格？​ 总部共用部门管理费用如何摊分？经过耐心解释、详细说明、实例解答后，这些问题都有了相对应核算规则，会后由财务部进行整理，形成初步的独立核算规则。同时，也给参会人员1周的时间，仔细考虑并列出可能会出现的操作细节问题。第2次经营体独立核算会议上，经营体负责人提出的问题更接近市场化，如：​ 机器设备维修中有的是日常维修、有的是公司改造，这些费用怎么区分？​ 经营体之间公共区域维修怎么计算？​ 车间要求模具部对新模具实行一定时间的保修。​ 车间内没有参与生产停用的设备是否可以不计入固定资产折旧？​ 经营体是不是可以要求少用一些机修？​ 电工和品管人员、边角料及回收料的物料成本怎么计算？等等。这些问题涉及具体的操作环节、多个部门的权益，在笔者的主导下形成了对各项事务的定价，也形成了经营体的必要权力，这是对独立核算准则的进一步细化和有力补充。这次会议整体看起来针锋相对、火药味儿浓，各部门都在为自己部门争取利益，经营体的主导部门不停地在考虑为总成本减负，而辅助部门不停地在考虑如何为自己部门在总成本中占据一席之地，在争执、讨论了3.5小时后，也都一一达成了共识。在没有给出新的建议、提出新的异议前，结合上次会议内容，由财务部对经营体独立核算规则对核算细则进行补充，结合各种表单及表单提交日期，形成了一套相对完整的独立核算基本准则，正式开始实施经营体的独立核算工作。在实施之后，一边由经营体负责人对目前可分割成本和费用项目进行管控，一边对目前不可分割的成本和费用项目进行分割，安装电表、水表，辅料请购、维修用料、模具维修都明确到部门、车间、班组、机台，财务部对一些成本和费用的比例进行明确划分。一个月时间很快就到了，第1次经营体独立核算的结果即将揭晓，大家都在拭目以待。所有人都在猜测，甚至连董事长也参与了，他认为自己的“爱将”——生产二部经理带领的经营体能够盈利。结果出来了，财务部独立核算报表显示，生产一部盈利83万多元，生产二部亏损58万多元，财务部对各经营体的核算过程和数据进行了解读。看到核算结果后反应最大的是生产二部经理，他表示数据自己要会后仔细核对，肯定是哪里算多了或者算错了，不可能亏损。会后一周过去了，他也没有找出核算的数据哪里有问题，默认了经营亏损的事实。第2个月，在这位经理的努力下，生产二部核算结果也从亏损变成了盈利。在实行经营体独立核算的进展过程中，生产部人员工作积极性有所提高，主动降低成本，一些管理工作发生了良性变化，主要有以下几点变化：第一，机修、电工的管理问题。这是企业长久以来的老大难问题，精通机修的人员一般不太懂电工，精通电工的人员一般不太懂机修，找到两者都精通的人对这家企业维修的专业性来讲几乎不可能。企业组织架构上对机修、电工分别单独设置了一个部门，这样也造成了实际操作中机修、电工除了董事长无人能管的局面。从机修、电工这两个部门的变化可以看出独立核算对成本的拉动作用。实行独立核算前以维修机器发热管为例，生产车间发现发热管不发热，填写《维修单》给机修报修，机修到车间后拆开机器后发现不是发热管的问题，是电路问题，请车间找电工，然后就离开了。车间再填写《维修单》打电话给电工报修，电工到车间后维修完电路问题，说他们只负责维修电路，剩下的由机修安装。车间再次打电话给机修报修，机修回来将发热管装好。这个简单的维修工作，车间本来只需要报修1次就行，实际报修3次，浪费了两次报修时间和大量等待时间，导致本应有的生产时间被浪费，总成本在无形中被内部推高。实行独立核算后，管理实质权力反转。原来是车间请机修、电工到车间来，都是“求”他们来修，还要顾虑他们的感受，现在是车间“要”他们来修，还可以做出评价。由于每次维修都要内部收费，这些费用直接从产值中减掉，车间为了降低成本，对维修发热管等小问题自己进行维修，实在解决不了的才去找机修和电工。按照核算规则，机修、电工的工资也是经营体产值中划拨出来的，为了减少这项开支，经营体要求机修、电工减少人数，两个经营体各由一组指定人员主导，机修、电工不再分为独立部门，直接为指定车间服务，有大型维修改造工程时再做统一调配。调整后，机修、电工共减少了7人，维修异常工时减少一半以上。第二，车间作业员的使用上有了改变。实行独立核算前要求车间1人开2~3台机的措施始终落实不了，常常是1人开1台机或是两人开1台机，实行独立核算后90%以上的机台都实现了1人开3台机。