热门：快消品零售营销老板
2.3.5氛围与文化
组织能力由四部分组成——人才能力、体系能力、文化能力和数字能力。我们来看第四部分——数字化建设。如今，数字技术正在日益改变经营环境、战略思考以及战略规划。为了解释为什么、如何数字技术改变战略制定的本质。在过去二十年中，信息系统学者研究了数字技术对企业战略、创新和商业模式在战略制定中所起的作用，其中亨德里克森等学者认为：“普及数字技术的一个定义特征是将数字能力整合到以前具有纯物理实质性的对象中。”数字创新源于日常物理产品的数字化，例如为书籍、服装、家用电器、汽车等添加软件应用程序以及提供新颖的功能，显著改善产品的设计、生产、分销和使用。此外，他还解释数字创新的独特特征如何植根于：（1）可重编程性，（2）数据同质化以及（3）数字技术的自参考性质。这三个特征为商业模式创新提供了大量的可能性，具有这三个特征的数字技术为分层模块化架构铺平了道路，该架构为将数字组件嵌入物理产品创造了机会，代表了寻求数字创新的公司的战略选择。值得注意的是，数字技术分层模块化架构的组织逻辑是，数字化产品可以同时成为一个产品和平台——例如苹果的iPad和亚马逊的Kindle——这导致了不同层面的战略选择，两家公司可以在一个层面（如设备）上竞争，在另一个层面上合作，例如内容或服务。“竞合思维”由来已久，但在数字时代，由于人工智能、区块链、云计算和大数据（即所谓的ABCD）的广泛应用两家或者多家企业既合作又竞争的情况将会变得越来越普遍。这意味着，分层模块化体系结构是一种混合技术，它将数字技术的分层体系结构嵌入到物理产品的模块化体系结构中，从而可以在企业的组织逻辑和创新中产生深刻的变化。数字技术的“完全可重编程性”和“数据同质化”使数字创新得以融合和产生，从而产生了新的产品、服务、商业模式、战略和组织形式。笔者认为，数字化转型从根本上讲与技术无关，而与战略规划、组织合作、企业文化有关。数字能力也是组织能力的重要组成部分，是企业数字化转型的重要基础。数字化浪潮席卷了包括初创企业和在位企业在内的所有企业，初创企业尤其是数字原生企业往往将数字技术应用作为竞争优势的重要来源；与此同时，在位公司的数字化转型也日渐战略议程上的一项关键任务，以保护在传统行业中的现有优势。一般而言，随着企业的发展，战略变革往往成为企业不得不面临的重要挑战。但是，数字转型不同于传统形式的战略变革，因为数字技术加快了变革的速度，从而导致更多的环境波动、复杂性和不确定性。进一步d，数字转换必须考虑数字技术的进步如何能够改变公司的商业模式、组织结构和过程。综上所述，笔者认为，数字化转型包括以下三重内涵：1、以价值创新为目的。改造和优化研发、采购、生产、销售等价值创造和传递环节，挖掘新的价值增长点，不断沿价值链延伸，为客户提供高附加值的产品服务和解决方案；2、以业务变革为核心。数字化转型的核心是管理与业务再造，通过信息化、数字化再造企业管理体系，打造企业数字化的新模式、新业态，变革企业文化、组织、管理、技术等；3、以数字技术为驱动。推动业务数字化和流程数字化，数字技术与化工实体业务深度融合，推动企业数字化运营和智能化制造，构建创新驱动潜能。IDC的报告显示，全球排名前1,000的大企业中2/3的企业已经或正准备把数字化转型作为公司战略的核心组成。我国的美的、华为及其他领先企业也用实践给出了答案：唯有将数字化转型升级为企业核心战略（而非职能战略或者承接企业战略），数字化转型才有用武之地。因此，在数字化转型成为中国企业的一种新常态的环境下，企业要想持续成长需要开启数字化转型之程，从企业战略方向和业务发展目标出发推动数字化转型；然而，也有不少企业转型失败。在数字化环境下，三个要素发生了重大改变：第一，万物互联不仅支持全业务流程的数字化，还支持产品数字化和服务数字化，连接的范围从企业内部扩大到企业外部，从企业自身到企业所在生态；第二，与消费者的紧密连接改变了供需关系的内在逻辑。