热门：快消品零售营销老板
5.2线下做透一个店
门店的生存逻辑中国有600多万社区门店，它们过去的生存逻辑是：（1）自我雇佣，成本超低一个人，一个店，没有上下班，没有店长、营业员、收银的职能之分，没有内部监管、制衡，没有财务费用。利润就是自我雇佣的收入。这种门店，生存能力超强。今天有人关店，明天就有人接手，生生不息。（2）熟人就是熟客社区门店，生活半径与商业半径重叠，见面是熟人，进店是熟客。交易即关系，关系降低认知门槛。只要老板推荐，熟客多半接受。（3）产品结构有别于大店小店面积不大，SKU不多，大品牌价格透明。但是，有些长尾产品，消费者并不在乎品牌，店主推荐就买，毛利较高，是门店的主要利润产品。正因熟人即熟客，店主与客人的关系深化有助于降低认知门槛，所以，即使是二三线品牌和长尾产品，门店也能顺利销售。近20年来，深度分销之所以能成为中国最佳营销实践，就是因为只要获得了店主的认同，就近乎等同获得了用户的认同。深度分销，实质就是店主与用户关系，让渡给厂商与门店的关系。门店突破极限地段和店面，决定了商圈半径。商圈半径，决定了门店营收的极限。人，作为核心资源，能力的发挥会受到限制。小店，要么提供流动顾客服务，而流动顾客是不稳定的，回头客少；要么为社区居民提供“便利”服务。便利，决定了商圈半径有限。比如店主的熟人远离门店，不在商圈半径之内，就不会到门店购买。海尔一家面积不大的门店，一年销售额超亿元。除了员工股东化，提高积极性外，他们的重点是“跑出门店做销售”。跳出门店做销售，意味着摆脱了商圈半径的约束，放飞了自己。门店只是线下体验店而已，人到哪里，认知和交易就做到哪里。互联网商业进入了三度空间，线下门店、社群和网络空间，以往均被视为独立的商业体系，分别为传统渠道、社交电商和平台电商。施炜老师提出打通三度空间，给门店提供了更广阔的空间，即以门店为起点，通过社群连接用户，通过云店使交易便利化。三度空间，线下有强关系的优势，社群有强互动的优势，云店有交易便利化的优势。更重要的是，以此为开端，突破了传统门店的三大极限。（1）突破商圈半径的极限过去，商圈半径是硬约束。现在，有了社群，可以超商圈半径互动；有了云店，可能超商圈半径下单。突破商圈半径，是对门店的重要突破。门店获得的流量，以租金为代价；通过线上扩大商圈半径获得的流量，没有租金抵消，毛利就是净利。（2）突破门店SKU和品类的约束门店面积有限，SKU就有限；SKU有限，商品组合就很难。不能没有高频商品，但高频就意味着价格透明，毛利低，也不能没有毛利高的长尾产品和二三级品牌。但长尾和二三线品牌就意味着低频，门店坪效低。线下门店也可能有云店，这是大突破。云店有四大好处：一是不出门即可下单；二是远距离也可下单；三是商品空间理论上是无限的；四是推荐方便，利用社群路径推送，以小程序形式呈现，比App更便利。（3）从“坐等上门”到“主动拉新”过去小店很被动，不像大型商超可以大规模做推广，店主只能等顾客上门。借助互联网工具，比如直播、社群，店主可以主动拉新顾客，也可以把一次性的流动顾客锁定为老顾客，尽管流动顾客一般在商圈半径之外。
三、如何建立增长工具链与流程标准化
规模化增长的核心是建立工具链与流程标准化，那么该如何建立工具链和标准化流程呢？第一步：梳理规模化增长的整体流程当前，如何看待增长，我更倾向于做实验，只有亲自落地才能实现规模化的增长。整体流程分为制定北极星指标-拆解北极星指标-制定可执行指标-通过数据分析找到增长线索-根据增长线索提出增长假设-针对增长假设进行增长实验-根据实验结果进行验证和修正-更大规模采用实验方法实现增长。这一流程中，实际分为三个阶段：增长实验落地-实验结果验证-规模化增长。围绕着实验落地-验证结果-规模化增长这3个环节，要去找到每个环节下的执行流程，对执行流程做梳理并抽象出这个流程中的关键环节，针对关键环节去制作工具链和流程标准化。一般来说，这3个环节下，包含这些工具和标准化流程，如图5-2所示：图5-2增长标准化流程和工具
