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二、流程治理机制构建与运行的能力
流程治理机制我们在前面章节中介绍过了，我认为流程整理机制的核心要素是能驱动业务部门自动自发的运行好流程，这才是流程治理最重要的能力。这就需要我们构建流程责任人管理机制。以往发布一个流程或制度，发布了，任务就完成了。对该流程或该制度的落地情况缺乏关注，一旦在稽核或客户审核发现问题后，质量体系管理人员就会跟老板投诉：文件早就发布了，为什么不按照文件执行呢？这其中大部分原因就在于流程OWNER（责任人）管理制度的缺失。流程所有者（流程OWNER）必须对流程运行的结果负责，必须关注与流程相关联的KPI，流程时效、流程输出物是否按照文件的要求进行，必须关注流程关联的业务人员对流程运行的满意情况。流程OWNER是业务线条的管控者，肩负着对业务流程运行的管控使命。所以流程OWNER对流程角色有提出要求的权利，并需要对流程执行的情况进行总结，对流程设计的问题进行调整改进。只有大家都按照流程规范操作了，业务过程自然而然也就规范了，才会有好的业务结果，所以说，流程OWENR管理其实是对业务过程的管理。有了流程责任人在流程过程中的管理职责，流程才能真正落地。流程OWNER（责任人）运行机制需要明确以下规则：流程设计：很多企业，尤其是流程建设阶段的企业通常认为流程建立是流程管理部的职责，实际上，流程管理部主要是规范流程体系的运作，对流程OWNER做一些引导和辅助流程管理方面的工作，无法实时监控到流程的运行。因为流程管理部不参与实际业务运作，没有管理权限，充当的是流程顾问角色，实际的流程管理工作主要还是要靠流程OWNER。流程执行：流程OWNER对流程角色有流程考核权限，所以流程OWNER应该负责流程的推动执行，沟通与协调内部的流程问题等。流程的绩效评估：对新建立的流程需要进行绩效评估，但这一点目前很多公司都做不到，为此我们需要设计一套流程考评规则，若流程考评规则能关联到经营KPI，就能体现流程给实际业务带来的帮助。作为流程OWNER应该自动自发的去关注流程绩效，关注流程所产生的实际效果。流程持续优化：流程建立后并不是一成不变的，而是随着业务的发展而变化，或者是流程本身在设计的时候就不合理也会导致流程执行过程中出现问题，所以流程OWNER应该持续优化调整流程，流程是帮助大家解决问题，而不是设置障碍，如果发现流程设计不合理或跟不上业务发展变化时必须对流程持续优化。
五、火爆的辣条和益生菌，带给我们的启示
这两年，食品行业是冰火两重天。一方面是传统大鳄、小鳄以及他们跟随者的纷纷下滑，一片哀嚎，咱就不再提人家名字了。另一方面是一些有创新型的产品，迅雷不及掩耳之势在市场上站住，快速获取市场份额，成为了一代网红。餐饮界的麻辣小龙虾，大上海魔性的“咸蛋黄肉松青团”，“喜茶”更是开一家火一家排队长达十个小时……其中最有意思的是辣条，开了挂一样，从“垃圾产品”的光荣代表迅速蹿成了“食品界第一网红”。其它还有蜂窝煤蛋糕、创意料理糯米蛋，那脑洞开的，“辣心”“辣眼睛”。他们凭什么会“红”，我们能不能也这么“红”呢？这一节，老苗就来带各位看看网红产品爆发背后的逻辑。
【实战】习用中药材新品陈列法
新品到货，销售是目的，陈列是第一要务。笔者在进行参茸药店的业绩整改时发现，中高收入人群是绝对的主力顾客群，破壁、超微、粉糊、饮品、鲜货等超越传统类型的习用中药新品类自然是重点主打经营品类。如何做好陈列工作，发挥其无声促销员的作用，笔者主要有以下几点心得和建议：一、主题宣传“挖需求”从药店的角度来说，销售习用药材新品，目的在于克服传统产品的不足，扩大药店的销售；在满足顾客建立健康生活的基础上，实现差异化销售，增强药店对目标顾客群的吸引力。单品突破的主题宣传，也是药店可用的方式，可以不间断的持续宣传。如石斛节、西洋参节、断草节、灵芝节、金线莲节，可重点介绍某单品的甄别、作用和历史等知识，并进行相关品类的特价促销。在陈列时可以将该品种各种规格、各种细分品种都集中在一起进行陈列，便于顾客全面比较、甄别。二、鲜活样本吸眼球在这个宣传物料漫天飞舞的时代，顾客已经对包括主题宣传在内的常规陈列习以为常，甚至已经产生“免疫能力”，导致非常好的宣传文案都被顾客“熟视无睹”。但是，行走于钢筋水泥“丛林”的现代人，在日常环境中出现来自“自然”的东西时，往往容易产生浓烈兴趣，因此，要做好习用药材鲜活样本的陈列，将目标顾客的目光“吸引”过来，并过渡到主题宣传文案。