识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

（一）竞猜连接器

竞猜分为产品竞猜、价格竞猜、专业知识竞猜。比如金价竞猜，可以在每周一发布周五的金价竞猜活动，竞猜内容要简单，如周五金价是涨还是跌？这样，猜中的概率都是50%，凡是猜中的客户周五到门店参加抽奖，可以领取不同的奖品。一等奖，奖励10克金条；二等奖为玩偶或其他奖品；三等奖是感谢奖，为购物代金券。这是金价竞猜，还可以是产品价格竞猜，比如发布一款新产品，让老顾客猜价格，竞猜价格最接近的前30名赠送礼品。还可以竞猜专业知识，比如发布50分或者1克拉的包镶产品，让大家猜测钻石的大小。总而言之，竞猜连接器的操作关键有三点：一是要有一个虚拟社群，将老顾客组织起来，在这个社群上发布竞猜信息。没有虚拟社群，无法便捷地将会员组织在一起做竞猜活动。这个社群工具可以是微信群（店长或柜组经理组建管理的不同的群），也可以是公司的微信公众号或者小程序应用。孩子王组建各类顾客兴趣圈子，除了分享这类圈子的兴趣知识点，也会经常开展与这个兴趣相关的精彩活动，将猜中者组织到店领取奖品。二是设置的题目要简单有趣。参与门槛要低，如果参与门槛高，大家就没有积极性。三是定期举办。将规则说清楚，奖品要实在。只有定期举办才能形成认知，这样活动才能越来越热闹；因为你是为老顾客做贡献，不能玩心眼欺骗他们，否则不如不做。

七、下订单

得到客户达成交易的承诺后，马上给客户写订单，准备放货收款。（1）给出订单建议：针对客户具体情况给一个合理化的建议订单或套餐政策；（2）计算赠品：按政策比例执行。（3）计算金额：抹零（如果允许的话）。（4）开单、收款：注意让客户签字确认，给对方客户联。（5）卸货及赠品、海报、陈列道具等。（6）一起验货：让客户确认无误后交付对方。

第三节椰汁：细分品类的战争

2014，椰汁很忙！盘点2014年植物蛋白饮料，除了核桃饮料继续升温之外，椰汁这种老而小的细分品类也在悄悄雄起，在2014年10月份刚刚结束的重庆秋糖会上，几十个椰汁品牌蜂拥而至，成为本次展会一道最亮丽的风景。大鳄也在行动。2013年光明乳业一只椰子椰奶悄然上市。2014年7月14日，红牛（中国）以1.66亿美元的价格购买了美国最大的椰汁销售商VitaCoco25%的股权。几乎与此同时，娃哈哈“来一榨”大瓶椰子汁刚刚上市，价格上与1.5L营养快线大致相当，经销商拿货价50元/件，给到终端的价格是55元/件，零售价10元/瓶。随着饮品巨头加入战局，椰汁战场硝烟味逐渐弥漫，将早已熟为人知的椰汁重新拉进了视野的焦点。一句话，椰汁火了！

四、心理学相关的知识

我以前不觉得重要，但越从业者越觉得很重要，应该从新人期就开始学习。心理学我一直认为是一个比较虚的学科，但当我认真了解完之后，发现是一个非常科学的，非常有力量的一个学科。心理学要学两方面：一方面调整自己的心理状态，后者去适应自己各种各样的心理活动，增强自己面对各种情绪或者心理波动的能力；另一方面了解客户咨询保险购买保险的心理，让我们更好地服务客户。人们都期待美好的东西，但保险每天谈论的是生老病死，而且目前保险也处于一个并非口碑良好的时期，同时从业人数众多，竞争也大，没有底薪，吃饭就靠开单。业绩不好，会焦虑怀疑自己；业绩好，也会因为牺牲了其他东西而自责，或者担心以后业绩不可持续的压力。这个行业需要我们有一个正确的对自我心理的认识与适应调整能力，所以我平时也会写一些鸡汤文，从心理学上分析这个职业，其实是希望大家能够带着一个健康的心理来从事这个行业。对客户来说，我们了解他们的心理也很重要。不管在哪个行业，都要学习该行业的消费者心理学，目的就是让客户在一个舒服且自然的状态下跟我们互动、沟通，最终能够成交，或者没成交也很开心与我们相遇。前面也介绍了如何利用心理学来展业，比如要有同理心，如何第一次跟客户自我介绍，如何分析客户的感性需求等。我的目的不是让新人觉得：“卖保险好难，还要学习这么多跟保险不相关的东西。”其实这些知识真的不是我们从业的拦路虎，也不是必要条件，也没有想得那么难。我只想告诉新人，如果想做好这个行业，有很多事情可以做、很多东西可以学，我们貌似没时间去焦虑，每天都可以进步。很多同业，可能不学这些知识也能卖出去保险，但希望走出去，展现出来的专业水平能让客户感叹一句：“你跟其他卖保险的不一样。”