第六节 打破日化用品销售境
药店多元化，日化是一个重要选项，主要是基于日化品类为每个家庭必备商品，期待前来药店购药的顾客，可以在停留药店期间，临时激发购买日化的欲望，从而最终养成到药店购买日化商品的习惯。但是，理想很丰满，现实很骨干，日化在药店的销售处于不尴不尬的囧境，如何打破此状况呢？值得药店人思考，笔者的方法也许可以供大家借鉴！ 提升坪效是药店多元化的初衷；满足顾客一站式采购的需求，是药店多元化的主要方向。作为必需品，日化用品自然成为药店经营品类新突破的重要选项。然而，从近年的实践情况来看，日化品类在药店的销售并不理想。除在个别地区、个别时间段，有个别品种旺销（比如在北方秋冬季干燥、寒冷，防冻膏旺销），导致整个日化占比升高外，一般来说，日化品类的销售贡献占比很少超过2%。笔者曾就日化品类在药店的销售“囧境”进行过调研。在询问“为何不接受药店店员的推荐，购买海飞丝等知名品牌日化商品”时，90%以上的回答是“价格肯定贵”。但实际上，大部分人根本没有查看价格。问到“为何不接受药店店员推荐，购买非知名品牌日化商品”时，绝大部分顾客表示“对质量不放心”。由此看来，药店多元化要解决日化品类的动销问题，需要集中解决3个问题：1.日化品类整体销售与员工薪资的挂钩问题；2.品牌日化的价格凸显问题；3.非品牌日化的质量信任问题。其中，第一点可通过调整考核方案解决；第二点可通过POP突出来解决；而要解决非品牌日化的信任问题，则需要一个过程。从笔者的实践情况来看，可以用常用低价小品种作为该品类的“突击先锋”，让顾客小成本地感受非知名品牌的质量，同时可以避免无偿赠送出现的使用率较低的现象。实践案例：去年9月，某连锁药店新引进一批非知名品牌的日化系列产品，销售价格约为相同规格知名品牌的80%，毛利率在65%左右。该连锁制定了促销政策和奖励方案，并进行了重点展示，可是销售情况并不乐观。100多个品规，日销售额竟不足百元，员工基本丧失了热情和信心。为改变这种状况，该连锁负责人采取了以下两个步骤：Step1 选择物美价廉护手霜作切入口保持原有的“第一件或价高者原价、第二件或价低者1折”的促销政策不变，原有的陈列不变，原有的奖励政策不变，鉴于彼时已经渐入秋季，天气开始干燥，发动全员重点宣传促销该品牌的护手霜，并制定标准话术。触发时机：药店店员结束推荐后，收银人员收银前。标准话术：现在天气比较干燥，需要带点护手霜吗？第一支3元，加3毛再送您一支！来，您试试！标准动作：女性店员接待所有顾客，男性店员限非年轻女性顾客。在讲述标准话术、价格信息后，迅速打开护手霜，在顾客手背涂上一点，并帮顾客轻轻按摩匀散。效果：有10%的人当场买单；90%的人下意识说“不需要”。但在这90%的人群中，40%的人在付款前经再次推荐后又表示需要购买；30%的人在离开柜台后走出店门前，经原有接待人员一句话劝说“您考虑一下，价格很划算，您也感受到质量不错的”，大部分人又折回柜台购买；15%以上的人在离店前自主返回购买。一个月后，该护手霜在顾客群中的市场占有率超过80%。Step2触类旁通地推系列产品在进行第一步后，可以把重点转向该品牌的洗发水、沐浴露、护肤霜等产品。触发时机：与第一阶段相同。标准话术：您之前用过这个牌子的护手霜吧，感觉如何？（在顾客没有坏评的情况下继续往下说。如果顾客说没有用过，则启动第一阶段的标准话术）其实，这个系列产品的生产企业以前就是给知名品牌做代加工的，质量不错，您看这是他们生产的沐浴露（或洗发水等），您闻闻，不是小酒店常用那种劣质货的刺鼻味吧！（准备一小盆洗手用的水）您摸摸，质地柔和，不会溜溜滑！这里有水，您看看，泡沫丰富、细腻，而且易清洗，不残留。现在这产品也是第一件或价高者原价，第二件或价低者一折！多划算！您看您喜欢哪种香味……标准动作：伴随话语，引导顾客体验产品。效果：总成交率基本在80%以上，愿意去感受质量的人群成交率接近100%。坚持这些步骤，不断完善考核方案和促销方案，就能慢慢打开非知名品牌产品的销量。当培养出一定的回头客时，可在回头客中再推荐该系列的其他产品。