对互联网和移动互联网的接纳和广泛使用，使消费者和客户在产品价值链中占据了主导地位，只有打造以满足需求为核心的产品/服务供应体系的企业，才能在激烈的市场竞争中保持优势地位；第三，数字原生企业的商业模式对传统企业提出了强劲的挑战。对传统企业来说，数字化战略不仅仅关注企业内部，更要关注企业与客户和合作伙伴交互的方式，以及销售渠道中线上、线下的配合与支持。最后，笔者想特别指出的是，“数字战略”或者“数字化战略”并非单独的一个战略。组织需要的不是一个数字化战略，而是适应数字化时代的商业战略。许多组织在开始处理数字化变革问题时，过于强调数字化（即技术），而对变革（即与组织和业务相关的变更部分重视程度不够。数字化变革的最大挑战是组织本身必须经历变革。技术本身并不能给组织带来价值。只有当组织因新技术而改变其商业模式时，技术才能带来价值。企业必须认识到商业战略和数字化战略是一体的：它们不是两个独立的策略，每一个企业最终都将成为数字化企业——商业战略和数字化战略正在内化为组织的数字化商业战略（事实上，“数化战略”这个术语正在误导人，因为它不是一种可以单独实施的战略）。总之，我们需要的是适应数字化时代的商业战略，将数字化变革过程视为一个漫长的旅程，在这个过程中商业战略和数字化战略合为一体，成为组织的数字化战略。值得一提的是，国内企业也逐渐重视战略管理的信息化/数字化。海波龙提供的HyperionRSystemTM9平台，是当今市场上最完整和灵活的企业绩效管理系统之一。作为一个整合的系统，该软件系统的核心模块充分体现了企业绩效管理循环的六个核心活动（设置目标、建立模型、计划预算、监控运行、分析评估及结果报告）。在国内，有识之士也发现了其中的蓝海，例如iDSTE战略管理系统、战略云等。iDSTE战略管理系统借鉴国际领先的EPM系统，历时5年时间完成，在国内属于首创，包括10个功能模块，按应用领域可划分为5大应用系统。值得一提的是，iDSTE系统的背后是先进的战略管理思想、最佳实践总结的DSTE流程、业界领先的BLM、MM、BEM三大战略方法论。因此，iDSTE系统融合了BLM框架的双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务等要素，同时帮助制定组织能力（按照BLM框架－正式组织、人才、文化及氛围）的战略及规划。在战略执行上，iDSTE系统帮助企业把战略转变为日常行动，打通从战略到执行的完整链条。至此，我们分别讨论了构成组织能力的关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、数字化建设。迈克尔·塔什曼认为：组织能力是竞争优势的最重要的、持续的来源。笔者深深认同这一看法，公司是可以通过各种各样的方式开发和保持竞争优势的来源，这些方式包括：特殊的获得用户或资本的方式、高效率的生产线、独特的技术、优越的生产工艺、卓越的分销渠道等。然而，信息技术、全球市场和已经改变的客户需求，改变了所有这些可以保持竞争优势的条件。在雇员对雇主的忠诚日益减小的这个时代，最有才能的人有可能刹那间就从企业中消失，组织能力才是竞争优势的最重要的、持续的来源。仅有理论、方法是不够，战略规划（包括战略设计和组织设计）还有赖于基于理论、方法的模板，为此在本书的附录部分，提供了战略设计和组织设计的实用模板。读者应用这些模板，在理解BLM框架及其方法基础上，可以大幅提高战略制定的效率。
7.1.2加强数据安全监管
