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7.4信息沟通
7.4.1本公司建立、实施并保持与质量管理体系有关的内部和外部信息交流过程，确保在不同的部门之间、不同的岗位之间，有关质量要求、目标及其完成情况等信息得到传递和沟通，行政部提供适宜的沟通工具，就质量管理体系的过程及其有效性进行沟通、联络，以保证质量管理体系中的各过程顺利执行。7.4.2内部沟通可采用书面文件、会议记录、公告栏、内部刊物、讨论交流、联络单、电子媒体等沟通的工具或方式予以传递。各部门召开各种会议，并做好记录。7.4.3相关部门负责对内、外相关方信息的传递与处理，保存和管理相关的内部沟通信息。7.4.4总则本公司建立、实施并保持与质量管理体系有关的内部与外部信息沟通与交流所需的过程，包括：①信息沟通与交流的内容。②何时进行信息沟通与交流。③与谁进行信息沟通与交流。④如何进行信息沟通与交流。支持文件：《沟通控制程序》
四、数据质量提升，应用成果显著
自采集运维精益化管理以来，天津采集运维工作高质效开展、规范化管理，确保用电信息采集系统安全稳定运行，满足各专业数据准确性、时效性要求。能够按照上下协同、指挥通畅、运作高效原则，建立“两级监控、三级管理、四级维护”运维管理体系，提升管理效率。并且通过技术创新，打造一体化运维支撑平台，实现采集运维的规范化、标准化管理，实现人员、知识的整合共享，提高运维效率。在采集运维工作指标方面，经过长期坚持不懈的采集运维“四精四注”管理工作，天津公司采集两率指标一直在国网公司同业对标中有了较大的提升。2016年以来，天津公司共完成502408个工单的派发、反馈和处理工作，包括473159个采集异常工单，20631个计量异常工单，3214个费控异常工单，4532个台区线损异常工单、872疑似窃电工单。2017年以来，天津公司以“提升采集数据质量、服务公司内外专业”为目标，借助采集两率指标着重考核，共纠正营销档案错误用户2761户，纠正错接线用户14367户，排查零度户15318户，减少公司经济损失16371万元，减少优质服务投诉隐患191起。
（四）调整结构，明确主推
白酒高端产品销售持续走低，高端产品价格也回归理性，曾经的“暴利”一去不返。但老百姓的婚喜寿宴并不会因此就不上酒，朋友聚会为了活跃气氛也不会因此就不喝酒，所以，那些符合老百姓需要、符合商务人士交往需要的产品未来几年会成为白酒销售的主力产品。老百姓天天喝茅台、五粮液肯定不现实，但小瓶酒、中低价位的名优酒未来会成为首选。经销商如果没看到这个趋势，不及时调整自己的产品经销结构就会被别人取而代之。其实，不仅仅是老百姓，就是一些单位也在更改自己的消费习惯以符合市场大势。我们的一个团购单位，前几年都是喝500~600元、1000元一瓶的好酒，春节后去回访时都改成100多元一瓶的二锅头了，说是要反对奢侈浪费，领会文件精神。单位不喝酒了吗？还是要喝，只是喝酒的档次降低了。经销商的主动应对就是要调整好自己的主力产品经销结构，明确新的主推产品来应对市场变化，详细调研所在市场的消费变化，培育新的增长点，抢占市场新档位。
1.认证只需五步
邮件指出，北锋公司任职资格认证总体流程是这样的：首先，员工得学习想申请认证的职业发展通道的目标等级的任职资格标准，例如你现在是销售二级，想申请销售三级的认证，要先学习销售三级的任职资格标准，知道应该履行哪些关键责任、具备什么关键能力、应该取得哪些专业贡献，然后去参加系统的学习。如图6-1所示。在邮件附录里，还有一个任职资格等级认证问答的视频链接，视频里赵晓园与小师妹以一问一答的方式对任职资格等级认证过程中常见问题进行了解答。如表6-1所示。