三、清扫、润滑和点检标准拟定
在本阶段开展清扫、润滑和点检作业的标准拟定活动，主要目的是在目标时间内完成清扫、润滑和点检活动，固化前期的改善成果。所谓点检就是指对设备的运行状态进行日常和周期性的检查确认，及对设备进行日常和周期性的性能维护。例如：电机运行状态的确认、振动部位的螺丝紧固情况确认、传动皮带的松紧度及皮带的磨损状况确认、润滑油的定期更换等，都是设备全面点检的必要内容。点检时还要求对设备的状况及运行参数进行尽可能全面地检查和测试，并保证维护工作的及时进行。要拟定点检标准，首先要识别和确定点检项目和实施点检的频率，也就是要通过对设备原理、构造、机能的培训、学习和理解，及对设备以往故障情况和品质情况的分析，归纳出设备需要进行点检的项目，再形成文件，用来指导操作者对设备进行正确地点检工作。点检项目的确定可由操作者自主完成，也可在设备技术人员的指导下完成。点检标准拟定阶段的基本改善步骤如下：1)需拟定点检标准的部位识别和记录；2)回头看（0～2阶段）问题点的识别和记录；3)解决问题的计划和目标制定；4)对策的检讨和任务的分配；5)对策的实施与改善成果的记录、总结；6)阶段活动诊断实施。此步骤是上台阶活动的关键步骤。目的之一是通过对设备进行全面的点检，使之成为满足生产要求的可靠设备，以追求设备零故障为目标，达到设备的极限效率。本步骤工作的另一个重要目的是培养操作者，通过对设备原理、构造、机能的学习，通过点检工作的反复进行，使操作者不仅具有对设备进行点检、维护的能力，而且能及时察觉设备的某些怪异现象，提高操作者早期发现设备潜在故障和潜在事故隐患的能力。
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8.二批订货会申请流程如图8-5所示。 图8-5 二批订货会申请流程图 9.会前准备 订货会的会前准备工作如图8-6所示。  SHAPE\*MERGEFORMAT公司需要准备：策略宣导资料水头力度报告资料服务人员邀请函展示产品礼品（公司特色）场地布置规划会议主题确定订货单经销商需要准备：参加人员名单聚餐场地用餐费用抽奖礼品发言讲稿接送车辆抽奖卷、抽奖箱  充分互动中小型订货会适当简化图8-6 订货会会前准备工作明细图 10.培训召开水头二批订货会，需事先对所长、组长、外埠业代、MD等人员进行培训，培训内容如下：（1）会议标准流程讲解。（2）操作细节演练。（3）实际参加一场订货会。（4）提报执行规划。（5）主管审核规划并给出改善建议。（6）做执行总结。11.会后工作（1）每场订货会后须提出结案报告（2）以战报的形式每日汇报成果，经验总结。12.关键点（1）确定参会人员，选择有效客户。（2）做好前期准备工作。（3）促销力度的设定要对客户有吸引力。（4）现场气氛的营造。（5）及时总结，及时精进。13.相关表单（1）申请签呈附表（表8-7）：提报签呈附件，以便部处主管审核费用与计算召开次数。 表8-7 签呈附表单位：个；元  （2）统计表格（表8-8）：汇总表格由营业专员填写，总经理根据汇总表掌握资源分配情况。 表8-8 订货会信息汇总表 （3）参加人员统计表（表8-9）：人员统计表需要业务人员事先确认：参加人是否为关键人物、能否准时参加。 表8-9 与会人员统计表 （4）现场使用订货单（表8-10）：供现场订货使用，根据各公司的实际状况对SKU进行修改。 表8-10 订货单  （5）结案格式（参见表8-11）：结案报告附件，供事后检讨使用。 表8-11 结案表 