三、狂秀卖点眼球经济，顾名思义，在成功吸引顾客注意力后，其落脚点在于产生经济效益。同样，做陈列，其目的绝对不是仅仅吸引顾客的注意，而是要让顾客在产生购买的冲动后，给顾客一个理由，立即形成实际购买动作，这就需要在产品周围通过POP等形式狂秀卖点。四、针对顾客不买的理由做陈列一般来说，来药店的顾客多会有这样或者那样的健康问题或忧虑，在被成功吸引注意力后，也会因习用中药材的“不方便”而止步。而新品多在方便性上进行了改善，不管是习用中药粉，还是破壁、超微中药，使用起来多会比较方便，“开水一冲，营养早餐”，比较适合于张贴或悬挂在“山药、茯苓”等健脾祛湿又美味的商品附近；“破壁技术，功效增倍”的POP提示，可以较好地解除因价格止步不买者的顾忌。五、围绕顾客眼球做陈列“石斛”盆景、巨型“灵芝”、玻璃瓶装酒泡新鲜人参，都是比较好的展示工具。在正常陈列的端头面向顾客进店后动线方向，展示活灵活现、生机盎然的鲜活样品，可以在一瞬间抓住顾客的眼球，并在其远远注视时间超过2秒或走近端详时，通过一线销售人员提醒主题宣传活动或就近展示的宣传文案，进一步增强顾客了解的兴趣。六、围绕顾客当下需求做陈列围绕药店顾客群当下的健康需求，主题鲜明、形式新颖地做陈列，是让潜在顾客群意识到自身需求的一种屡试不爽的好方式。比如，“清凉一夏、中药养生”主题活动，把各种花茶饮品泡制在玻璃杯里进行陈列展示，并以文字详细介绍组方、口感、作用等，一定会收到很好的效果。
第4章如何获取流量和提高曝光度
本章主要介绍如何通过打造个人IP和品牌形象来增加在抖音平台上的影响力。提出了在抖音电商中，品牌和个人IP是吸引流量的重要手段，通过内容创作来塑造专业和可信的形象，提升品牌影响力。FACT8（Field商家自播、Alliance达人矩阵、Campaign营销活动、Top-KOL头部大V）模型是抖音电商底层方法论，是以内容为中心的电商经营能力。通过FACT模型，能够帮助商家获得全新的增长和获客机会。根据商家调研数据，在商家入驻抖音电商之后，该平台的客户构成中85%以上是新客户，可见兴趣电商的发展空间很大。
第二节胜任力对人力资源的价值
在人力资源发展过程中，胜任力确实是有自己的价值，但是也有不少人质疑胜任力。有人认为，胜任力主要是宣传价值，实用价值不高、落地性差，要通过胜任力来完成人才的甄选和发展，比较有难度。笔者做项目的时候，遇到的一位HRVP也质疑胜任力，他知道不少公司在做胜任力，但是落地的效果普遍不好。这些都是胜任力在整个发展过程中遇到的挑战和质疑。结合胜任力的定义，之所以有人认为胜任力对于人才培养用途有限，是因为他觉得要改变动机、个性和价值观非常难。如果把胜任力用在招聘甄选中，它的用途更加广泛，效果也更好。在选高潜人才、干部的时候，寻找相应的人才标准就显得格外重要。当然，这要求在落地时匹配比较好的测评工具。此外，胜任力对于企业文化的倡导也是有效的。2018-2020年，人力资源领域最热的一个词是OD——组织发展。组织发展起源于勒温的群体动力学，这和企业文化有密切的关联。在实践中，不少企业一方面在做组织结构、绩效薪酬的调整；另一方面也涉及企业文化的再造。笔者认为，从OD来讲，人力资源可以分为两大块：组织和人。而过往关注的是组织，也就是组织结构、绩效薪酬，但是现在越来越多的企业开始关注人，笔者认为这是“回归人力资源的本源”。笔者认为的人力资源模块如图1-1所示。图1-1人力资源的模块划分开发人的价值，本来是晏阳初老先生倡导的。晏阳初老先生在如何培养人方面着力颇多，而胜任力起到的作用也是异曲同工，都是通过明确人才标准，从而进一步培养和发展。在“人”这一侧的模块中，如“人才管理”“团队管理”“领导力”都和胜任力有密切的关系。所以，胜任力和人力资源中“人”相关的模块关联较深，和“组织”相关的模块关系较浅。胜任力擅长的是“人才招聘与选拔、人才培养与发展”，和绩效薪酬、组织结构的关系是弱的。所以，不能过分强调胜任力的作用，应该把胜任力集中应用于人才管理和干部管理。以往做项目时，会计算胜任力和绩效的相关性。基于这样的认知：是不是胜任力和绩效的相关性越高，就可以凸显胜任力的重要性。笔者并不这么认为，因为这样不能体现胜任力的独特性。如果绩效可以取代胜任力，要绩效就可以了。正如高潜人才中，通常高绩效的员工不多。胜任力也是一样，它是一个独立的维度，不能依赖绩效而存在。