表6-1任职资格等级认证邮件（节选）任职资格等级认证流程任职资格等级任职资格认证流程四级员工申请——主管初评——专委会答辩——结果审核——沟通反馈三级知识技能考核——员工申请——主管初评——专委会答辩——结果审核——沟通反馈二级知识技能考核——员工申请——主管初评——上一层主管评议——结果审核——沟通反馈一级无需认证，员工转正即可给予任职资格等级说明：1.​ 通过知识技能考核是申请二级、三级任职资格的先决条件2.​ 参加二级至五级认证的员工需公示认证材料以二级认证为例：第一步，知识与基础技能测评。知识与基础技能考试的方式有两种：​ 考试——依据知识与基础技能点设计考试试卷，并组织集中测试。​ 撰写论文与培训课程开发——对于一些特定的知识与基础技能，可以通过文章撰写与培训课程开发的形式进行。培训课程开发就是充当内部培训讲师，开发相应的培训课程进行讲授。公司会定期组织考试，每季度都会组织考试。有些内容也会与培训结合起来，根据任职资格标准对知识与基础技能的要求，开发培训教材并组织培训，培训结束后立即组织测评。条件成熟后，公司将知识与基础技能考试实行“学分制”。员工要申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的学分要求。对于申请任职资格二级、三级的认证的员工而言，通过知识与基础技能测评是他们提出任职资格等级认证申请的前提。而一个人达到任职资格四级，所要求掌握的关键能力通过培训显然很难提升，进行知识与基础技能测试没有意义。当然，现代社会知识更新的速度非常迅速，公司产品开发、组织结构与业务流程的调整也很迅速、频繁。因此，任职资格标准对知识与基础技能的要求需要及时更新，对于新的要求要进行及时的考评。知识与基础技能的测评结果会有有效期。第二步，认证申请。为了确保任职资格等级认证有序开展，避免员工盲目地申请与自身能力状况过于悬殊的级别，实行申请制。员工提出申请之后，直接上级应该进行审核，人力资源部门也应该根据申请人的基本条件（现从事职位、专业经验、绩效、学分）判定员工是否具有认证的资格。第三步，证据审核。对于关键能力、绩效贡献，由员工提供本人真实有效的证据，由评委或评委团对证据进行鉴定。评委分别对员工的每个证据进行审核、评议，并给出该证据的评议结果。对于不合格的证据要说明理由。在员工整理证据以及评委评议证据的时候，要注意：​ 注意证据与标准的关系——紧扣标准，立意明确（证据要证明我什么，支持我什么）。​ 注意证据与证据的关系——力求证据之间的逻辑性和系统性，以关键事件为核心，使工作结果样本、关键事件和第三方证词形成有机体。​ 是整理证据，而不是编造证据——在企业实际操作过程中，发现不少员工在收集证据的时候，由于平时没有严格按照要求工作，或者是没有保存好相关的文档，于是在评审会前临时抱佛脚，编造一些文档充当证据，认证小组要注意鉴别证据的真伪。在认证过程中，不会片面强调书面证据，否则易使员工做“事后文章”，有悖任职资格管理的初衷，也浪费了企业和员工的资源。条件成熟了，公司会要求员工将全部认证证据在IT系统中进行公示，有利于相互监督，也能实现知识的共享与沉淀。第四步，述职答辩。对于一些高级人才，也就是四级、五级认证，员工必须参加述职答辩，由专家组进行综合评估。第五步，综合评审与沟通反馈。如果员工认证结果通过，由员工直接主管负责将认证结果和认证评委的意见与建议一并反馈给员工，并与员工做好充分的沟通。对于没有通过认证的员工，直接主管同样需要与员工进行沟通，如果是能力尚未达到标准要求的，参加公司下一次认证；如果是认证程序不符合要求的，则可以要求重新认证评定。向员工反馈意见的时候，侧重针对关键能力与关键责任的各个单元提出改进意见，但提改进意见时应该注意以下原则：​ 少而精——不要试图包罗万象，把精力集中在2~3个关键问题上，聚焦员工可以改进的地方。​ 表扬先行——先谈员工做得好的方面，然后再帮助他们认识到自己的不足，有助于他们增强改进的信心。