这项效率上的改变一扫之前作业员招工的紧张局面，统计下来，作业员反而多出了20多人。第三，品管人员的使用上有了变化。在品管人员的使用上，经营体也要求减少人数，依照核算规则，为了保证产品质量，这项工作由事业部整体控制，经营体只有建议权。事业部仔细考虑了经营体的建议，对品管人员进行了缩减，实际每车间减员2人，共减少8人。第四，边角料、回收料的应用上也有一定的变化。实行独立核算前这类物料堆积如山，各车间都认为这类物料处理、运输、管理非常麻烦，以各种借口不愿意使用。实行独立核算后各经营体为了管制物料成本上升，积极让车间使用堆积的边角料、回收料，直到后来半成品刚切下来的边角料就被立即使用掉，实现了边角料、回收料的内部良性循环。第五，能源动力（电、燃料、水）管理上有了不小的变化。实行独立核算前，大功率的风扇、换气扇、空压机不管是否有人在都一直开启，未使用的机台没有人去主动关掉电闸，各种气管的“啸叫”声充斥车间，机台上油路和车间的水路的跑、冒、滴、漏现象时有发生。实行独立核算后，风扇、换气扇、空压机、机台的这些问题，经营体每天安排人员定时巡查，对违规的人员进行问责，气管问题大面积得到修复，“啸叫”声几乎没有，油路、水路跑、冒、滴、漏现象95%以上被修复。加上经营体管理人员对成本方面的合理化建议评定，发现了一些有价值的建议，如锅炉房管理人员提议根据开机台数来调整开锅炉的数量和时间。财务运营统计报表显示，在能源动力方面，水、电、燃料同期相比分别节约0.01%、0.94%、1.94%，这三项成本当月共节省291388.61元。在生产一部、生产二部经营体独立核算推行有效果后，接下来对模具部和设计部合并为一个经营体实行了独立核算。这个经营体实行独立核算后，也取得了同样的效果，主要管理人员降低成本的主动性、积极性明显增加，进而带动经营体所属人员积极开展开源节流活动，为企业的总成本降低和经营突破做出了一定的贡献。独立核算的本质是以利益拉动行为，改变管理者的行为收益，促使管理者主动积极地降低总成本，引导管理者从局部考虑问题上升到从整体考虑问题，带动管理者从管理思维走向经营思维，从而实现企业经营上的整体突破。
二、即席演讲的组织实施
1.测评前的准备工作测评前的准备工作，主要包括演讲题目开发、指导语设计、评分表制定、辅助材料、场地准备、评分者培训等。（1）演讲题目开发：·做好岗位分析在实际工作中，不同岗位的典型即席演讲在场合、主题、听众群体方面往往差异较大。因此，即席演讲的岗位分析，主要是为了了解和收集关于岗位要求的特定信息。·确定演讲主题在岗位分析的基础上，确定测验的主题与情景，使测验更接近实际工作，提高测评的针对性和有效性。·确定测评维度和难度水平即席演讲的测评维度主要有三类，即：言语表达能力、压力承受和应变能力以及分析判断能力。在测评中应根据需要有所选择和侧重，可以通过演讲题目或实施程序设定进行一定程度的控制。·形成正式题目即席演讲所收集的资料都是从目标岗位的实际情况出发的，其材料内容、情景很少会超出实际工作情景。因此，试测常常可以省略，如确有必要，可在试测修改后应用到实际测评中。（2）制定清楚、明确的指导语：指导语中要明确关于任务、时间、条件等的有关要求。假设你是A公司的副总经理。公司目前正在推行一项改革计划，但公司的很多员工对这项改革有很大情绪。你需要就此项改革向公司全体员工做一次20分钟的演讲，目的是解释并推行此项改革计划。现在给你30分钟的准备时间，在这段时间内你需要阅读一些背景资料，并准备发言材料。请独立完成。测试开始后，我们将不予回答任何有关测评题目的疑问。请在测试期间关闭通讯工具。现在可以开始。（3）准备测验辅助材料：包括电脑、纸、笔、白板、投影仪、语音设备等。（4）安排测验场地：即席演讲应该安排在宽敞安静、采光良好、空气流通的场所进行，考场的面积要求不大，但必须能够坐下5～7名考官。而且，受测者和考官之间要保持一定的距离。（5）培训评分者：为了提高即席演讲评价的准确性和一致性，需要对评分者进行行为观察和评价的相关培训。2.测评开始阶段向受测者宣读指导语，让受测者熟悉测评程序和材料，准备个人演讲。在此阶段有不清楚的地方可以提问，但不能涉及题目或材料中的内容。3.正式测评阶段受测者以演讲的方式展示自我能力和素质。若加入追问环节，则还需要受测者回答考官或听众所提出的问题。4.评分阶段维度评分法，是指评分者根据受测者在各个维度上的表现，按照评分标准分别进行打分（如表4-13所示）。表4-13维度评分不法示例总体评分法应用较少，在此不再叙述。