示例2：生产组织损耗低减

工序间作业时间不平衡是生产组织损耗的主要内容之一。我们知道，生产线的线速度通常是由瓶颈工序的作业时间决定的，在图5-1所示的情况下，线速度理论上最快可以设定为54秒，而其他作业时间不足54秒的工序便产生人工等待的损耗。图5-1某生产线工序时间分布图生产线的线速度为54秒，损耗时间共计66（9+0+14+5+7+11+13+7）秒，仅此一项就损耗15.3%（66/432）以上的生产效率。各工序间作业时间的不平衡，主要是由于生产技术水平的低下或其他管理原因造成的，解决的办法就是重新安排工序，重新分配各工序的作业时间，使各工序的作业时间尽可能地接近。

第三节胡塞尔：方法与世界

“生活世界”或许是现象学乃至整个哲学中最通俗化的一个概念了。谁不在或不曾“生活”?谁又不生活在一个“世界”之中。“去生活就是一直生活在世界的确定性之中”。465但正象黑格尔所说的熟知非真知一样，通俗的东西也并非是清楚的东西。“生活世界”究竟指什么，在现象学界也有不少分歧。　　《危机》一书的英译者D·Carr认为在《危机》之前，胡塞尔的“生活世界”主要是指受到文化与历史制约的主观的相对的世界，而在《危机》中，生活世界指的先于所有历史与文化的统一的纯粹的知觉世界。　　Kern也把胡塞尔的生活世界区分为作为文化一历史的世界与作为前理论的自然的知觉的世界，但他与Carr的观点正相反，他认为在20年代胡塞尔偏重于前理论的自然经验的世界。　　而Landgrerbe以及Softer，则视胡塞尔的生活世界是具体的生活世界，是一个历史文化的世界，是一个拥有语言、实践对象、人物、艺术作品等等的世界。这个世界有着不同的对象化层次，如果将种种非感性的属性从这个世界中抽象出来，剩下的便是一个纯粹知觉的世界。466　　倪梁康先生在其《现象学及其效应》一书中将胡塞尔的生活世界归纳为四方面的内容，即“非课题性的”“奠基性的”“直观的”“主观的”世界。这一概括基本上是将生活世界看作是前理论的知觉世界。生活世界中的历史性与文化性一面似未得到倪先生的重视。　　　　莫汉蒂在《生活世界与胡塞尔思想中的先天性》一文中通过对胡塞尔文本中世界概念的考察，区分出四种世界的概念A．科学对象的世界，即由科学活动所构成的世界(如数学世界、物理世界等等)。B．知觉对象的世界，即有如此这般形状、性质的东西的总体所组成的世界。C．由特殊的前科学兴趣所确立的许多特殊的世界(如商人的世界、木工的世界、画家的世界，面对同一棵树，商人看到的可能是其价格，木工看到的可能是其材料，画家看到的可能是其外型等等)。D．严格意义上的生活世界。那么严格意义上的生活世界是什么呢?莫汉蒂指出有三种可能的含义(i)生活世界是知觉的世界但与上述世界B不同。世界B指的是确定对象的总体，而生活世界所指的知觉世界则是指“知觉的前对象的世界”。(ii)生活世界是所有其他世界(世界A、世界B、世界C)之总体，不过莫汉蒂否定了这种可能，因为世界A、世界B、世界C并不是并置的关系，它们分属于不同的“逻辑空间”，将这些世界汇总成一个世界的观念是“非法的”。(iii)生活世界被视为所有其他世界得以构成与给出的视界。467那么，生活世界究竟是指前对象的纯粹知觉世界还是文化历史的意义积淀的世界，抑或是一切视界之视界?我认为要回答这一问题，就必得与现象学方法联系起来进行考察，我想从以下两个方面对此问题加以探讨：一、现象学悬搁与生活世界的提出；二、现象学还原与生活世界的解构。