近年来，我国数据红利优势不断显现，打破数据孤岛、提升数据价值成为重要政策导向，但随之而来的数据确权、数据安全等问题不容忽视。在数据开放共享的大环境下，从政府层面研究制定数据安全相关政策，是推动行业企业探索数据价值，完善数据共享机制的关键一步。一是，坚持数据安全底线思维。加强数据上云和打造灾备架构建设，通过计算、存储、可视化等功能实现对数据全生命周期的有效监管，明确网络安全、数据隐私、技术伦理等法规、框架，引导市场数据有序流通及融合，有效保护高价值数据安全，提升数据运行速率。二是，鼓励数据安全研究应用。当前我国在数据安全方面依旧存在技术短板，政府侧通过推动政产学研用融合，支持数据安全技术研究，开发、培育、迭代数据安全产品及产业体系，进而实现数据安全领域技术推广应用和商业模式创新。三是，推动数据融合打通。在保证数据安全的前提下，通过“上云”能激活行业企业沉淀的大量数据资源，提高数据更新使用频率，加强跨行业、跨企业不同类型数据融合应用，帮助企业挖掘数据价值，改善业务“大而不强、大而不优”的问题，为数字化转型奠定基础。
三、举办地点
如果参加沙龙的人少，可以在自家客厅举办；如果参加的人多,就在商场某个安静的地方举办。举办沙龙的地点要避开开阔的公共场所，因为太开阔，声音传达会被外界干扰，客户就接收不到你的信息。注意找一个交通方便，同时靠近地标性建筑的地点，这样大家能够第一时间记住，也能够第一时间到达。
二、顾客只逛不买的原因剖析
顾客进入店铺却只逛不买，原因复杂多样。以高端奢侈品店为例，如LV，顾客在店内只逛不买，可能是自身经济实力不足，无法承担高昂的价格。即便店铺通过流量控制营造尊贵感，吸引顾客进店，但如果顾客觉得产品超出自己的消费能力，也不会购买。除了经济因素，店铺还可能面临竞争对手的干扰。竞争对手的顾客可能会进入店铺了解行情，而这些顾客本身就没有购买意愿。此外，店铺产品若不能吸引顾客眼球、调动其听觉等感官，无法让顾客产生舒适的购物体验，顾客也会选择离开。所以，商家需要明确顾客是否属于目标客户群体，同时优化店铺的陈列、氛围等，提高对顾客的吸引力。
第一章顾客购物流程与心理
终于等到你。恭喜你翻开了这一页，从此，你便开启了通往“月销百万的金牌导购员”之路。中国珠宝导购员的竞争，归根结底是三类技能的竞争：第一个技能是销售技巧与话术；第二个技能是珠宝首饰专业知识和民俗文化；第三个技能是个人品牌打造和客户资源积累及客户关系运营。掌握第一类技能的是初级导购员，掌握第一类和第二类技能的是中级导购员，而金牌导购员则三个技能全掌握。销售技巧与话术、黄金珠宝专业知识和民俗文化、客户资源积累与客户关系经营，这三个技能之间分别是递进关系。初级导购员：月销几万元到十万元，仅能完成基本任务。中级导购员：月销售几十万元，可以有稍高的业绩收入。金牌导购员：月销售上百万、几百万元，可以占到店铺业绩的30%甚至50%。我想，你肯定想成为金牌导购员。金牌导购员的进化之路，是从初级导购员开始的。那就从第一个技能的学习训练开始吧。
第四章用财务思维管理企业
企业，作为一个经济实体，与人类一样，具有其独特的生命力。如同人类需要一套完整的生活哲学来指引其前行，企业也需要有一套行之有效的管理标准来确保其稳健成长。这套管理标准的核心，就是财务思维。
八、写作与职业发展：思维提炼的复利效应（时间01：37：07）
有观众问：“写完一本书后，能借这本书做什么改变？能否改变命运？”许翔分享了自己的写作经历：“我的第一本书是公众号文章的集结，第二本书是为了解决团队新人的困惑。写作的过程是提炼思维的过程，写完两本书后，我对行业的认知确实提升了好几个层次，因为写作迫使我系统思考。”他强调：“写作不能直接‘改变命运’，但能带来复利效应。比如猎头会因为你的专业著作关注你，企业会因为你的行业洞察邀请你合作。更重要的是，写作让你养成总结的习惯，这种习惯会渗透到工作中，帮助你更高效地解决问题。”许翔建议从业者无论是否出书，都要养成记录和总结的习惯，“哪怕只是写工作笔记，长期积累也会产生质变。”
十二、己所不欲，勿施于人