第一章高潜牛人塑造了商业神话
六、总结：管理的逻辑链条
1.  底层逻辑：运筹+人性双线交织。 2.  通用方法：目的→（事物特性+环境与条件约束）→手段。 3.  顶层设计：价值定义→目标→组织/流程（如华为五相系统）。  4.  金句摘要： -“客户需求是本念不完的经，需动态捕捉。” -“业务逻辑决定组织和流程，而非相反。” -“技术进步是无副作用的真正进步。” 王春强老师的“从底层逻辑到顶层设计”是启发大家的思路，这套从目的到手段的方法，一方面是在探索管理领域类似于第一性原理的落地方式，帮助大家跳出传统权威依赖的思维；另一方面，通过分析华为等案例，让大家从底层逻辑理解标杆企业管理方法有用的原理，而不是僵化地模仿其表面形式，这样在学习和创新管理方法时能更加深入、有效。
63.唯我独尊的人
人的自私和狭隘，到了终极思考中，就暴露无遗。关于人的少。诸如人是什么、人是不是地球的异类、人为什么长这样等。关于我的多。比如，我是谁、我从哪儿来、我到哪儿去。宗教和哲学都在抢答。这两类思考，立场不同。在字面上，是人我的分别。实质上，前者是自然的立场。自然的启示，形成伦理，而不是道德。伦理管自己，道德管别人。比如，平衡，这是宇宙真理，都写在人的脸上：两只耳朵，兼听则明。两只眼睛，聚精会神。一个嘴，居中沉底。长两个嘴，也能平衡。一个吃饭，一个说话，不容易呛着，岂不更好？不行。吃饭时不能说话，这是家庭伦理，也是养生秘诀。社会上，谁管这一套？都是边吃边聊，不然不叫社交。每次聊起来，虽然一个嘴，却不耽误说两样话。玄奘在介绍佛祖时，有一句最著名：天上地下，唯我独尊。这句话，等于替所有人发出了心声。每个人都把这个“我”当成了自己。我是对的，别人就是错的。人际的平衡，就此打破。闲来潜水，看看网上的纠纷，一目了然。蛤蟆吵坑。站在自然的立场，人的心境，若不能跟天地同体同大，并无资格唯我独尊。按平衡法则，我是对的，别人也是对的。东方的灵性，根植于圆运动。运动中的每个点，都是唯一。把话说圆，都能照顾到。这样，法则就变成了智慧。佛学和道学，都讲“无”，什么束缚都能抛开。佛教和道教，都讲“有”，什么姿势都要到位。这就占全了。两边来回说，都对，谁也打不起来，皆大欢喜。这叫圆融。根器粗浅的人这么聊天，多少都得昧着点良心。不然还是丢人现眼。唯我独尊，就无法照顾对立面，难以两全。要么拿大家说事儿，孤立对方。要么特立独行，招惹众怒。这时的我，只是“一小撮”。它有个十分形象的同义词，在网上很流行，叫“屌丝”，常用来自谦。在史上的杀人活动中，“一小撮”这个词，是件可怕的武器，用起来很过瘾。谁的头上有了这个标签，就离死不远。自然界没有一模一样的人，每个人都是一小撮。岂不都很危险？所以，中国人虽不喜欢团结，倒热衷抱团。好在六祖慧能留下四个字：自性具足。意思是，每个人的本性都是圆满的，没有瑕疵。这在浩瀚的佛经中，是最直接的真理，它挽救了苍生。最后，给读者省省脑子，提供三个答案：我是谁？我是自然。我从哪儿来？从自然中来。我到哪儿去？到自然中去。
（二）白酒行业转型时期，如何协助经销商转变思维模式
1、思想意识的转变：随着区域性白酒企业的发展壮大，其市场布局、营销模式、产品线结构都将面临调整，而已经和厂家合作多年、“事业有成”的渠道商，也需要转变思想意识，接受厂家因发展而带来的改变。2、操作模式的转变：大部分区域性白酒企业在规模较小时，产品线结构都是以中低档为主，渠道模式也主要是流通渠道为主，甚至厂商都不涉及终端，但随着厂家产品结构的升级，对渠道商的品牌运营能力、终端的运作能力等都提出了新的要求。3、经销商从“坐商”到“行商”再到“赢商”的过程转变：经销商必须每天以“生存”“发展”为主要思考方向。