产品动销问题一直是广大企业与经销商最关心、最头疼的问题，本书和大家一起解析动销的症结，一起寻找动销的规律与动销的方法。大家在操作市场时，是不是经常遇到以下三种情况呢？第一种情况：产品根本不动销，无论怎么努力，产品就是卖不动。原因有两个：第一个原因，产品力真的不行（无卖相，无卖点，性价比差，口感、品质不适合等）；第二个原因，不知道怎么做动销工程。许多人以为产品铺到终端、陈列生动化，产品就会自然动销了，但这只是万里长征的第一步。更可怕的是，许多企业或经销商让销售人员不停地卖货，到处捕鱼，结果鱼逮一条死一条，最后产品被自己卖死了。第二种情况：能够动，但特别慢，不温不火。虽然知道怎么做，但步骤不够完整，缺失核心环节。在市场上，我们经常看到许多弱势品牌的铺货率、终端陈列、氛围、终端维护工作等都做得不错，但动销特别慢。许多人把这个问题归结为品牌不行，这种说法完全错误，是不负责任的表现，任何品牌是做出来的。因为只是做了静态的工作，没有让自己的产品和消费者互动起来，还没在消费者心中留下位置与影响力。第三种情况：迅速火了，但很快又死了，或火过后销量一直徘徊不前。这种情况产生的原因往往是，虽然知道怎么做，方法也对，但没有把握好节奏。我们在市场上看到，许多品牌通过某个渠道，集中资源、聚焦产品，采取一系列的营销推拉策略，在这个渠道上做得相当不错，产品动销非常快，销售势头不错，但由于没有控制好价格，产品价格很快穿底，结果快速流行、快速死亡。或者产品在某个渠道火了，但由于迟迟不愿放量到其他渠道，结果出现新的对手猛力进攻这个渠道，自己被消灭了。这三种情况是我们在市场上经常遇到的动销问题，但动销究竟和哪些核心要素有关？本书从动销的本质、流行的引爆、产品的魅力、价格的艺术、政策的力量、模式的选择、渠道的掌控、管理的策略、区域的定位、推拉的奥妙等方面给予厂家、经销商精准的指导，确保产品能够快速动销、持续旺销。

第一节立白：百亿冠军

2011年3月28日上午，在广东省日化商会第四届会员大会暨理事会换届选举会议上，立白总裁陈凯旋再次当选商会主席。而就在24年前，陈凯旋还只是广州黄埔港建设大军中一位貌不惊人的农民工。当时的他，个子不高、面色黝黑，潮汕口音浓重、语速缓慢，他总是第一个到工地，从事着“最没有前途”的泥水匠工作，但他却梦想着用双手改变命运。1987年春天，陈凯旋用三千元积蓄购进洗衣粉和洗发水，计划贩回家卖了赚点钱，由此正式进入日化行业。一年后，他跑遍了潮汕地区的各大乡镇，掘到人生中第一桶金，也因此彻底改变人生轨迹。在潮汕地区“重厂轻商”传统思想影响下，陈决定创办实业。根据当时既有条件，立白选择了“轻公司”贴牌模式生产洗衣粉，委托当时业务惨淡的国有洗衣粉厂家生产，贴上立白牌子之后，由权威质检部门检测把关，自己集中精力搞渠道拓展和传播推广，创业大道铺开。从普宁市到潮汕，从潮汕到广东，从广东到华南，从华南到全国，市场拓展摧枯拉朽。陈凯旋也许没想到，从1994到2010年的16年时间，白手起家的他竟然能创造出年销售111亿元的商业神话。AC尼尔森数据显示，2010年立白洗衣粉全国销量第一，市场份额占比达25%；立白洗洁精连续多年全国销量第一，市场份额占比40%。至2010年，立白在全国已拥有12个生产基地、30多家配送中心、20多家OEM工厂，员工总数突破万人。广州立白与浙江纳爱斯，携手造就本土日化双巨头。商业世界有个惯例，大凡白手起家的创业家，起步初期好像被描绘得越卑微，大家越感兴趣。如若不是立白的成功，世人哪知陈凯旋？但是事情又哪有大家想象的简单，传奇故事背后都有着其特殊的成功基因，立白亦不例外。