将加人先问己己不欲即速已【原文解释】要求别人做的事情，先反省问问自己愿不愿意做，如果自己不愿意做的事情，就赶快停止，不要勉强别人。《论语》中说，“己所不欲，勿施于人”，待人就要用这种原则：不喜欢别人怎样对待自己，就不该怎样对待别人；喜欢别人怎样对待自己，就该怎样对待别人。企业中，经常发生上司与下属工作安排上的矛盾。下属觉得上司言语刻薄，安排的工作多或者无从下手，上司觉得下属推三阻四，执行力不强，于是造成了工作的不畅。那该怎么办呢？要从执行者角度换位思考，想想此工作的合理性，任何要加于别人的言语、行为，首先问自己：这样的言行，如果是我，会接受否？如果不能，就不能这样对待别人。比如公司制定的一些规章制度，对员工条件苛刻，上下班时间要求、工作量要求、工作态度要求，销售人员出差定位，还有的用摄像头监视等，这些领导也愿意如此吗？如果领导以身作则，可以接受，那就可以全员推广；如果领导自己都不愿意，那还怎么能奢望员工老老实实遵守呢？特权思想的作怪，是很多企业令行不通、执行力差的原因之一。自己感同身受，就会避免盲目乱做一些决策。一位“培训大师”，在培训时互动很多，并分小组竞赛。获得分数最低的小组要做俯卧撑，手段比较“惨烈”。他自己做不了那么多俯卧撑，但还是逼着分数低的团队在大庭广众之下做那么多，让他们“服帖”。这些损招，就没有想想当事人的感受？ 冯巩和牛群有一相声《瞧这俩爹》，里面有冯巩对牛群严加管教孩子的建议，吊头发、锥子扎屁股、老虎凳辣椒水等，牛群问冯巩也是如此教育自己儿子吗？冯巩笑了，“自己儿子哪能下得去手啊。”这虽然是个笑话，但也反映了很多人的心态，要求别人都是一套一套的，对自己那就不一样了。东汉末年，曹操和袁绍作战处于下风，许多部下对胜利没有信心，与袁绍秘密进行联络，以备后路。后来，曹操打败了袁绍，缴获了这些联络书信，曹操让人把书信烧了。有人问曹操，为什么不查查是哪些人和袁绍勾结。曹操说：“这些跟我打仗的人谁没有家庭儿女，在绝望时我也会找出路。当时，我也没有信心，何况他们？所以不追问了。”曹操推己及人，让军心愈加振奋。我们喜欢“管”别人，喜欢当“官”，潜意识里就是觉得要有人听从自己的了。一天可以宽恕自己很多次，但对别人的过失却不原谅，这公平吗？如果以宽恕自己的心来宽恕别人，以责备别人的心来责备自己，这样，自己的人际关系就会有大的改观，很多事情就可以妥善解决。
（二）成立核心二级批发商俱乐部
每个市场上都有一些核心的二级批发商，犹如大卖场对其他中小型超市的影响一样，他们的一举一动对其他中小客户有很强的示范效应，而且市场越成熟，这种大户的影响就越明显。但核心二级批发商的管理往往又是最具难度的，他们销量大、信息广，也只有他们才有实力经常与一级批发商和厂家叫板。如何笼络他们？我们的做法是成立核心二级批发商俱乐部，承认他们与中小级二级批发商的差距，给予更大的支持。但这种支持不是提高返点，给他们制造扰乱价格的温床来实现，而是给予一些不能变现的支持。例如，为加入俱乐部的核心二级批发商提供一起免费旅游的机会；为一些直供酒店或大卖场的核心二级批发商提供进场费或买断费支持；提供更多的促销品支持；甚至提供专门的业务代表帮助他们分销产品；在销售达到一定数量后提供送货车支持；年底的模糊奖励支持；不定期的聚会、聚餐等。当然，加入核心二级批发商俱乐部的成员一定要有较大的销售额，而且还要缴纳一定金额的保证金。　　有人也许会觉得不可思议，现在的二级批发商还会对这些感兴趣？这主要是针对成熟市场，产品（品牌）在当地市场具有一定的影响力，否则俱乐部的号召力会受到影响。
2.3 中下游：连锁化是未来趋势
医美产业链上游到中游的经销商/代理商力量分散，在产业链中价值最低。此外，医美和医疗销售渠道不同，前者的销售对象是公立医院的整形科和民营的整形医院/诊所/美容院，后者的销售对象以公立医院为主，所以一般医疗器械的经销商代理商在销售方面并不占优。中游到下游的各类服务机构可简单分为公立和民营两大阵营。公立医院整形科的医生更偏好断肢、断指重接等技术难度较大的手术，意在更深的学术造诣。但是，医美的消费属性远大于医疗属性，故民营医美机构必将是医美行业的主体。