四端建设营造
四端是根据地营销待实施的重大举措和制胜逻辑——产品端、组织端、渠道端、需求端。四端是连接企业内部和外部的纽带，直接影响到四线酒厂根据地经营的成败。四端营造是相互咬合、相互支持、相互强化的过程，并从横向、纵向及时间段上把根据地策略进行深层次的分解与对接，形成完整的通路链接。1.产品端产品端：根据地市场的成功，首先是产品的成功。四线酒厂的通病就是企业小、产品多、无序、杂乱。几乎每年都会出很多新品，市场上什么火就做什么。从早前的原浆现象到现今的X小白潮流再到“品类”模仿，只观其形、不重其内，忽略消费端的愿景诉求，一阵风刮过，产品大量堆积在终端、仓库，投入大量的时间、人力、物力换来一堆模仿产品，造成成本浪费。产品是品牌的载体，是四线酒厂能否立足根据地、向外滚动发展实现质的飞跃的重要一步。缺乏自主品牌的四线酒厂不可能实现品牌力与根据地的双重扩张。四线酒厂产品线策略：优化产品结构、完善一条相互吻合、相互支撑、相互强化的产品线；核心驱动、两翼侧动。打造一个符合根据地市场需求端富有竞争力的超级大单品，大单品是四线酒厂的蓄利池，是酒厂的造血组织。只有实现超级大单品在根据地的成功，才有可能实现根据地策略的成功；在大单品两翼衍生格斗产品与形象产品，构筑核心单品壁垒。格斗产品防御竞品对核心单品的冲击，形象产品对应消费者升级，与核心单品实现无缝隙链接。如图3-1所示。图3-1四线酒厂产品线策略2.组织端组织端：团队是实现根据地营销最重要的因素，只有打造一个优秀的销售团队才能把企业营销策略不折不扣地执行下去。一支来即能战、战之必胜的销售队伍必须具备三个要素：纪律第一：没有铁的纪律，就没有向心力。细节分解能力：制定清晰明确的营销策略，细节的分解就至关重要，细节是基石，是推行策略制胜的第一步。一个优秀的团队不仅要学会喊口号，更要学会细节分解。执行力：只有通过富有成效的执行，才能看到成果。执行是首位，没有执行，任何策略都不可能转化为发展力，更不能转化为销量。所以，在强化不折不扣的时候，“知行合一”是核心。一支优秀的销售团队如同市场上的一把尖刀：刀锋所指，所向披靡。建立专线组织，专线组织是销售团队中的一把尖刀，清晰明确专线组织职能，是根据地市场小联营实现精细化操作的执行关键。如图3-2所示。图3-2专线组织3.渠道端渠道端：渠道是四线酒厂的生命线。渠道强则终端强，终端强则动销强。明确的渠道战略和系统的渠道建设是实现根据地市场网格状的基础。打造一条黄金生命线，是做强根据地的首要条件。根据地市场县域酒企需摒弃传统的经销商模式，采取厂商联合机制。厂营商销终端拉+精细化管理的新驱动模式才能带来根据地市场稳定增长，实现县域酒企根据地品牌化。如图3-3所示。图3-3厂营商销终端拉+精细化管理的新驱动模式4.需求端需求端：从组织端到产品端、渠道端都是围绕着需求端在做铺垫、服务。只有真正了解消费者诉求、愿景，才能与消费者产生共鸣，产品才具有生命，才能换来有效塑造消费者的口碑宣传与品牌美誉度。在需求端方面，要适当地营造外部环境，提高产品品质，契合消费愿景，建立给需互通平台，增加消费者好感度，培育消费意见领袖并转化为品牌宣传特使。消费者与消费者之间的口碑传播是最好的市场扩张利器。如图3-4所示。图3-4给需互通平台特别说明：四端建设营造、缺一不可，只有组合在一起，才能产生裂变的力量，才能有效实施根据地战略营销，让四线酒厂在同时面对多维度围剿的环境下实现华丽蜕变。
四级文件××-04-133竞争分析报告