4.1找到支撑战略实现的关键要素

有人说，很多东西都是难以定量描述的，但只要细分下去，必定可以找到量化的方法。古人说“格物致知”，这是儒家思想中的一个重要概念。最直观的理解就是：要深入了解事物，就要多维度、分类分级地剖析，就像用格子一块块地分开，逐个深入了解。比如，当一枚绣花针掉到地上，如何找呢？严谨的德国人采取的办法就是先在地上划个九宫格，然后逐个地找，找遍一个排除一个，最终一定能够找到。比如，对人如何了解呢？可以分年龄段、分性别、分文化水平、分种族、分地域等去进行分析，这样就可以掌握全面的知识。当然“格物致知”也可以从人格修养的角度去理解，就是塑造品格以致良知。人类认识自然是一个从粗到细、从模糊到清晰的过程。比如，我们要争行业第一的地位，如果不去量化，可能是一个比较模糊的概念，但要认真起来就可以拿出几个指标：销售收入第一，净利润第一，销量第一，增长速度第一，品牌价值第一，投资回报率第一等。在若干个重要指标中，你占有第一的指标越多，那这个第一的含金量就越高。战略管理同样需量化管理，必须通过对关键指标的跟踪，评估政策实施的情况，并对战略执行进行系统的回顾。4.1找到支撑战略实现的关键要素如何找到战略要素之间的强支撑，并找到战略实施的路径？战略地图是思考和梳理战略要素的工具，建立财务、客户、内部流程和学习成长四个视角战略要素的逻辑关系，以实现全局均衡、资源聚焦、行动一致。对于没有做过规范战略规划的企业，也可以利用战略地图来理清管理思路，并将这种方法运用到各级管理中去。图4-1是一家中型服装企业的战略地图，其基本逻辑是：（1）从实现良性销售增长、建立系统成本优势，提高资产利用率三个方面实现收入和利润增长的总目标。这样一个基本定位既体现行业特点，也结合了企业自身固定投资偏大、管理精细化不足、盈利能力弱的实际情况。（2）从顾客和市场的角度看，最重要的是品牌影响力、品质服务和渠道三大要素。当前的短板在渠道，必须依靠有竞争力的渠道和终端，产品和服务才能到达客户。（3）以实现顾客价值和财务目标为目的，对内部流程进行优化，从五个方面入手：高效营销、质量和服务领先、运营能力领先、资本运营、负责的企业公民。对于每一个方面，都要确定战略举措，成为未来企业能力培育的方向。例如，高效营销的重要举措有四项：●增加门店，提高开店的成功率，只有通过门店展示才能提高服装的品牌地位；●好的品牌是运作出来的，必须提高品牌运营策略的水平，必须通过优化运营策略来提高品牌的投入产出比；●产品和服务的结构策略对服装企业尤为最要，必须持续调整适销对路的产品和服务，对市场的敏感性要求很高；●通过销售管理，实现渠道、品牌、产品要素组合的最优。（4）在学习和成长视角，体现的是组织为了在未来竞争中的胜出，通过学习和能力培育，实现体系竞争力的提升，特别关注经营机制、文化建设、人才培育、知识管理、设计团队的发展。图4-1一家中型服装企业的战略地图不仅是战略要素之间有逻辑关系，指标之间也有逻辑关系。所以，不但要关注总体经营指标的结果，还要关注每一项指标的内在结构是否与战略目标一致。