二、欧帝尔电器公司产品创新突围
针对咨询公司顾问调研诊断发现的产品创新管理问题，要获得系统性改进，这将涉及到公司新产品开发流程重整、组织结构重整、绩效管理模式重整，这将是欧帝尔公司成立以来经营管理体系前所未有的一次重大变革。为慎重起见，IPD变革前，顾问团队向欧帝尔公司中高层管理干部进行管理变革准备度调查，以确定公司是否适合IPD变革，以确定中高层管理干部是否拥护IPD变革。顾问向中高层管理干部发放《组织管理有效性调查问卷》33份，实际回收有效调查问卷33份。变革同意度调查涉及以下4个问题：公司在过去几年中，经历重大的变革；过去的变革为公司带来了益处；我相当关心公司的未来；公司能随时展望前程，评估其他的同业竞争者，并能预计到未来的机遇和挑战。请被调查者直接在有关问题上“非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意”五个选项中单项选择，并对每个选项赋予“+2、+1、0、-1、-2”的分数。变革准备度分数得分介于-2～+2之间，1至2之间表明变革的动力大，-1到-2表明变革的阻力较大。深圳市汉捷研发管理咨询公司实施过IPD咨询客户有160多家，选择其中80家企业作为统计样本(宁波方太、广东步步高通信科技、金发科技、深圳迈瑞、中粮集团研发体系、深圳英威腾、福建南方路面机械、京城控股、深圳特尔佳等80家）对变革准备度进行了统计分析，取其算术平均值为0.71。从欧帝尔公司调查问卷的分析结果来看，变革准备度得分为0.83，变革准备度较高。通过变革准备度调查反映出：被调查人员认为公司必须通过变革才能扭转目前的新产品开发困局。因为伴随着欧帝尔公司业务的发展和壮大，伴随着由节能灯向LED灯发展的行业趋势，管理层和员工已经意识到只有对研发管理体系以及前端的市场管理体系通过变革进行系统性建设，才能在未来的LED洪流中顺应发展。从连续招聘、解聘4位研发总监再一次印证，不对研发管理体系深刻变革，随着节能灯产品生命周期终止，公司已经没有出路。任何一个朝代更替、任何一个企业变革都是有阻力的。正如1999年深圳华为技术公司在IPD变革时任正非讲话所说：就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”欧帝尔公司赵伟总经理为保证IPD咨询项目顺利实施，首先和公司所有高层干部一一谈话，强调这次IPD变革对公司生存与发展的重要性。并在项目启动前就制订了关于IPD咨询项目的九条管理规定：一、既然大家都已决定上IPD项目，决心已定。那么，上至总经理下至员工都只有两条路可走：一条是改变，一条是走人。二、IPD项目成功与否，取决于我们是否全力以赴。因而：对于只出工不出力者；对于为了个人或小团队利益，有意或故意误导者；对于为了个人或小团队利益，恶意阻止或恶意改变项目流程和进度者。请做好一件事：那就是走人！三、出工只出半分力，只提问题不谈建议，将不再纳入公司未来涨薪和升职范围，不再重用。四、改革就是打破现有的平衡，各位做好能上能下的思想准备。五、项目要全员参与，尤其总监以上的人员必须参与并学会，将来部门人员的培训或工作指导将是你的任务。六、IPD项目应尽一切努力，克服推行过程中存在的困难，甚至创造条件、削足适履地保证公司IPD咨询项目顺利推行。七、IPD咨询项目顾问拥有该项目的最高决定权力，全体项目成员必须严格按照顾问的要求完成相关工作，任何部门、任何人员在没有征得顾问的同意下，不得改变相关工作要求及内容。