目前，民营医美机构势力较为分散，尚未出现由全国影响力的连锁机构，但考虑到行业内高昂的营销成本，为降低获客成本、提升机构规范程度、消除求美者的安全顾虑，连锁化是未来趋势。医美产业链下游的导客平台包括搜索引擎、医美O2O平台等，其存在的大背景是国内医美机构极度依赖营销。医美O2O平台的兴起则是由于搜索引擎不能解决信息不对称和虚假宣传的难题。医美在中国市场正在从一二线城市往三四线城市下沉，生活美容和黑诊所的客户慢慢转向医美，这种趋势也一定程度上表明用户更加追求医美带来的美丽效果。如何渗透到更多区域，考验厂商的实力。有一些器械厂商加大布局了下游的业务，完善从研发、制造到国内外营销的整体产业链体系，或者直接投资医院，尤其是妇产医院，厂商本身具有产后修复或者私处整形的器械，可实现无缝的衔接和分流。2-3医美下游机构情况重点企业情况1.飞顿（Alma）Alma是全球领先的能量源医疗美容器械供应商，具有自主设计、开发及生产能力，并且采用其自有的创新及专有技术。该公司的旗舰产品包括：Soprano系列，主要用于脱毛；Harmony系列，可用于多达65种FDA许可适应症的多功能多应用平台；Accent系列，主要用于身体塑形及紧肤，全部均属医疗美容产品线；FemiLift，一种治疗多种女性问题的微创医疗美容器械（如私密美容治疗）。此外，本公司提供如Rejuve及SPADEEP的生活美容产品线。2013年5月，复星医药透过Sisram成功收购了Alma。2017年9月19日，Sisram在香港联交所主板上市。按2016年收益计，Alma已是中国内地（不包括中国香港、中国澳门及中国台湾）市场上能量源医疗美容器械的最大供应商。2017年，中国市场收益占据整体收益的20.6%。Sisram通过直销和分销的方式销售。在美国、加拿大、德国、奥地利及印度，主要向医疗美容机构直销，而在全球其他地区，本公司主要向分销商销售，而分销商采购本公司的医疗美容器械，然后销售予作为其客户的医疗美容机构。2017年，公司总收益较2016年增加15.9%至1.369亿美元。除税前溢利及母公司拥有人应占溢利分别为1580万美元及1100万美元，分别较2016增加33.4%及37.2%。公司绝大部分的收益乃来自医疗美容产品线，其包括旗舰无创医疗美容器械（例如Soprano、Harmony及Accent系列）以及AestheticPrecision系列及部分其他医疗美容器械，收益为1.01亿美元，占据总收益的73.9%。Sisram通过以B2C为重点的品牌重塑流程，拟将Alma打造为消费品牌，目标是推动自下而上的需求及扩大商机。另外，Sisram亦预期会进一步实施及扩大其物联网技术。2.奇致激光奇致激光位于武汉，是集研发、生产、代理和销售于一体的光电医疗美容方案提供商，先后承担了十多项国家和地方重点光电医疗项目。主要产品包括面向美容和泌尿外科等的激光医疗及美容类设备。截止2017年上半年，公司获得24项医疗器械产品注册证，数量领先同行业，取得44项专利（其中美国专利1项），获得ISO9001及ISO13485质量体系认证、部分产品还通过了欧盟CE认证。截止2017年上半年，公司实现营业收入8703.06万元，净利润2116.97万元。目前，公司拥有独立、完整的研发、生产、采购、销售体系和成熟的商业模式，采用“基于订单加安全库存、按需采购”的采购模式。生产主要采用订单生产方式，也根据市场预测情况，进行部分产品的生产备货，满足基本库存的要求。奇致激光的销售采取直销和经销商模式，部分出口产品通过经销商销售，客户主要包括各级公立医院、民营医疗机构、医疗器械经销企业及美容机构。3.科医人（Lumenis）科医人最早成立于1966年的美国硅谷，强光制造商ESC医疗公司则成立于1991年。2001年，科医人与ESC医疗公司合并成立了一家光与医疗激光公司，新公司更名为Lumenis，其生产基地在美国和以色列。