​ 具体化——不要谈一些无助于员工确定问题的笼统意见。​ 对事不对人——依标准不依个人偏好。赵晓园在视频中对大家说，任职资格标准认证一般都采用“举证+述职答辩”的方法。具体分五步：第一步，知识与基础技能测评考试（限二级与三级，四级与五级无需考试）；第二步，员工提出认证申请；第三步，员工举证与证据审核；第四步，述职答辩；第五步，综合评审与沟通反馈。销售二级的认证需要知识与基础技能测评，组织专家组对其提交的证据进行认真评审，可以不进行述职答辩，毕竟述职答辩需要集中评委、集中参加认证的员工，成本比较高。销售三级、四级属于公司的高级及专家级人才，弱化知识和基础技能考试，但要强化答辩。当然，无论用什么认证方法，判断一个员工的关键责任与关键能力是否达到标准要求，需要在以下三个方面做全面判断：​ 做了没有——是否在实际工作中按照标准内容做了？​ 做的结果如何——行为是否符合标准所要求的程度，员工对标准及标准的关键点是否有深入认识和深刻理解，是否紧扣关键点？​ 行为的一贯性（出现的频率）如何——行为是否达到了经常性的程度？因此，我们认证一个行为是否达标有三个维度：​ 行为出现的频率——这个行为有没有出现？如果出现了，行为出现的频率与一贯性如何？​ 行为的结果与程度——在编写关键责任时，有条件的公司应该编写行为标准，而每一个行为应该尽可能描述清楚三个方面的内容：行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么、做到什么程度）。如果这个行为出现了，是否出现了相应的结果，以及是否做到了标准所要求的程度？比例控制——同一个行为，在所有的被调查者中属于最优秀的10%、表现良好的20%、表现正常的40%、表现较差的20%、表现最差的10%。
2、第二步：梳理TL公司职位体系
薪酬管理体系是人力资源管理系统的一个子模块，科学的薪酬管理体系需支撑组织能力提升，从而激励员工让他们的努力和行为集中能帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。一个企业薪酬体系设计或优化工作的启动，意味着企业人力资源管理体系的升级及迭代。企业战略关系到企业经营方向及目标决策，决定企业发展的方向，给市场提供什么产品及服务，以什么样的规模呈现，是企业总的指导方向，企业力资源管理体系都是为了实现战略而去设计，所以，企业战略决定人力资源设计的框架，从而决定了企业薪酬战略。1）薪酬理念与战略分析的步骤表10：战略分析的步骤薪酬管理设计与优化，回归到薪酬的原点，思考薪酬战略分析的理论依据，先对企业的四个维度进行深度分析：第一个维度：企业前提由四个方面组成，包含企业性质、企业文化、企业价值观、企业历史。企业的性质有服务行业、高新技术行业、互联网行业、地产行业等，不同的行业企业性质都不相同。企业文化可以简单地分为两大类，一类偏向于科层制的官僚文化，科层制模式的企业薪酬通常比较固定，整体考核模式、薪酬结构相对明确，福利整体比较丰厚，但薪酬的激励性不足，很多国有企业都有类似的特征，员工感受是很安稳、舒适。但战斗力是明显不足。另一类偏向于市场文化，市场文化以市场为主，更注重目标达成。薪酬模式通常是高目标、高挑战、高回报的模式。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，通俗一点可以理解为企业从哪里来，要达成什么样的目标，如何去达成目标。企业历史是指企业从0-1发展过程的企业史，企业成长过程的经营理论及管理策略。第二个维度：内部分析由四个方面组织，包含实际运作、期望、业务趋势、价值增值。实际运作指企业实际运作能力，企业效益的能力。期望是指员工通过自身掌握的信息和外部获取的信息综合分析、并根据对企业的行为形成期望。