所以，我的建议是，如果一定要测胜任力和绩效相关性，建议参考值在0.3~0.5，不用刻意往高走。在第二章敏捷建模中，会介绍胜任力卡片，其中有张胜任力卡片叫“商业洞察”。商业洞察的内核到底是什么？定义是什么？行为怎么体现？在胜任力卡片中会体现出来。一方面可以通过胜任力卡片去匹配人才；另一方面可以宣传企业文化。企业文化是由内涵和外延组成的。从外延来讲，它体现在企业的规章制度、企业的海报、员工手册上，等等。所以，胜任力有不少可以落地的方式。胜任力之所以落地难，部分是因为不少建模项目是由外部咨询公司主导的，这也导致HR对胜任力的理解比较肤浅。从HR三支柱角度出发，目前HR正从职能型转向业务型人力资源管理，需要提升对胜任力的理解，从而掌握建模的技巧。所以，各位需要提升自己的认知水平，多看一些心理学、管理学、组织行为学的书，这方面笔者赞同章森老师的话，HR要多看组织行为学的书。胜任力的提出者麦克利兰教授主修的是心理学和哲学，没有心理学的基础怎么理解教授的概念。本书第八章会提到“授人以渔”的方法。
发展方式决策
在药企发展方式决策方面，有些药企基本上是采取“吃干榨净”的策略，而另一些药企则选择在发展核心领域重磅投入，而处于中间状态的药企会更多一些。中国目前药企多数为脱胎于改革开放初期的国有企业、集体企业甚至军队为了安排家属创办的药厂，少数药企是在改革开放这40年中陆续创办起来的。在脱胎于国有企业、集体企业甚至军队为了安排家属创办的药厂中，起步规模、经营水平和产品档次差别不是很大，但是40年后的今天，这些药企基本分为三类：第一类是处于第一梯队，基本完成原始积累，在新产品开发、经营体系构建、战略布局、人才培养等方面具有明显的竞争优势；第二类则处于明显的爬坡挣扎阶段，这40年也赚了不少钱而且形成一定规模，但是产品依旧、技术没有太大长进，在国家医药产业政策急剧变化的关键时刻显得成长乏力，被淘汰风险非常高：第三类则是处于第一类和第二类中间的药企。这些企业多数都曾经辉煌过，但是在竞争和政策双重重压下处于非常尴尬的境地，进一步就是海阔天空，退一步就是万丈深渊。造成产业分化的原因非常复杂，但最关键的原因是企业的决策选择。处于第二和第三层面的企业，或多或少都有这样的决策倾向：将自己掌握的药企作为赚钱的机器和纯粹的经济组织，千方百计地降低成本费用。而在投入上是能少则少、能不投则不投。从短期看投入产出比非常好，但是在品牌培育、市场培育、新产品开发、技术进步、经营体系培育、人才培育等战略布局上，不投入或少投入或投入方式不对；长期看则使企业丧失造血功能，逐步走下坡路，短期内这些药企的掌舵人对此可能并未引起注意，等到差距进一步拉大，量变引起质变时则无力回天，我们将这种经营方式叫作“吃干榨净”。在持续投入的发展方式中，少数有远见的药企直接选择新药发展模式，另一些企业则走稳中求进的道路，发展仿制药，而更多药企在发展初期选择仿制药，积累了一定资源后进入新药领域。发展路径的选择，是根据自己对内外环境和资源的判断做出的决策，无可厚非。关于药企是选择战略导向还是运营导向，情况比较复杂，不能严格地画一条线，许多企业总体上是战略导向的，在规模成长和赚钱额度方面并不急功近利，而是注重打基础、建战略、培养人才，但是在具体领域和不同时期则采用运营导向，更多的企业在创业初期是典型的运营导向，先活下来，发展到一定程度后转向战略导向。
第八章学习借力借势
有句话，榜样的力量是无穷的，意思是找到一个成功的榜样去学习，有助于我们自己的成长，这个榜样实际上也是内心的一种力量，也属于借力学习。在中国太极功夫里面，经常会说柔中带刚，借力打力，讲的也是借用外在的力量，顺势而为，打败对手。在企业的发展当中，学会借力营销，会让企业事半功倍，实现快速发展。蒙牛品牌之所以成长这么快，很大原因在于借力当年的“神五”、“超级女声”；伊利这十年发展这么快，借力北京奥运、上海世博会、伦敦奥运会等，走上了借力体育营销的路线；青花郎酱香酒借力茅台的发展，喊出两大酱香白酒之一，标榜自己的品牌地位扽等，这些企业都抓住了事件的机会，使劲往上靠，借力营销自己，实现了品牌的提升。借力营销的三个接力方向，一是借力大的社会事件，无论是政治、经济、体育、文化等；二是借力大的人物，可以是明星、科学家、历史名人、体育明星等等；三是借力大的有影响力的形象符号，可以是绘画、人物、植物、民俗、图腾等。一次成功的借势营销公关活动胜过任何广告的效果。
第二十三节企业晚会：企业文化盛宴
3、​ P（计划）