比如，营业收入的结构是不是主要来自战略性产品，是不是来自重点市场，是不是来自重要客户，以及收入与费用投入的关系如何，只有结构化的数据才能评估策略的有效性。从图3-2可以看到，该服装企业确定了27个战略要素，其中每一个战略要素都可以用指标来描述和衡量。比如，对于第13个要素“打造产品/服务差异化优势”，企业围绕“休闲男装”的市场定位和“关爱”的品牌诉求来展开，选用了四个指标（如表4-1所示）：表4-1打造产品/服务差异化优势的四个指标战略要素衡量指标上年目标值本年目标值战略举措打造产品/服务差异化优势新品推出周期（从概念到上架）60天50天1.缩短设计时间3天2.缩短生产时间5天3.缩短物流时间2天新品开发成功率（单品首季销量2万件）30%35%建立市场分析、产品设计、店面促销设计的信息化协同平台重复购买率（专卖店会员卡数据）10%12% 女士购买率（专卖店统计数据）20%25% 每一个要素都需要多少个指标呢？当然是越清晰、越少越好！但这个清晰过程是一个实践认识的深入过程，也是企业管理基础不断夯实的过程。一开始未必能抓得那么准，怎么办？有一个偷懒的办法，就是参照标杆企业的指标库。实际情况是，对于比较概念化的要素，需要用多个指标。如果需要多个指标且指标的采集比较困难，应该以可操作为原则，先抓住可控指标，建立跟踪指标，逐步发现指标与结果之间的相关性。任何一个概念，只要深入细分下去，都是可以找到量化指标的。例如，织布机的客户价值是一个很大的概念，即客户对价值的关注点特别多。但是，只要梳理，就可以将这些点找出来，如图4-2如示。图4-2客户价值细分从图4-2可以看到，用户在做购买决策时，受四个方面因素的影响：（1）产品的信誉和形象。（2）产品使用过程中的价值创造和处置回收价值。（3）产品价格及使用成本。（4）双方的人际关系和服务水平。对这四个方面还可以进一步分解下去，如使用成本可以分为维修成本和运行成本，而运行成本也是由多个方面构成：调机时间的长短、机器标准化程度、劳动力占用、次品造成的损失。这种梳理是一个演绎的过程，只要发动群众，利用集体的智慧就可以做到。但这还不够，还必须能够从这些指标中找出关键指标，以保证在资源制约的条件下，抓住主要矛盾，提高资源效率。而且，这些指标的重要性也是受市场环境影响的，如在市场快速增长时期，停机时间的长短成为顾客关注的主要指标，当市场增长放缓，下游顾客对产品的多样化需求增加，则织布机可织出的布面花式多少又成为客户价值的主要指标。需要注意的是，从财务、客户、内部流程、学习成长梳理战略要素的次序，并不是战略思考的次序。战略思考的次序是按外部环境分析、内部能力分析、战略选择、核心能力建设的次序来进行的。在公司的战略意图、战略目标、战略路径不清晰的情况下，是难以进行公司战略地图梳理的。但是，对于职能部门而言，则可以在公司战略的指导下，利用战略地图这个工具直接进行部门级战略地图的梳理。图4-3是某快销品企业物流部门的战略地图。在公司一体化运营的战略思想指导下，以供应链效益最大化为主线，不断完善平衡产销、快速反应市场的供应链系统。图4-3某快销品企业物流部门的战略地图