八、IPD咨询项目遵行“先僵化，后优化，再固化”的推行原则。各部门须无条件、全面执行顾问所提供的思想、方法、工具以及流程。若项目在推行过程中遇到问题时，可由顾问在推行实践中加以调整优化。九、针对第七和第八项必须强调一点，我们必须如实积极地反映我们的实际情况和我们对流程的期望、担心，这是我们的职责，也是我们的义务。组织管理是变革的保证，为配合欧帝尔公司IPD咨询项目实施，咨询公司和欧帝尔公司分别成立了IPD咨询项目团队，咨询项目组织结构及职责如下：图9-5欧帝尔公司IPD咨询项目组织结构图1.IPD咨询项目指导委员会职责包括到下内容：宣告及确保该咨询项目是公司优先考虑和实施的管理项目。参与咨询项目重要会议和培训;周期性（每周）听取咨询项目团队的汇报。向咨询项目团队提供资源、承诺和支持，并指引方向;解决在咨询项目层次无法解决的问题。批准咨询项目实施纲领文件：咨询合同、团队核心人员组成、里程碑计划。2.甲方IPD咨询项目经理的职责包括以下内容：和顾问共同确定“端到端”的咨询项目计划;组织和监控项目计划的运作，发现并解决项目组问题。与指导委员会会成员沟通，及时沟通项目进展和项目重大问题，促进决策。负责项目成员的考评;负责建设项目组团队合作的氛围。在秘书配合下负责项目的设计文档、进度管理、资源管理、风险管理、问题管理。筛选公司的所有请求，只向顾问提交在项目范围之内对IPD成功非常重要的请求。确保各种职责分派到团队成员，而且涵盖到IPD咨询项目的所有范围。在公司范围内宣传IPD。3.甲方IPD咨询项目核心成员职责包括以下内容：参加IPD培训，充分理解IPD，在部门内宣传IPD。在部门内部培训IPD，促使部门内部员工理解、支持IPD。和咨询顾问一起共同设计、评审、交付IPD设计文档。在IPD试点阶段，指导、培训试点项目组成员。在顾问帮助下负责识别、建立本职能领域的支撑流程，支持IPD主流程的运作。与项目经理沟通，及时汇报任务完成情况和重大问题，促进任务的完成。4.IPD咨询项目秘书职责包括以下内容：IPD讨论会议管理：会议通知、现场组织、会议纪要编写与发放。IPD例会管理：会议录音、录像、记录会议纪要，发放会议纪要。IPD咨询过程中音像资料制作与管理。IPD咨询项目文档管理：建立文件夹并把设计文档纳入管理，保证所管理的文档最新版本。绩效管理：咨询项目团队绩效数据收集、评价、考核方案制订与实施。负责组织实施IPD项目的宣传，使公司各层认同、理解、支持和投身于IPD。组织顾问向指导委员会成员汇报、沟通。咨询合同的管理：在预定的里程碑实现后，负责付款的接口管理。为了便于管理与控制咨询项目进展，经过双访协商，特别制订了咨询项目进展计划，以达到对咨询项目控制的目的。咨询项目阶段进展计划与工作内容如下图所示：图9-6欧帝尔公司IPD咨询项目阶段进展计划图针对调研诊断发现的4大类管理问题，顾问和欧帝尔公司中高层管理干部一起共同设计管理模式，系统性改进研发管理存在的问题，从以下4个方面入手进行管理改革设计：1.建立公司研发投资决策管理机制在公司建立新产品开发投资决策评审机制，为此建立了投资决策评审委员会，以赵伟总经理做投资决策评审委员会主任，是产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命、愿景和战略方向，以及具体战略研发项目投资决策评审，无论是年度产品规划，还是新产品开发任务书，都要经过投资决策评审委员会决策评审。它是一个高层跨部门团队，这个团队起到了市场机会点的过虑作用，新产品开发机会在还没有到达新产品开发团队之前首先进行决策评审，通过决策评审的过滤作用，将资源聚焦在好的市场机会上，为公司投资精品产品打下基础。2.