组织成员需要基于阶段性目的和目标，制定具体的工作计划和实施方案，还需要将季度计划转化为具体的月度计划，对季度计划进行动态调整。需要强调的是，制定计划和方案时必须符合“6W2H”原则，以使方案具有可执行性。Why：为何做——为什么要做这个计划/方案？计划/方案的目的和意义是什么？What：做什么——计划/方案的宗旨和主题是什么？核心内容是什么？Whom：针对谁——计划/方案针对的对象是谁？Where：在哪里做——计划/方案要在什么场所实施？When：何时做——计划/方案要在什么时候执行？什么时候结束？Who：谁来做——计划/方案要由谁来执行？由谁来辅助配合？各人的职能是什么？Howtodo：怎样做——计划/方案的具体内容？实施步骤？实施标准？规定的流程和制度？过程如何管控？Howmuch：多少费用——计划/方案的费用预算？
第二节 推广互动
推广的本质在于通过广而告之及公关互动，让消费者对产品、品牌、企业形成深度认知与认可。在现实营销中，推广与促销相比，推广互动更有利于产品或品牌的持续性发展，但对产品销量短暂性刺激并不能带来立竿见影的效果。所以，如何让推广快速驱动产品动销、销量的提升？这就离不开与消费者之间的互动，与消费者产生关系与消费链接，这样才更有利于产品的动销。所以，行业里有句话：“公关大于广告。”
第十六章市场管理
市场管理用于企业对广泛的机会进行选择，制定出一套以市场为中心，指导企业进行合理投资，创造出最大价值的战略与计划。市场团队人员应运用规范的方法对市场走势及业务要求与需求进行分析，创建合理的市场细分准则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。对于快速成长型企业而言，市场管理和需求管理的目的是为了做好项目立项。市场管理规划的目的在于为整个公司的价值创造活动提供一致的分析，做好公司3～5年的产品规划。市场管理需要IPMT的配合，为IPMT提供市场环境调研和分析，制定和执行满足客户需要和需求的业务战略和计划，评估各业务计划的执行情况，并进行必要的调整。市场管理的设计原则重点关注于有效性和效率。笔者的建议是：♢减少项目和产品，关注核心产品的研发；♢变项目开发为产品研发，减少按客户定制的项目型产品研发。
一、错误的研发管理理念
没有好的研发管理观念和机制，将不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造的转型，最重要改变的是研发管理理念和机制。当务之急，企业领导人要相信：过程决定质量，过程决定产品的市场成功。建立“端到端”的新产品开发过程，就是中国企业的当务之急。以下是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式：■没有系统性、明确性市场需求描述，老板说研发什么就研发什么；或者销售人员向研发人员提出什么，就研发什么。往往是输入的模糊、片面的需求，诸如“要好看的、便宜的、质量好的产品”。而且，往往关注产品的功能和性能需求，其它需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企业的结果是：市场需求不明干劲大。■相信市场机遇，不相信产品战略规划：研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品，然后又快速地被其它竞争对手仿制。所谓机会，往往是特定客户的特定需求，所谓市场，是指一群客户共同的需求。■研发人员工资高，具有优越感，产品成功过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹出现，相信研发人员的突发灵感；相信技术大拿。■进度优先，质量第二：在研发过程中做出样品没有问题，但一到批量生产和客户现场就有问题。新产品开发项目往往是“前松后紧”，前面进展顺利，一到后期试生产或客户试用，问题多多。■在公司层面缺乏一套行之有效的研发团队绩效管理体系，没有人对新产品市场成功负责。如果说有人负责，也是公司总经理，但总经理往往不在项目现场；如果说有人负责，公司往往会认为是研发老总，但研发老总没有跨部门指挥的权力，如营销部门人员听研发老总的，是给你一个面子，不听你的，你没有办法和机制。
  
    
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