第34问：数据治理、数据管理、数据管控有什么不一样？

在企业的数字化项目工作中，经常会遇到数据治理、数据管理、数据管控，这三个看似密切相关的概念。这三个概念都与企业的数据活动密切相关，彼此之间存在内涵的交叉和重叠，经常会乱用和混用。值得注意的是，数据治理、数据管理、数据管控，分别对应于企业数据活动的不同层次内容，各自有语义内涵上的倾向性。虽然在数字化项目的沟通中不必过于计较区分，但是理解其区别，十分有利于在企业数据工作规划中形成系统化的思维方式。1.数据治理数据治理、数据管理、数据管控，三者形成一个数据活动的金字塔结构，数据治理在金字塔的最顶层，提供数据活动的总体工作方案和规划。根据DAMA组织的定义：数据治理（DG，DataGovernance）是对数据资产管理活动行使权力和控制的活动集合；根据国际数据治理研究所（DGI）给出的定义：数据治理是一个通过一系列信息相关的过程来实现决策权和职责分工的系统，这些过程按照达成共识的模型来执行，该模型描述了谁（Who）能根据什么信息，在什么时间（When）和情况（Where）下，用什么方法（How），采取什么行动（What）。可以看出，数据治理是关于决策和方法的数据活动。数据治理强调通过创新性的变革，为企业的数据基础能力带来改变。对于数字化项目，数据治理通常由企业的数据治理部门发起并推行，其目标是提升企业的数据价值。数据治理是企业实现数字化战略的重要基础，是企业数据管理活动的顶层设计和方法指导，强调面向特定的数据战略目标，定义和设计出企业中各团队应该做什么以及怎么做。通过数据治理企业通常可以实现数据质量提升的效果，提高数据资源的整体可用性和综合价值属性。数据治理一般是项目制的，有具体的目标和指标，同时，也涉及到工作思路的提出和工作方法设计。与此同时，数据治理又是常态化的，企业的数据治理通常不是一蹴而就，而是需要伴随着企业发展情况的变化而不断调整、迭代、深化。同样，企业的数据方法、数据责任、数据机制、数据标准，也需要不断地进行改进和完善。图28.数据治理、数据管理、数据管控的关系2.数据管理基于数据治理的顶层规划，数据活动金字塔的下一层是数据管理。如果说数据治理是决策层的活动，那么数据管理则是管理层的活动，其目的是在已经确定了数据治理目标和数据活动规则基础上，持续监督和规范数据维护和使用行为，部署和安排具体的数据工作事项，同时对数据治理的效果进行考核与反馈。数据管理活动通常由企业的IT建设相关部门承担，即为企业的信息化部门或数字化部门。数据管理的标准概念是国际数据管理协会（DAMA）发布的数据管理体系中提出的，其定义指规划、控制和提供数据资产，发挥数据资产的价值。在2015年版本的DAMA数据体系中，将数据管理活动划分为11个活动职能领域，分别为数据治理、数据架构、数据模型与设计、数据存储与操作、数据安全、数据集成与互操作性、文件和内容、参考数据和主数据、数据仓库和商务智能、元数据、数据质量等。因此，在广义的数据管理含义中，也包括了数据治理的工作内容。数据治理是决策，数据管理是控制。数据管理活动面对的具体维度很多，既要面向数据对象进行管理，也要面向数据活动进行管理。数据管理的重点不在于机制的创新设计，而是在于使用管理工具推动数字化项目落地，保证数字化转型的质量和成效。值得注意的是，数据管理的真正核心在于人，建立企业的数据责任体系构建十分重要，如果不能将数据责任落实到部门、团队，落实到人，任何“先进”的方法和机制都无法有效落地。3.数据管控数据管控是数据活动金字塔的最下一层内容，是支撑企业整体数据活动的底层基础性工作。数据管控向上“服从”于数据管理方面的要求，体现在每一项具体的数据处理与应用的环节中。数据管理的效果必须必须通过数据管控的具体行为操作来实现。数据管控属于企业数据活动的执行层。数据管控关注对数据标准和数据制度的执行层面，是关于如何落地执行数据管理所涉及的各种业务和技术措施，在数据建模、数据抽取、数据处理、数据加工、数据分析等过程中，添加检查、核验、确认等机制，提高数据质量、降低数据内容涉及的相关风险。从管理层级上看，数据管控涉及到企业的各基层单位和基层人员对公司总部政策的具体遵照和落实。数据管控的客观需求、方法规则、工作边界均是相对清晰和明确的，目的是提高数据管理下发的考核目标，响应相关的激励或惩罚机制。数据管控可以依靠技术手段，在数据管理系统中通过规则或算法为用户数据管理和应用赋能，如：提高数据交互效率、确认数据内容质量、识别数据应用风险、更正数据录入差错、补全数据属性遗漏、校验数据访问权限等。此外，从作用时间维度来看，“数据管控”还突出了对增量数据的管理和控制方面，可以强化在数据源头对数据质量的监管与把控。