业务趋势指企业发展的趋势，如企业业务趋势良好，企业薪酬策略也会不同，企业业务缩减时，企业薪酬策略也会不同。价值增值是指通过经营和管理活动，把低投入转换成高产出。第三个维度：外部分析由四个方面组织，包含新概念、旧概念、竞争对手、其它。前面三个维度分析完后，最终导出薪酬理念及原则，主要包括薪酬目标、指导原则、公平性、竞争性。便于后续薪酬思路设计。2）薪酬理念与对比组的选取选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环，一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：资本市场：薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）劳动力市场：必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？客户市场：我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？3）分析内外部因素，确定企业的薪酬定位表11：内外部因素分析表薪酬管理中的分位值是统计学中的一个概念，从1—100分位进行排序，75分位属于行业薪酬的领先水平，50分位属于行业薪酬的平均水平，25分位属于行业薪酬中等偏下水平。企业确定薪酬策略可以选择薪酬组合策略，根据企业内部因素及外部因素分析结果，对不同岗位进行不同分位的界定。
第七章 顾客拒绝使绊子 促成交易下套子
耐消品的销售是一件磨人的事情。顾客从逛店到最终购买往往要折腾三五个来回。个中原因一是耐消品单品金额高，怕买贵了，二是耐消品有一定的技术含量，怕买错了。调查发现，电动车等耐消品消费者购物，第一次来门店就购买的顾客不到20%，也就是说，80%以上的顾客需要要反复复仔细权衡才能痛下决心掏腰包。顾客购买会给出购买信号，顾客不买也会发出不买信号。比如，马上购买的顾客会与导购员讨价还价，不想购买的顾客只关心产品的细节，不追问销售底价。善于从顾客的言谈举止的蛛丝马迹中判断出顾客马上购买或是拖延购买或者拒绝购买，考虑着一个导购员技能的高低。
（五）强化乡镇，抢占先机
乡镇市场近几年升级速度之快超乎所有人的想象，白酒行业因为前几年的发展被以茅台为龙头的高端白酒抢了风头，掩盖了来自乡镇市场的声音。实际上，家电下乡、汽车下乡这几年所爆发出来的销售力让那些有指标的家电、汽车厂家尝到了甜头。白酒行业的下乡行动也在持续开展，只不过没有全国性品牌的加入，这种战争并不引人注目而已。而不少品牌却在这几年在乡镇市场实实在在获得了收获。例如稻花香，其销售的70%来自于县乡市场，而这来自县乡的70%的市场帮助稻花香在2012年突破了40亿元的销售额，成就了其品牌的大丰收。未来几年的乡镇市场随着大品牌的加入，竞争会越来越激烈。但经销商是本土作战，如果抓住先机率先构建好渠道网络，在厂家高空广告的支持下，经销商导入的乡镇产品就一定有机会率先胜出，分享乡镇市场的大蛋糕。
2退货流程审核
既然退货流程会造成比较大的损失，那么必然需要在企业内部有一个审核机制。根据客户类型的不同，可以区分为C端客户和B端客户。如果是C端客户发起需求，可以由客服承接，由客服主管或仓库主管做审批，流程相对简单。B端客户则有所不同，因为涉及金额较大，货物数量较多。除了客服承接，客服主管审批外，还需要有对应销售的审批，以确认这批订单是否存在其他信息，是否有挽回的机会。同时，需要拉通财税部门，确认是否能够安排此单退货退款、是否有票务要求等，避免产生其他影响。退货对于企业的成本负担较重，因此不是随便就可以发起的。根据发起原因的不同，可以区分为有理由发起和无理由发起。这两种退货流程发起的规则，从字面上就可以很清楚地区分开。