热门：快消品零售营销老板
第七讲 入口之争，如何催化商业模式变革？
（三）如何处理统一性与灵活性之间的关系
过去家乐福没有削门店的权，门店的采购权力过大，总部对它的管理失控，出现了很多问题。那么，总部的采购应该如何处理统一性和灵活性之间的关系，怎样设置组织结构？大家知道，有两个连锁企业，虽然不是做零售，但是它的发展非常值得我们深思。肯德基、麦当劳在标准化方面，做得非常优秀。但做好标准化后，又发现一个问题，即不可能让美国人吃的黑胡椒牛肉汉堡跟欧洲人的口味是一样的，而欧洲人想吃的东西跟非洲、亚洲又不一样。所以，肯德基使用了大量的牛肉，到肯德基你会发现，鸡肉的比例越降越低。（因为，欧洲人相对来说更喜欢吃牛肉。）为什么能这样做？这就是统一采购和地区采购之间的区别。加强统一采购是未来的主流趋势，但是绝对不能忽略地区采购。我们研究的核心观点是，是在组织架构上，做地区采购是对的，但是在管理上一定要是总部强势管理。总部管理对地区采购实行组织架构管理，但是在具体的产品开发特点上，还是要尊重地域差异化。麦当劳也好，肯德基也好，甚至是星巴克的失败案例，都给我们一个很好的启示。甚至可以说，家乐福为什么不把权利收缩到总部，也是为了在差异化管理过程中，不失去总部对门店的管控。
第三节写出让人尖叫的“杜蕾斯体”并不难
在广告文案圈，“杜蕾斯体”堪称现象级文案，很多热点事件总是能第一时间看见“杜杜们”的身影，比如2019年春节档刷屏的“流浪地球”（见图7-3）。图7-3杜蕾斯系列案例-流浪地球“杜蕾斯体”能火有两个很重要的原因：一是产品特性讨巧，是情欲营销的天然载体，这样的题材往往话题感十足，所以杜蕾斯的传播内容有很高的打开率和转发率；二是杜蕾斯已形成了比较鲜明的品牌人格化形象，即“有趣风流却不下流的撩妹高手”IP人设，且自带海量粉丝（微博粉丝300万+）。为了一窥杜杜们的创意手法，秦士总结“杜杜四部曲”供大家参考。第一部：玩转谐音暗示。性用、情色产品也不能踩“广告新法”的雷，过于直白也会沦于低俗。经常采用谐音暗示：看破不说破，是杜杜文案们运用最多的技法。这是一则发布在圣诞前夕（12.21～12.23）的海报（见图7-4），是前夕夜、是前嬉夜、还是前……一个“嬉”字，汉字谐音运用确实不错，自然、贴切，丝毫不显生硬造作。（讲真，配图也是很有内涵：图片附文#圣诞前嬉夜#再靠近些，再站直些。）图7-4杜蕾斯系列案例-圣诞前夕关于谐音式文案，杜杜们还有一项“高阶技能”，即对数字、英文谐音的使用，以及对数字、英文、汉字谐音组合“混搭式”使用。印象比较深刻的有：duJust杜it！（大胆去做！）7th每晚，都如“期”而至。（某品牌手机7系列发布会热点海报文案）从杜杜们对谐音文案的处理手法，给我们两个启发：（1）应该适当扩大“谐音素材库存”，包括汉字、英文（单词或字母）、符号（如∞、π）、拟声字/词等，让谐音文案多一些变化和更有趣的想象空间。（2）围绕产品特性、卖点找到更贴切的关键词，然后再进行谐音转换，如类杜杜产品的关键词：7可以引申为：妻、7th(第七)。夜：液——平安液。O：叹词“噢”。……这种手法同样可以嫁接到其他产品，如VR手机。如果它的卖点是多媒体播放环境下的超长待机时间，可以是9——久。容常在：电池容量常在，2年使用不竭（适用古装剧热点文案）。如果是超强防震防摔屏幕，可以是Nice(耐撕or耐摔)。如果是立体声扬声器效果佳，可以是“醉”或“畅”：come一起来，醉享畅的歌！第二部：文字配图神同步。这项技能其实已经超越了单纯的文案范畴。文案和设计的配合，很多时候是根据文案内容进行“应景式”创作，互为补充、互相说明，如果能够达到“相得益彰”，甚至“1+1远大于2”的效应，这将是“优秀作品”和“普通作品”的区别。看下面这个圣诞节海报（见图7-5），深色蓝幕下，大雪纷飞，寒意来袭，画中央的“圣诞屋”对比鲜明：一片灯火通明、淡黄微橘的光映照得人暖意融融。此时此刻，恐怕任何看到此情此景的人都有入屋的冲动，画面感染力强烈。