建立市场需求管理机制，作为产品规划和新产品开发的输入市场需求管理机制是产品规划和新产品开发的源头，如果源头出了问题，将决定公司的产品方向可能出问题。为此在公司层面建立了需求管理团队，以产品经理侯建军总监作为需求管理团队经理，对公司各种市场需求来源渠道进行管理，包括主动到市场上收集客户需求、情报分析研究、销售过程中获得的信息、网站上获得的信息等，需求管理团队对以上各种渠道来源的市场需求进行日常分析、整理、过滤、分配、跟踪实现等。市场需求是企业所有业务工作的源头，需求管理团队就是要从茫茫市场之海中找准需求、传递给规划和开发团队。3.建立新产品开发项目管理机制项目管理是一个工具，是完成特定新产品开发项目目标有效的管理模式。为保证开发团队按照一个高质量的流程进行工作，顾问团队和欧帝尔公司高层管理干部一起，制订了一套“端到端”、全要素的新产品开发流程，并建立技术评审、业务决策评审、新供方/新物料选择、定价管理等子流程。让团队做事，有章法可依。由于项目团队成员来源于公司各部门，成员受PDT经理和部门经理的双重指挥，建立了矩阵式管理模式。在此模式下，为了保证PDT经理责、权、利统一，授权项目经理对项目团队成员具有绩效管理的权利，以此保证项目目标实现。为保证项目进度的管理，建立了项目计划与控制工作机制，建立了新产品开发项目WBS（工作分解结构）模板，另外，建立了项目过程管理与控制机制，如双周例会、变更控制、计划变更管理等机制。另外，针对不同的项目类型，分门别类建立了相应流程，以指导开发团队工作：1.全新平台类产品开发项目，特指公司没有开发过的产品，如工矿灯，路灯等等；2.产品线延伸项目，增加新款式，如开关类产品，我们在现产品款式的基础上，开发新的款式，周期一般3个月左右。3.产品改良项目，升级改造，如LED吸顶灯，我们在现有的产品基础上，做一些小改善，或者是做外观结构及电子技术上的创新性升级，并由公司判断，是走工程更改流程，还是走小项目流程，小项目流程可以参考产品线延伸项目流程。4.ODM产品项目，在其他工厂贴牌生产的产品。5.定制产品项目，非常规产品，特指工程性小订单,走采购流程。6.技术开发项目，开发出成熟的技术模块。4.打破部门壁垒，建立跨部门的新产品开发团队设立了专职的PDT经理，由具有中层以上管理经验、并经过项目管理专业培训的人士担任。建立了跨部门的项目团队工作机制，以项目经理带领这个团队完成公司赋予的新产品开发项目目标。这个团队包括研发体系、市场营销体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系等，它要为产品的最终市场目标实现而负责。到2013年底，经过顾问和欧帝尔公司共同管理体系设计，从市场需求管理、到产品与技术研发管理、再到组织模式建设与绩效管理，共同完成了完整的研发管理体系优化工作。为了将所设计的管理模式贯彻落地，欧帝尔公司宣传部门通过张贴画、内刊、公司内网等多种途径进行宣传。
6. 做好研发发动机
我们常常把研发系统比做企业的发动机，可却也有很多企业发现它的发动机非常低效。他们不明白给了大量的研发投入，买了高级的实验仪器，请来了大牌的领军人物，聘来了大量的技术人员，为什么研发系统依然还是低效呢？其实，这个问题出在研发战略身上。尽管这些企业具备一定的研发资源，也在不断提升自我的研发能力，但是却缺少了清晰明确的研发战略，其研发目标、方向和路径的都不够明确。正如发动机配备了各种高级的部件，却型号不对，那么再好的发动机都产生不了动力。因此选择发动机的第一步不在于多高级，而在于选择正确的型号，相应的，企业研发的第一步不是如何配备资源，而是选择和制定适合企业自身特点的研发战略。