科医人1992年进入中国，产品涉及美容、眼科和泌尿外科等医疗领域，科医人一直非常重视临床与学术研究，以及为客户提供专业的培训等增值服务。其中科医人的LightSheerDuet月光真空无痛快速脱毛设备、M22王者之心OPT光子嫩肤设备和UltraPulseTMEncoreTM超脉冲CO2点阵换肤设备，这三大产品尤其受到中国市场欢迎。2015年10月，XIO集团完成5.1亿元对Lumenis的收购。XIOGroup是一家数十亿美元的全球投资机构。总部位于伦敦，并在欧洲、北美和亚洲等地均有办公室。其专注于全球的并购投资机会，后续也将积极拓展其所投附属公司在中国的增长潜力。继获得XIO集团资金支持后，Lumenis在2015年11月并购Pollogen，扩展医美器械版图。在市场策略上，未来科医人将加强激光治疗系统、激光美容技术（生发、治疗狐臭、塑形减肥等）、生活美容产品的以及便携式家用激光美容设备的发展。4.半岛医疗半岛医疗集团成立于2008年，是集国际贸易、产品研发和营销服务为一体的医疗美容器械国家级高新技术企业，为近1000余家皮肤科或整形美容科提供产品及服务，拥有国内发明专利10项、国际发明专利4项、实用新型专利30项、外观专利13项、软件著作权12项、商标注册39项、医疗器械注册证11项。2013年，集团开始与空军总医院赵广团队开展产学研合作，同时还与上海九院、西京医院、安贞医院、江苏省中医院等多支临床团队合作。目前企业正处于艰苦的研发投入期，拥有LiTi黄金微雕、龙卷风系列热门产品。5.赛诺秀（Cynosure）Cynosure成立于1991年，总部位于美国麻省波士顿，2005年，在纳斯达克上市，目前通过全资子公司及分销商向全世界60多个国家提供产品服务和技术支持。其于2011年、2013年全资收购ConBio和Palomar两家激光公司，2017年3月，全球领先的医疗和诊断公司Hologic公司宣布以每股66美元的价格，已经完成了收购赛诺秀公司。巨额的开发投入，领先的理论研究，三十余项项美国专利技术及完善的售后服务确保了赛诺秀产品在市场上的高占有率和竞争力。2012年，Cynosure推出了世界上第一台皮秒激光，拥有755nm波长的皮秒及激光设备——PicoSure755nm蜂巢皮秒激光，拥有前所未有的光震波（PressureWave™）治疗方式，从此，全球医美界进入皮秒治疗新纪元。6.欧洲之星（Fotona）Fotona成立于1964年，总部位于德国的德津根市（Deggingen）,营销中心设在美国，生产基地分布在斯洛文尼亚、丹麦和德国等欧盟国家。2017年4月，汉德资本收购Fotona欧洲之星激光公司。Fotona的医疗激光主要包括七大王牌产品：FotonaQXMax祛斑王、“飞梭”点阵铒激光、蕊丽无创私密激光、FOTONA4D极塑提拉系统、双点阵超级平台、Tightlase无创减脂激光、红色先锋血管治疗激光。以上各系列产品均获得了美国FDA、欧洲CE和中国SFDA的全面认证。截至2015年止，Fotona已有近十万台激光设备在全球各国运转。2004年，Fotona欧洲之星激光公司正式登陆中国市场，在上海建立了中国区总部，在成都、北京和广州建立了办事处，并先后在广州军区总医院激光中心、上海交通大学附属第九人民医院、西京医院整形激光中心、佛山市第一人民医院整形美容中心和北京海军总医院美容激光中心等著名医疗机构建立了“Fotona欧洲之星临床培训展示中心”，为中国客户提供尖端的激光技术和快捷的售后服务。7.赛诺龙（Syneron）Syneron（赛诺龙）成立于2000年，2004年在纳斯达克上市，在以色列和美国拥有研发和制造业务，公司产品通过Syneron、Candela和CoolTouch三个品牌进行销售，致力于解决塑身、脱毛、除皱、改善皮肤等问题，其比较知名的专利技术有elos技术（光电协同技术）。比较火热的设备超皮秒激光PicoWay是一款拥有领先脉冲技术的双波长设备，它的脉宽比市面上同类型的皮秒激光设备段短40%，比传统激光的脉冲短170%。