◎ 案例三：CTO的烦恼

T公司曾是家电行业的先行者，从吸油烟机起步，产品发展涵盖灶具、消毒柜、集成厨房等诸多领域。随着国内外电器巨头加入竞争，T公司越发感觉创新能力不足，产品缺乏竞争力。为此公司加大了研发投入，技术中心从两年前的二十多人增加到八十多人，开发了很多新产品，涉及领域也增加到热水器、饮水机等。但目前T公司在市场上面的主打产品还是三年前开发的，而且近期又有一款产品因为设计问题被全部召回。因此，CEO责令CTO组织会议探讨并解决公司当前面临的问题。会议上，技术中心认为要加强部门之间的协作，目前项目繁多压力巨大，部门经理却不得不为流程不畅而四处协调；评审会议各执一词，无法形成统一意见。生产部门认为技术部门把关不严，诸多问题遗留到了试产，多个产品出现反复试产的现象，干扰正常生产。测试部门认为研发要参与质量控制，不能把问题都留给测试，会造成缺陷遗留。……随着会议进行，各个部门彼此指责、互不认同；会议主题一步步发散偏离，但对于如何整改公司现状却没有得出可行的结论。这是一个典型案例，它展现了研发体系中具有代表性的问题。观摩会议时甚至会让人怀疑，问题如此严重的公司居然能够运转下去，莫非是受到了上帝的眷顾？在笔者的咨询从业经历中，类似的情况很多，即使是赫赫有名的公司也会存在这样那样的缺点，甚至是极其严重的问题。但是这些并不妨碍其在行业中领先的地位：只要保证巨轮不偏离总的航向，及时纠正一些引起翻船的致命问题就可以了，那些数不清的小问题就像寄生虫一样，是不可能也不需要完全清除干净的。反观T公司，确实遇到了麻烦：新产品乏善可陈，按照惯性发展恐怕持续不了多长时间；而内部管理似乎患上了“大企业病”，问题比比皆是，每个人都可以对公司问题进行批判，谈及其他部门缺点时滔滔不绝，却不知从何处入手去解决。作为T公司研发体系的改进者，针对性的措施是什么？可以从研发体系的要素及其关系开始分析。如图3-9所示。图3-9T公司研发体系改进思路从业务角度来看，T公司尽管具有明确的产品方向，但是过于分散，资源配置显得力不从心。鉴于产品战略的核心地位，T公司目前最迫切的是对产品进行重新梳理，聚焦到那些最具市场潜质的项目上，让公司现有资源可以充分保证这些产品的实现，而不是全面开花、顾此失彼。具体到管理体系，实际上是“选择正确的方向”和“用正确的方式做事”。前者需要建立好立项或者规划流程，满足产品战略要求，以及和研发资源的匹配；后者需要优化产品研发流程，并建立项目经理负责的机制，以保证研发项目高质量地完成。至于技术积累，待到产品获得初步的市场成功后可以逐步进行，目前并非关注重点。以上是解决方案的总体思路，主要风险有两点：一是在短期内能否完成高质量的产品规划，尤其是对产品线的裁剪，有可能“误杀”掉好的产品，因此对规划能力提出较高要求；二是能否在短期内树立起合作、协同的工作氛围，这直接影响到跨部门研发团队的运作效果。回顾上述案例及其解决方案设计过程，我们遵循了“以业务成功为出发点”和“关注重点而非追求完美”两个基本原则。◎ 案例四：不要过程，只要结果很多人认为，研发管理有其特殊性，目标设定应该符合SMART原则，尤其是其中的可达成性，并且需要具有针对性的实施策略，否则就会由于粗暴、刚性的管理方式挫伤研发团队的积极性。因此研发领域的管理，既要过程，也要结果。笔者不完全认同这种方式，在特定的场景下，简单粗暴、快刀斩乱麻的方式往往会取得出其不意的效果。某公司在一次设备比拼测试中出现了重大状况：由于设备表现差强人意，客户基本将该公司屏蔽出局。得知结果后公司领导震怒，召集了销售、服务、研发、供应链等部门负责人商讨对策。销售部门认为，主要问题出在设备不稳定、某些功能实现不充分，尽管客户关系很到位，客户再认同我们公司，也无法弥补设备中的明显问题。研发部门认为，客户关注的重点功能已经实现，但是现场的服务工程师能力不足，演示过程中出现的失误造成了客户对产品缺乏信心；况且参与比拼测试的厂商也是半斤八两，谁的设备都不是尽善尽美，客户关系不到位，我们自然被客户抓住了小辫子。服务部门认为，产品本身并不成熟，很多功能的实现比较粗糙，对现场的服务工程师提出了非常高的要求，即使竭尽全力，也无法完全化解设备固有的缺陷。另外，发货不及时、到货不齐套，也影响了设备部署和调试的进度。供应链则认为，由于变更频繁、加之周期紧张，供应链体系已经组成了一个精干团队专门负责此项目，导致其他工作出现了不同程度的延误。……面对这样的局面，如何进行改善？是不断深挖各种问题的根源、判断各个部门的是非曲直，还是开展流程优化、力图提高运作效率，抑或告诉大家加强沟通协作？你也许有很多策略。但在这种紧要关头，真正的改进措施异乎寻常的简单。不要过程，只要结果！责成销售主管作为第一责任人，其他部门配合，大家共同努力，务必扳回一城！否则，严格追究其责任。结果是令人振奋的，该公司最终实现了绝地反击！为什么此时的流程改进不再重要？因为在比拼现场，状况和问题层出不穷、加之时间紧迫，我们无法准备出非常成熟的预案：在遵循基本过程的前提下，重要的是团队成员打破常规、通力合作、爆发出最大潜质，才能完成这种不可能完成的任务。