冬天在外，热度在内！马上联想到冰火两重天的即视感。图7-5杜蕾斯系列案例-圣诞节文案“#平安夜#要在最暖和的地方过”也很优秀：WINTEROUTSIDEHOTINSIDE你知道什么地方最暖MERRYDUREXMAS2018他山之石：文案和画面如何更好地握个手？嫁接到地产广告，或许可以是这样的两种画风：⑴“借用部首-字·画融合”（见图7-6），操作并不复杂，就是把主文案文字结构的一部分，直接以实景图形嫁接、替换。桂林某“山水合院”旅游地产项目，嫁地当地日月塔、象鼻山等著名景点，推出的系列形象海报，元素应景，字·画融合，给人以清新隽永之感。图7-6借用部首创意稿⑵还有一种是“图文表意-字·画融合”（见图7-7），这种手法是利用设计进一步强化文案的画面感，更好地实现两者的合力：图7-7图文表意创意手稿第三部：一语双关留遐想。一语双关和谐音有共通之处，但我们认为其文字的表现力要更高能一些，前者可以让文字从“意”到“境”杜杜的四季诗集有《春日》《夏日》《秋日》《冬日》系列。时间过得好快，真是一日不见，再见已是三秋后。先上两个清淡“素炒”：冬日诗集·壁炉冬日的恋人，心里都生一团火。拥抱隔着胸膛，温度正好。夏日诗集·多年后的回忆每一年，重复一个普通的午后。气温接近40℃，有两代人看向同一个窗，有3680片树叶同时反光，有练习曲响起，我的手指，正巧弹奏你。诗味文案小贴士：简单现代诗可以四句成篇。第一句：交代诗的主角处于一种什么样的状态；第二句：描述一个与第一句相关的场景；第三句：跳跃、换景——切换到另一个无内容直接联系、有意境关联的场景；第四句：基于这个场景描述主角的状态。如果还想往下写，可以重复第一到第四句的轮回。来一段诗样文案的现场演练：我，傻站在高傲的枫树下，枫叶撕碎了我的情书。又想起蟋蟀们私语的那个夏夜，我的触角还未吻过你的脸颊。再来尝试写几句减肥中药贴的诗样文案：腆将军肚梦回大唐，持双锏随秦王左突右冲。小女儿擂响“爸气”肚皮，你是不是也学妈咪怀了宝贝？杜杜微案例：一个一语双关式的作品（见图7-8）。图7-8杜蕾斯系列案例-早点铺文案内容：“你以为早点铺的老板傻吗？每天早上送你豆浆油条？”这条文案不做过多解释，如果看不懂只能说暂时可能还不是杜杜们的“菜”。这个画面虽然是黄色的，但人家的文案可是一点都不黄，看来有些“卖鸭卖鸡”的商家们想要“零风险”玩转情色营销，可以好好学习这一段。第四部：联合推广玩互嗨。当下，联合推广成为广告界的一股风尚，２个以上的品牌在同一个传播版式中形成整体输出，联合推广不光是“省广告费”这么简单。首先，它们的对话式或对位式文案，让双方共同的目标客户更快地进入预设场景，实现传播的生动化。其次，多个产品组合、多个品牌联合可以打造整体解决方案，变卖产品为卖解决方案、卖生活方式。先看看杜杜和各种品牌的联合体文案吧。绿箭口香糖篇：亲爱的，箭牌口香糖：感谢你。这么多年，感谢你在我左边，成为购买我的借口。你的老朋友杜蕾斯亲爱的，杜蕾斯：不用谢，有我尽管开口。你的老朋友绿箭联合体文案怎么写？是门当户对，还是攀龙附凤，这是策略层面的问题暂不讨论。联合体文案先要找准产品之间的“共性关键词”，世间万物都有着千丝万缕的关联，差别在于他们是强关联还是弱关联。好的文案人可以将弱关联转换为强关联，且毫无生拉硬拽之感。实战演练：帮TT产品和克克牌运动袜做一个联合体文案？他们有什么关联？貌似不强。但我们可以先试着罗列它们的“共性关键词”：⑴运动：都和运动、体能有关。⑵保护：对身体特定部位都有一定的保护作用。⑶形状：两者从形状上比较近似，一个是“可伸缩的套状”，另一个是“可弯曲的套状”。⑷弹性：都有一定的弹性，形状与相应身体部位形成自适应。4​ 色：乳白色是TT原型颜色，白色也是运动袜的原型色。……我们选择其中一组有强关联，且具有直观画面感联想的共性关键词。试选择“运动”作为创作联合体文案的关键词进行实战演练：亲爱的，克克运动袜：感谢你。这么多次，你让我脚下生根，千“斤”不坠。