该设备已经通过中国CDFA认证，适用于所有类型的肌肤。目前，Syneron已被ApaxPartners收购。ApaxPartners在医疗服务领域拥有丰富经验，成功投资英国最大的私有医院集团GHG、泛欧洲医院集团Capio、印度最大的私有医院集团ApolloHospitals等。2016年，赛诺龙与华熙生物达成战略合作，根据合作约定，华熙生物将获得Syneron全新的Adeline产品在中国的独家运营权，其中包括市场推广、管道销售、售后服务。该产品是在Syneron-Candela专利elōs™技术衍生而来，提供身体和面部的皮肤紧致，平滑和嫩肤、脱毛、祛痣、祛斑等多种应用。延伸阅读2018年11月13日，轻医美品牌荟百颜医疗美容（隶属于南京荟百颜医疗美容门诊部有限公司 ，以下简称“荟百颜”）已完成近2000万元首轮融资，领投方为和灵资本。资料显示，荟百颜开业于2018年5月，旗舰店位于江苏省南京市主城区繁华的河西CBD中央商务区，毗邻南京奥体中心，营业面积约3000平方米，内设整形中心、微整中心、皮肤管理中心等。公司计划未来3年内在长三角地区建设不少于20家连锁医疗美容机构。A+B类门店，区域连锁布局医美产业规模以千亿级计，是市场化成熟度最高的消费医疗细分领域之一。一方面，消费者在经历多年的市场教育之后，对于医美的接受度增加、粘性增强，同时认知更理性，另一方面，随着资本方的介入，大量机构连锁扩张的步伐依然在进行中，但是精细化运营势在必行。荟百颜品牌创始人贾森表示，经历半年时间的运营，目前荟百颜已经基本达到盈亏平衡。对于中国医美市场的变化和挑战，他认为：“最大的机遇就是经过野蛮生长之后，消费者逐渐回归理性，机构获客的方式不再是广告轰炸就可以解决的，这时候口碑建设尤其重要，品牌应当目光长远、方向清晰，回归医疗本源就是最大机会，也将获得更大的市场份额。”在第一家医院就落成并开业之后，为了能进一步创新和验证商业模式，而不是仅单纯地打造一家可以盈利的医院，荟百颜逐步形成了A+B类门店同行并进的模式，“A类店可以理解为中央手术室，B类店可以理解为以皮肤管理、微整为主的纳客机构，然后快速形成同城连锁，在一个区域内密集布局，形成品牌溢价。”为了支撑连锁发展，本轮次融资后，荟百颜医疗美容将加快B类店开设的进度，并在管理系统开发、服务体系建立能方面加大投入。“管理系统支撑未来连锁扩张，服务体系则是以顾客为中心，完全站在顾客的角度，优化每一个服务细节，包括从治疗前迎接、等待，治疗中顾客的感受，力求做到服务的标准化和规范化切实落地。”贾森表示。投资基于对创始人和团队认可据公开资料显示，在创立荟百颜美容之前，贾森曾先后任职于雨润集团及苏宁环球集团，值得关注的是其25岁即已担任雨润集团董事会考核委员会主任，后又担任苏宁环球集团副总裁、苏宁环球资本执行总裁等职务，拥有多年管理和资本运作经验，据相关媒体资料报道，贾森作为上市企业的少壮派代表创造了不少突出业绩。对于为何辞职创业，贾森告诉动脉网：“虽然我这个年纪属于相对年轻的上市企业高管，但我还是厌倦了循规蹈矩的生活，人生需要换一个活法，于是我选择辞职，也拒绝了很多新的邀请，尝试创业，其中一个方向就是医美，医美市场的广阔前景对我很有吸引力，反正创业就要有创业的魄力，这条就路一直走到底吧。”本次领投方和灵资本成立于2010年9月，主要从事股权投资（PE/VC）、并购重组及财务顾问业务的资产管理公司。截至目前，和灵资本目前共管理十二期人民币股权投资基金，管理资金总规模超过100亿元人民币。截至目前，和灵资本累计实现对外股权投资逾100亿元，所投资企业涵盖大农业、新能源、生物医药、化工、节能环保、TMT等多个领域，其中20余家所投企业已经在国内主板及美国上市。和灵资本方表示，由于荟百颜是个非常早期的项目，投资荟百颜更多是因为对创始人贾森和团队的认可，以及对其商业逻辑的肯定。 