竞争分析报告一、竞争环境分析公司外部的环境、经济、社会、政治、技术、法律、生态环境分析：1）政治因素：稳定，政策延续性好。2）社会因素：人员外出减少，90后为务工主体，劳动力减少。3）技术因素：自动化程度越来越高，设备的精度增加。4）法律因素：国家对法律的监督加强。5）生态环境：国家要求环保法全面实施，加强企业环境的改善。公司内部的流程、价值观、资源、文化、标准、制度分析。公司内部流程顺畅、标准明确、价值观清淅，一切以增产增效为基础。公司文化干净单纯，按标准作业为要求。公司制度健全。二、波特五力分析1.客户对本公司影响客户以国外为主，国外的成本比较高，产品转到中国加工，价格上有优势。本公司设备精良，能满足客户要求。因中美贸易摩擦，2019年开始，关税加征25%，对本公司产品有影响。2.潜在竞争对手对本公司影响走刀机、走芯机、电脑锣成本高，一般的企业很难进入。3.替代产品对本公司影响暂无替代产品。4.同行业竞争对手对本公司的影响同行业竞争对手主要做低端产品，价格低、成本低；而我们以做高端产品为主，价格高。同行业竞争对手对本公司影响不大。4.1竞争对手的SWOT分析。竞争对手为东莞鑫×五金，优势：成本低，反应速度快。劣势：设备老化，精度不高，人员流动快。4.2竞争对手价格与产品、市场策略分析。鑫×价格低，主要产品用于玩具、家具、电子，以低端设备为主；而我们主要侧重于大型精密机械设备五金件、医疗产品五金件、汽车产品五金件。4.3竞争对手内部运营管理分析。鑫×管理一般，做了ISO认证，但流程、标准执行不好，人员来自五湖四海，不稳定。4.4竞争对手人才、设备与技术分析。鑫×的员工流失率大概在20%，老员工不多，会做技术改善、工艺分解的人不到2人，对专业人才依赖大。设备老化、技术一般，做高精产品风险很大。4.5竞争对手财务风险分析。鑫×的财务稳定，及时收款率达到80%，公司运营10年，储备资金充足。5.公司后续的经营战略5.1SO优势与机会战略：利用自己的优势，争取更多机会。加大内贸，开拓国内高精产品市场。5.2ST优势与风险战略：看到优势，但要稳重，因为有风险。国内的税收、环保、安全等加严管理，导致各企业运营压力很大，今后的市场需求如何，很难预知。所以今后的市场开发稳中求进，不再扩大规模，内贸人员增加1人。5.3WO弱势与机会战略：看到弱势，但要最后一博。公司的弱势就是国内市场占有率低，现在国外市场税收增加，所以内贸必须增加投入，增加1名内贸人员。内贸销售额2017年是50万元，2018年争取突破1000万元大关。5.4WT弱势与风险战略：看到弱势，以退为进的策略。2018年设备不再增加，生产人员不再增加，只增加内贸人员1名，控制成本，提高设备稼动率，确保在困难时候挺过难关。评审人：批准：
三、任务三：管理体系分析与策划
本任务主要在前期调研访谈与差距分析诊断的基础上，明确企业的可持续竞争优势、新型能力需求、两化融合的方针、目标等，确保战略-优势-能力的一致性。结合企业实际情况，在明确的新型能力体系中，选择本次申请评定的新型能力作为支撑两化融合管理体系有效落地的支撑，以确保本质贯标。与此同时，为确保两化融合目标的实现，对两化融合的过程及相关的组织、支持条件、评测与改进方法等进行策划。详情如下：（1）确定两化融合的方针：分析企业战略、愿景、使命，围绕获取企业可持续竞争优势的主体，兼顾利益相关方的诉求，既体现领导期望和要求，又满足标准的框架和企业的中长期发展规划。（2）识别新型能力：在调研评估基础上，分析政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆等因素，运用分析工具，找出竞争优势方向，确定打造信息化环境下能力的需求及其优先级。（3）确定两化融合的目标：找出企业目前的弱项和存在的问题，对这些问题进行分析，引导出两化融合的目标，包括两化融合总体目标、阶段目标，并确保可监视、可量化且明确时间要求。（4）明确两化融合的管理过程。（5）建立两化融合管理体系的评测与改进机制，明确评估诊断、内部审核、管理评审、考核、监视与测量、不符合的方法、程序及完善机制。
（五）酒店渠道产品标准生动
酒店渠道产品标准生动化内容：•​ 产品生动化陈列，标准化摆放。•​ 吧台样品特展样式。•​ 标准易拉宝展示位置。•​ 异形KT板的点面布置。•​ 店招、灯箱、条幅、海报的信息传达。•​ 产品摆台、桌面促销品。•​ 客情卡张贴与填写。酒店渠道产品标准生动化原则：•​ 从吧台的上下布局看，腰以上、眼以下的位置是最佳位置。•​ 从吧台的左右布局看，中间的位置最好，左右次之。•​ 从吧台整个布局看，客流量大的区域位置最好。•​ 从与领导品牌的相邻位置看，邻近酒店领导品牌的位置最好。
  
    
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