有理由退货流程在发起时需要提供退货的理由，并且需要提供相应的照片或视频作为证据，以便审核人判断发起理由是否真实合理。而无理由退货流程的发起则不需要提供退货理由，可以直接发起，由审核人审批。无理由退货一般和时间规则一并使用，也就是说，会对无理由退货流程加上一定的时间限制，以此保证卖方的利益。最常用的无理由退货时间限制，就是七天无理由，依照正常的快递时效，七天在国内的大部分地区都可以完成发货收货的过程。退货流程的审核，作为售后处理的第一责任人，客服在退货流程中起到的主导作用是肯定的。对于做B端生意的企业来说，业务侧参与其中，也是为了给客户更好的体验。这两者在退货流程中是直面客户的，自然是起到重要作用的。但是这和仓储职能，在退货流程审核中起到的作用并不相悖。主要体现在两个方面：一是作为审核人出现。在很多企业，售后的主责人实际上是定位在仓库的，因为实际的货物在正向发出方是仓库，在逆向又成了接收方。除了客户以外的货物两端，对于实际货物负有责任。二是对于审核规则的制定。仓储职能是有话语权的，什么样的订单是可以审核通过的，什么样的订单是需要驳回的，在制定规则时，应有仓储职能的建议参与其中。
7.6.6目前财务尽职调查有哪些局限性
必须说明的是，尽管并购财务尽职调查的作用毋庸置疑，但有其局限性。在一些并购案例中，财务尽职调查实际是无效的，因其未能正确地评价目标公司及为收购方做出正确决策提供必要的信息。出现这一结果的原因可能是多方面的，然而最重要的原因是调查中忽视了部分重要信息及获取的信息质量不高，以致不能做出具有价值的调查报告。虽然财务尽职调查所需的原始资料大部分是由目标公司提供的，但财务尽职调查人员更应该重视外部信息和自己通过其他渠道获取的信息。此外，限于时间等原因，并购财务尽职调查有时不会采用函证、实物盘点、复算等审计方法对企业提供的资料进行核实，这就决定了财务尽职调查的结论可靠性比审计报告差。鉴于目前国内企业现状，民营企业存在一些不规范的问题，国有企业也可能存在内控缺失等问题。虽然这些问题在以后的审计中会被发现，但如果审计后的财务数据与原始报表差异较大，必然影响对目标公司的估值，甚至直接影响并购进程和结果，这都是对并购方不利的方面。应对财务尽职调查缺陷的直接办法是委托更专业的中介机构，会有效破解目标公司设定的“陷阱”和“雷区”，而对中介机构而言，有效的“防雷”则是应对财务尽职调查局限性的不二良药。具体来说，应对目标公司“布雷”的有效“防雷”手段主要包括以下方面：（1）关注对赌条款项下的利润增长。近几年，由于PE/VC的介入，对赌条款在IPO之外，在公司并购中也开始大量出现，往往不同的业绩目标实现对目标公司的后续收购价格影响很大。因此，目标公司可能因此殚精竭虑，力图实现对赌目标，无法实现时则可能会出现粉饰财务报表和虚增业绩的情况。（2）关注同一客户与目标公司既存在销售也存在采购的情况，尤其是关联客户。通过虚构交易来达成虚假的财务假象是通常的财务造假手段，这尤其在平台类公司中较为普遍。而为了达到财务的平衡，往往其采购和销售的额度是高度一致的，而通过两家以上的关联公司实现销售和采购，实现资金的闭环达到虚增收入、减少成本的目的是通常的手段。（3）关注毛利率的较大变动。如果企业本身并没有技术更新换代，但却出现了短时间内的毛利率大幅度提升的情况，应特别关注。（4）小心在建工程和预付款陷阱。目标公司如果想实现体外补充成本的目的，则在建工程和预付款是其实现资金闭环的有效手段。（5）关注业绩受政策影响较大的行业。如新能源汽车、太阳能、风力发电等国家重点扶持的行业，其在初创期因受到国家政策的扶持，往往会扩大生产，并因此获得巨额的补贴和订单。而一旦市场趋于成熟和理性，政策红利就不再存在，届时往往就会出现业绩大幅跳水的局面。因此，针对过于依赖政策的行业之目标公司，应重点分析行业政策红利对业绩的影响，不能盲目得出乐观结论。（6）关注财务数据和非财务数据之间的逻辑关系。不能仅根据财务数据做出调查结论，应同时关注非财务数据与此的逻辑关系，这些数据包括现场考察的情况、生产情况、物流情况、客户情况、市场反馈等，从现金流、票据流、物流和信息流综合判断目标公司业绩的逻辑性，往往会有意外发现。对财务尽职调查的局限性的有效补充是法律尽职调查和税务尽职调、物业尽职调查、人力资源尽职调查等，综合更多专业公司的意见更容易发现目标公司的财务问题，也有利于全面掌握目标公司的整体情况。