在我们服务过的一些企业中，尽管他们有较为丰富的研发资源，但是却缺乏清晰、明确的研发战略，一些企业的研发工作的推进不是在研发战略的指导下来开展，而是走一步算一步，没有方向和目标。另一些企业虽有大致的研发方向，但是研发方向选择和产品立项缺乏系统性的管理，基本是主管研发的高管一人来考虑和决定，其他人都在盲目跟从。更有一些企业，看起来研发老总似乎对研发方向有自己的看法和判断，但是却出现了研发方向的摇摆不定，今天营销系统反映说A类产品好，就开始做A类，明天又看到报道说B类产品有前景，就又开始做B类，甚至有些企业做着做着中药，突然又转向化药，做了几天化药，又想看看生物药，研发方向完全和企业战略脱节，最终就成了为了研发而研发。研发投入不少，但是研发资源却没有被有效利用，造成了极大的浪费。这些问题其最本质的原因就是研发战略的缺失造成的。正如万事俱备，只欠东风，缺少了最重要的东西。研发战略是在总战略的指导下对企业的研发统筹管理的战略。研发战略要与企业的总体战略保持一致，是企业总体战略下的一个子战略。研发战略需要明确企业研发的定位和方向、研发目标、研发模式、研发的组织和管理等等方面。只有有了清晰和明确的研发战略，研发工作的开展才能有成效。实际上，研发领先型的企业做到极致是可以做到用研发战略来突破发展瓶颈的，这里的研发战略不仅仅指研发的立项，更重要的是要明确企业的战略和方向，通过研发战略突破来取得总体战略的突破。那么，请问，研发战略你有没有？
工具七广宣物料采购管理制度
广告品、促销品申请、设计、制作、发放、使用规定广告品指由公司统一制作、配合市场销售的POP、广告、招贴画、说明书、海报、货架、礼品、挂历、摆台架等。促销品指除广告品以外的用以赠送的物品。终端宣传品主要指门头、展柜等。1.广告品、促销品、终端宣传品的申请由销售经理根据公司规定（广告、促销活动安排），结合市场情况（销售计划、新市场等）填写《广告、公共关系、宣传品申请表》向市场部经理申请，分公司营销中心经理审批意见后，由市场部和采购中心部具体落实。申请程序：销售经理市场部经理营销总监安排市场部和采购中心制作。每月3日市场部根据每月广告、促销活动安排向总经理呈交下月广告品、促销品、终端宣传品使用计划并根据库存编制下月广告品、促销品、终端宣传品的预算。2.设计程序项目负责人或其他人员提出创意及设计要求并填写设计申请单经市场部经理批准后交设计设计初稿项目负责人审稿市场部经理审阅营销总监定稿打样。3.制作程序设计打样寻价比价市场部经理审查报营销总监审批制作。4.验收程序广告品和促销品由市场部推广负责收货，设计人员负责质量检验（抽检率为5％～10％，抽检合格率低于98％者一律不收），无市场部经理签字一律不收。5.入库由收货人员通知仓库入库。6.发放(1)广告品、促销品、宣传品由营销中心内勤文员做好审批记录、台账后填写《广告品促销品实际发放单》，一份随货通知销售经理，一份交市场部。(2)各营销人员在收到物品后，按照《广告品促销品实际发放单》核查确认并将发放单交市场部。7.使用(1)市场部根据销售部要求建立广告品领用登记册，由营销中心内勤对每月广告品的接收、审批、发放、使用情况记录，对每个环节进行监控。按区域分别建立促销品领用登记册，做好每月促销品的接收、审批、发放、使用情况记录，对每个环节进行监控。销售人员根据公司规定使用广告品、促销品。(2)销售内勤部将定期检查市场POP布置及户外招贴情况及促销品、宣传品使用情况。(3)使用广告品、促销品、宣传品要坚持合理、有效、低耗原则，以少投入得到高效益。(4)市场部每月统计广告品、促销品发放与使用情况并将统计表交销售部。8.效果评估每次促销活动结束后，必须进行总结，评价促销效果。
  
    
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