在目前和今后医药政策和环境继续变化及不确定性强的环境下

（一）掌门人必须清楚自己需要什么样的职业经理人掌门人必须清楚你的药企在发展的不同阶段需要不同的职业经理人。职业经理人队伍中的每位成员由于自身遗传、经历、知识、素质等因素不同会具备不同的特长和弱点，甚至有些滥竽充数的所谓职业经理人也活跃在药企职场。有些职业经理人擅长药品研发，有些擅长医药技术，在技术方面“全才”很少，有的擅长化学药技术，有的擅长生物药技术，有的擅长重要技术，有的擅长资源整合，有的善于与人打交道，能够调动不同性格和特长的人的积极性和创造性，有的善于处理复杂问题，在混沌中辨清方向。当然，掌门人希望自己的职业经理人是全才，什么都能做，但实际很难找到这样的人。同样，处于创业阶段的职业经理人与能够带领药企攀登下一个高峰的职业经理人乃至挽救下坡阶段药企也是不同的。能够伴随药企从创业阶段、上升阶段一直走下来的职业经理人并不多，需要不断充实、学习并调整自己，从客人心态调整为主人心态。掌门人有时饥不择食，有时看中某位职业经理人过去的光环，有时一面之交或喝一顿酒就决心聘请，后来请神容易送神难。（二）建立规则和默契除了药企自己的制度、流程、标准以外，掌门人与职业经理人首先的是要建立彼此的沟通办法、渠道和深度乃至沟通方式。其次是就企业的发展战略、关键措施、资源情况达成共识。没有这些，掌门人与职业经理人很难处久。（三）掌门人与职业经理人必须也能够通过工作层面的互相了解和推心置腹的沟通建立信任关系有些掌门人不敢这样，怕职业经理人如果业绩不好难以辞退，实际上大可不必担心，双方如果能够推心置腹，很少业绩会特差，即使达不到要求而不得不辞退，能够推心置腹的职业经理人与掌门人也会很好处理此事并减少后遗症。（四）改进掌门人自己的认知差距，持续和高水平的伙伴、不断内省中国医药产业的掌门人学习能力强、商业敏感、吃苦耐劳是三项全球都公认的。在创业和经营过程中读了很多名校MBA，从北大和清华的MBA读到中欧的MBA，有的甚至参加很多游学之类的学习活动。在经营技巧等方面丝毫不比跨国药企差，在某些方面还更强些。但是，在认知方面的差距比较大。什么是认知力？认知力是指一个人的主观对非主观的事物的反映能力。认知力越高，反映越接近事物的本质。人的认知能力包括：观察力、记忆力、想象力、注意力。一些药企掌门人觉得我已经将自己的企业做这么强大了，这样成功，怎么会存在认知力不足问题。我们应该认识到，中国40年高速发展的动力有企业自身的作用，也与世界发展大势、中国经济市场化有非常密切的关系，掌门人千万不要过高估计自己的作用。能够在从现在到未来的竞争中存活下来并再上新台阶的企业才是成熟的。这40年中国药企没有经过太多太大特别是翻天覆地的风浪，有些药企就是国家保护和支持的产物。解决企业家认知力问题，用传统的MBA和灌输式学习难以解决，需要企业家提升内省能力，寻找职业教练，采用持续的一对一的教练来解决你的个性问题。（五）倾听的技巧和提问的技巧一些药企掌门人长期掌握权力、资源，逐步从创业时期谦逊、学习和实事求是变为骄傲、封闭、武断。“所谓沟通就是靠骂，所谓业绩基本靠吓”，一些汇报没有结束，掌门人已经没有耐心听下去，就会打断，告诉下级如何做，然后以自己有事为由将下级轰出去。在未来的竞争中，企业家必须提高倾听能力和提问能力。第一个层面的倾听是“听而不闻”；第二个层面的倾听是“敷衍了事”；第三个层面的倾听是“选择地听”，只听自己喜欢和认知范围内的内容；第四个层面的倾听是“专注地听”；第五个层面的倾听是“具备同理心的倾听”。这是领导力最为关键的部分。提问的能力呢？一些药企掌门人觉得自己会问，但在职业经理人层面或第三方来看，你往往问不到点上。首先是无助于了解事实真相，其次是不能通过问问题启发下级积极思考。掌门人与职业经理人相处既是一家药企人力资源最为关键的事情，也是掌门人与人相处能力最直接的体现。处理好了就是双赢，处理不好就会双输，不得不谨慎。

首页上一页 951 952 953 954 955 956 957 958 959 960 下一页尾页