二、BLM模型中的业务设计
什么是业务呢？这个问题其实并不简单。“业务”既不是“产业”（从供给侧而言），也不是“市场”（从需求侧而言），而是两者的结合。也就是说，“业务”既不是一系列生产者，也不是一系列消费者，而是两者相遇的地方，如图12-1所示。图12-1业务是需求与攻击的结合业务组合确定下来以后，根据产业发展阶段及自身资源和能力的成熟度，界定各项业务所处阶段及重点管理方向。除此之外，根据不同业务的所处阶段和市场定位不同，还可以确定管理重心和资源配置策略。按照波特的理论，传统上的竞争战略有两种：一是差异化；二是低成本，以及基于上述两者的变化组合。不过以上归纳过于简单，对实践指导意义不大，BLM模型中的“业务设计”更为具体，对实际指导意义更大。在BLM模型中，战略设计环节的输出物是业务设计，包含五要素：客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式和战略控制。业务设计五要素是逐渐递进排列的，其逻辑是：我选什么客户->这个客户为何选我->为了服务客户，我的价值链如何构成->客户给我的收入和利润是什么->怎样保证我构成的价值具有持续性而不被对手削弱。下面分别进行讲述。（一）客户选择客户选择本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务，以手机厂商为例，小米、华为、魅族的目标客户群体是不一样的。以小米为例，它的主流用户是发烧友，因此小米手机及智能硬件都是以这个目标客户群体为基础的；而红米的目标客户群体，又是另外一个群体。不同的客户，其价值主张也是不一样的。在“消费者王朝”时代，一个产品满足所有人是不可能的：华为当时抛弃地段运营商定制手机、果断选择高端手机，也是客户选择的一个经典案例。通过“市场洞察”环节，也就是通过“五看”中的“看产业”或者“看客户”环节，可以发现这些消费者的特征，找到利润所在区域。（二）价值主张价值主张首先要考虑的问题是与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处。波特的《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。差异化太笼统了，很难指导企业的实际运用，但是它揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。价值主张是带给客户的独特价值，是客户选择你的理由，是竞争对手不能满足，或者满足的不如自己的部分。低成本也是一个价值主张。以钱大妈为例，“不卖隔夜肉”是钱大妈的价值主张。那么，钱大妈是怎么做到“不卖隔夜肉”的呢？它采取的是一种类似“荷兰拍卖法”的方法，具体做法：晚上八点开始九折出售，八点半8.5折出售，九点8折出售，以此类推。一个产品满足所有人是不可能的（苹果是一个例外）。因此你的产品一定要有一个与众不同之处，要给一个消费者购买你的产品的理由！