医生+管理团队协同，跑通第一阶段商业模式在众多的医美机构中，荟百颜如何打造差异化？贾森认为，“荟百颜的理念是想打造一家让求美者感觉便利、舒适，并且值得信赖的医疗美容机构，虽然目前医美市场竞争激烈，但是市场上在确保质量的前提下，又致力于解决顾客便利性、体验感的机构寥寥无几，而我们恰恰在医疗以及服务两方面都具有优势。资料显示，荟百颜医美南京奥体旗舰店，汇聚了一支共计30余名医师团队，团队医师参与过众多医美专利技术的研发，主编过多部医美学术专著，拥有丰富的临床经验、众多个性化美丽定制案例。给客户更好的医生资源、服务体验、安全保障、产品质量，是荟百颜的核心理念，目前公司已与日本生命科学院、韩国BK、高兰德、原辰、巴诺巴奇、必妩等国际一些健康、整形机构形成深度合作关系，从医生、设备、技术、产品全方位取长补短，形成了荟百颜的独有竞争力 除了医生，管理团队也是一家医美机构最核心的资源，荟百颜团队高层来自世界500强企业的中高层，“在医美红海竞争的时代，团队有足够的应变和资源整合能力，更重要的是没有路径依赖思维。荟百颜不太愿意去大肆投放广告，服务上未来也将成为我们的杀手锏，高端顾客对服务的需求是比较挑剔的，并且服务也是很难复制的一项软实力，而我们恰好专业。记者了解到，目前第一家旗舰店主要目标客群是相对高端的客户群体，比如明星，“等待中央手术室开设起来之后，我们将会覆盖更多消费层次的顾客，通过消费者口碑传播的方式，形成品牌溢价。至于未来的发展，贾森表示：“我希望一年之内，在南京市场跑通A+B模式的1.0版本，然后快速在全国进行复制扩张，医美产业市场广阔，荟百颜严格把控医疗质量，提高服务质量，两方面并行，暂时还没有看到理念和模式完全相同的机构。
在主观与客观之间
今天是我们学习《尚书·洪范》的最后一讲：“念用庶征、五福六极”。中国古人写文章是有章法的，叫做“龙头猪肚豹尾”。文章一开篇要很奇，要像神龙一样头角峥嵘，一下子给人以深刻的印象；中间要内容丰富，要像猪肚子一样滚圆充满，不能够言之无物；那么到了文章的结尾，就要像豹子的尾巴一样，非常有力。现在，《洪范》篇的行文就已经到豹尾了。我们来看原文：“八、庶征：曰雨，曰旸，曰燠，曰寒，曰风。”这是“洪范九畴”中的第八畴，我们看书上正文就是“八、庶征”。实际上，在全书的开头部分，在总体概括全书内容的时候，用的是“念用庶征”。为什么叫“念用庶征”呢？大家通读全篇时，注意到这两处的不同没有？这正是我们读书时要仔细的地方。我们前面花了很长时间来讲了“稽疑”的部分，就是利用龟卜占筮之法，来参与国家社会的重大决策，从而合理地解决疑难问题。当然，“洪范”稽疑之道不光是用龟卜占筮，而且还综合了君意、天意与民意，最后才根据不同的结果，做出最吉利的选择。它和今天所讲的“念用庶征”，是既有联系之处又有区别的地方。其联系之处，是“念用庶征”跟“卜筮稽疑”一样，也是通过观察各种预兆，从而判断事情的吉凶；而区别在于，“卜筮稽疑”是从心出发，是从主观举念到客观决策的一个过程，而“念用庶征”则是从客观众多的现象观察入手，最后决定采取什么样的应对措施。“卜筮稽疑”的出发点，无论是君王也好，卿士也好，庶民也好，都要有一个主观的发心、举念。比如君王心念一动，有了最初的意愿了，然后就观察自己这一念心动的合理性，看是否于国于民有利，是否可以付诸于行为。由此一念心动开始，然后征求卿士、庶民的意见，再通过龟卜占筮而咨询天意，最后才根据“洪范”稽疑之道的原则，决定其行为方式。所以，这个稽疑之道是从人的主观意志出发，以寻求客观的支持。“念用庶征”则正相反。庶征，就是众多的征兆。这些征兆代表的是什么？对我们有什么样的启示？我们应该对这些众多的征兆，应该采取什么措施？总之，这是一个从客观到主观的过程。
15. 稽核乐捐汇总
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载