以下列举了一些常见的价值主张：表12-3不同价值主张示例序号价值主张说明案例1价格在竞争中所拥有的最直接的优势就是低价竞争力，这是最常见的价值主张格兰仕2特征通过提供具有差异化性能特征的产品，使自己的产品与竞争对手的产品有所差别APPLE3质量在参与竞争时，不是一定要提供差异化的产品，如能在质量上做到更优也可以西门子4形象在为博取消费者青睐而开展的竞争中，可通过塑造比竞争对手更具吸引力的形象来获取优势华为5关系通过与消费者保持联系，可就其提供的产品对消费者施加更多的影响联通6可获得性强大的分销渠道是它的一种主要竞争优势美宜佳7一揽子服务可以将独立的性能元素组合起来，一起提供给消费者，使消费者享受一站式服务的方便沃尔玛（三）活动范围要实现一定的价值主张，不是凭空想出来，是要有一定的载体的，活动范围涉及三个层面的内容：分别是价值链-区域-合作伙伴：①在价值链上，我要在价值链上占据哪些环节?这是决定一个企业一体化发展的主要影响因素。②在区域上，我在哪些区域开展这些业务？当一个企业的产品拓展到国外，就产生了“国际化”战略。“国际化”战略咨询需求越来越普遍了。③在合作伙伴上，我要以何种商业模式开展这些业务？这是决定一个企业商业模式的主要影响因素。（四）盈利模式价值捕捉是要考虑“我”如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？价值捕捉是有关“盈利模式”的问题，最常见的盈利模式有客户解决方案模式，例如通用，以及基础产品模式，例如腾讯。这里特别要注意的是商业模式和盈利模式的区别。需要注意的是，一是盈利模式是一个动态的过程，它不是一成不变的；二是价值捕捉要与价值转移相一致，这点特别重要，要做有利可图且具有持续性的事情。与“客户选择”类似，“盈利模式”也是一种取舍：我必须放弃哪些唾手可得的“盈利模式”？（五）战略控制点战略控制是要考虑如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点，以及长期保持竞争优势？首先要理解战略控制点，用现在的话说就是要建立“护城河”。标杆管理之所以对于战略用处不大，原因在于任何一个战略构建，都会相应构建战略控制点，不是那么容易模仿的。此外，战略控制点的构建，关键点就是要围绕“价值主张”来建立相应的运营活动。这里要特别注意“运营活动”和“运营效益”的区别，这也是很多人误读波特的典型行为。最后，要建立多个战略控制点，提高竞争对手学习的门槛：一个战略控制点容易被模仿，多个战略控制点联合起来难以模仿（理解这点，不妨思考两道公式：1.01365=37.8，0.99365=0.03）。表12-4是一些常见的战略控制点。表12-4不同战略控制点示例保护利润的能力指数战略控制点案例高10制定行业标准微软/高通9控制价值链苹果/微软8绝对市场份额腾讯/亚马逊7拥有客户关系通用/华为中6品牌、版权宝洁/佳能5产品开发领先1年英特尔/村田低4功能/性能/品质领先格力/大金3具有10-20%成本优势西南航空/富士康无2具有平均优势很多1没有任何优势很多
二、针对具体情况进行股权设计
我们来解析这个案例，还是用合伙五步法进行分析。1.确定公司形式公司的形式为个体工商。2.股东人数及类型三个股东，其中两个人只出钱，不参与实际的经营管理，另一个人出部分钱加技术出资。3.股比确定及进退机制（1）股比确定：按照股东的情况，建议先把股东分为资金股与技术股，以三年为节点，共同商定每一年的资金股与技术股的权重占比，形成一个动态的分配模型，如表5-2所示。表5-2本案例资金股与技术股的权重占比设计股东类型股东出资情况出资方式第一年权重第二年权重第三年权重备注资金股红姐45万元现金80%70%60%权重比可以提前定好蓝哥40万元现金绿弟5万元现金技术股绿弟10万元技术20%30%40%（2）分红计算模型：​ 假设第一年的净利润是100万元，结合第一年的权重，则资金股可分得80万元，技术股可分得20万元。​ 资金股的分配公式以红姐为例：红姐分红＝45万元/（45万元+40万元+5万元）ⅹ80万元＝40万元。​ 绿弟分红＝技术股对应的20万元分红+资金股5万元/（45万元+40万元+5万元）ⅹ80万元＝4.44万元=24.44万元。​ 对于技术股来说，一是未实际出资，负责经营和以技术出资，所以要对技术股进行约定，可以以店的年度销售额或者利润等指标做一个设置，技术股的分红＝销售额的实际完成率ⅹ销售额。​ 假设第一年定的销售额是500万元，如果最后只完成了400万元，那销售额完成率为80%。​ 绿弟对应的技术股分红＝80%ⅹ20万元＝16万元。以此类推。（3）进退机制的考虑：①约定前两年资金股的股东不能随意退出，因为前几年资金还是比较重要的。②如果店面连续2年未盈利，则技术股需要补齐对应的10万元现金。③其他的退出考虑结合股东的实际情况，再进行其他约定。④特殊事件的约定。因为他们是个体工商，不存在所谓的股权，所以以上的整体分配，主要是对各股东对应的分红比例进行的设计。如果是公司的形式，就需要再考虑一下关于股东权利、经营权等方面的表决分配。4.协议的签署根据分配模式的设计约定，以及其他的考虑约定，共同拟定合伙协议，三方共同签署。5.工商登记通过以上合伙五步法的分析，对于整个案例会非常清晰，对于其他的股东合伙情况，我们也可以利用这种方式进行一步步的分解，然后就能很好地解决合伙机制的问题。这个案例中需要特别注意的是对于技术合伙人的约定，不一定是销售指标的形式，也可以用其他的方式，因为行业不同，技术对应的内容也不同，所以对应的设计因素肯定是不同的。如果主体形式是公司的话，要考虑实际股权的问题，在动态设计的指标上就要结合合伙人的实际情况和项目本身的情况进行设计，然后设定一个周期，比如三年或者四年，最终形成固定的股权比例，进行工商的实际变更。或者先假设以达到的情况为准进行工商注册，所有的约定在股东协议中进行约定，做好退出约定。如果在约定的时间内未达到的话，则需要把未达到的部分对应的股权进行回购。合伙股权重在设计、制度为主、人情为辅。既要独立又要结合，不能单一地靠某一个指标进行权衡。单一的指标具有片面性，重要的是在中国这种环境中，人情因素还是需要照顾一二的。
三、营销队伍
由于农资产品受区域、种植结构、养殖等因素差异明显，技术要求强，用户农民素质不高，广告和媒体宣传具有很强的局限性，可以说大众传播事倍功半。目前农资营销最有效的仍然是人员营销，技术推广和农化服务广泛开展也深受用户欢迎，要做好农资营销就需要建立一支强大、高素质的营销队伍。（1）打造职业选手队伍。农资产品对技术的要求越来越高，要求营销人员掌握产品知识、专业知识、现代营销理论知识、营销技能技巧、现代礼仪等知识。不懂得专业与技术的营销人员无法与渠道沟通交流，也不能把产品特色和卖点准确地宣传出去。让业余选手出局，打造一支职业化的营销铁军是农资企业的必然选择。（2）营销队伍的专业化分工。绝大部分厂家的业务员是一个销售人员、物流人员，他们的工作几乎是找客户、推荐品种、订货、安排发货、货物验收、收款等，常常忘记自己还有营销人员的职责，他们很少有时间做促销、宣传及技术推广。业务员不做营销工作，销售就是无米之炊。很多厂家的业务员集区域经理、推广经理及产品经理的职责于一身，十分辛苦，各方面工作都做不到位，把销售、促销推广、农化技术服务进行专业分工已成为必然趋势。（3）打造团队精神，提高凝聚力。很多厂家的销售团队精神差，缺乏凝聚力、向心力，销售队伍各自为政，成功经验无法分享，缺乏沟通交流与氛围，士气、斗志不高影响精神面貌。如何以老带新，运用新鲜血液激活整个团队成为不少厂家需要解决的重大课题。深圳瑞德丰三个月冬季大练兵，重庆建峰化肥利用夏天设备大检修期间强化销售团队培训，铁骑力士商学院等为农资企业培训与打造有战斗力的队伍树立了良好的典范。
  
    
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