你的老朋友TT亲爱的，小TT：也谢谢你，帮我释放了过剩的荷尔蒙，和你并肩作战是我的荣幸。你的老朋友克克除了上述常用的文案表现形式，杜杜们还有很多以自嘲、幽默、调侃为主要标签的“语录体”文案，如3个人的儿童节不如2个人的儿童夜，还有一篇见图7-9。图7-9以自嘲、幽默、调侃为主要标签的“语录体”文案更多关于“杜杜风”的文案，有兴趣的读者可以自行登录杜杜官微鉴赏、玩味。或许写出“杜杜体”并不太难？有些文案人也觉得自己作品的创意性、趣味性，甚至话题感并不比“杜雷斯”们差，为什么就很难达到类似的刷屏效果呢？除了刚才提到的产品特殊性，还有一个很重要的原因是“杜杜”们本身就已经是一个超级大IP，群体创意优势下的“超级内容生产力+千万粉丝级自主传播阵地+具备自传播力的内容被众多平台裂变式分发”，其产生的叠加能量确非一般品牌可比。
（四）轮播图的五大必备要素
（1）轮播图色调要与店铺整体色调风格一致（尽量做到美观统一）。（2）轮播图必须是爆款产品或者主推产品（一切为了销量，你懂得）。（3）轮播图的宝贝要加上超链接（让客户能快速找到这个宝贝）。（4）宝贝的卖点提炼（一款好产品一定要有一个好的卖点）。（5）最好有客户见证（一名好的客户见证会给你增色不少，特别是大家都知道的品牌）。图4-33某店铺轮播图
练习十一：关于决策很难被理解的行为改变
表4-2关于决策很难被理解的行为改变进行真共识的决策决策方案难以共识之决策很难被理解本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：在前面我们已经探讨了找不到好点子，没有好的决策方案产生和决策方案之间很难被大家共同接受的问题，相信现在你对如何推动真共识已经有些感觉了。真共识一定是能够激励所有参会人员在会后充满激情去传递会议决议，并且信心满满地去干、去实现的目标！大多数时候我们有前面的意识和做法，一定会大幅提升我们形成真共识的效率。但我们对于会议决策的这样一个关键环节——共识决策。我们一定要现场做确认，确认是否参会人员都一致共识了这个决策，并会认真对待与执行。这里有个很好的工具，我叫它“共识决策卡”。首先给每一位会议成员发三张双面卡片：一张绿卡、一张黄卡、一张红卡。卡片要足够大，确保会议室的每个人都能清楚地看到彼此手中的卡片，其中每种颜色都有其对决策的具体含义。绿色：我支持这项决策；黄色：我可以支持这项决策，但我仍然有些疑问和顾虑需要被消除；红色：我不支持这项决策，它不符合组织和利益相关者的最大需求。当会议的决策方案最终呈现出来时，请所有人一定是同时用卡片共识决策，如果可以最好是先背对背举出卡片，再面对面来共识。如果有持黄卡者，请他说出最后的顾虑，并请绿卡者积极回应；再请持红卡者：说出反对理由和给出备选方案。我们最后通过卡片的颜色来确认我们是否真的共识，因为在很长时间的会议讨论之后，直接在会议上表达自己的不赞同，往往发言人要承受更大的心理压力，通过卡片的颜色，我们可以很好地判断我们是否达成真正的共识。（此方法参考《共识决策》，[美]拉里•德雷斯勒）当然，使用前面的决策卡虽然是个好工具，但很多时候我们前面讨论得足够充分时，也可以简单地做个确认。就是请会议的主持者，一定不是会议的最高决策人，慢速地复问3次：“我们现在共识的决策是××，大家还有什么顾虑和不同建议吗？”每一次复问之间要停留一定时间，给内心有疑问的人一定的内心准备时间，并且最后一遍的等待时间一定要长，因为这是一个需要鼓起勇气挑战全场的时候。当然这里的3次并不是一个定数，我们可以根据现场情况确定。最后，我们在会议的决策措施一定不是“妥协的产物”，而是“最好的判断”。只有做到这一点，大家才能从心底认同这个结论，才会加入“来，干吧”的行列。到这里就把在会议中如何获取足够的信息，如何辨识真问题，如何进行关于真共识的决策讲完了，关于如何进行真共识的决策，面对找不到决策方案和决策方案难以共识的两种情况如何优化也提出了对应的方向。下面就来做一下这个章节的练习吧！图4-5真共识的决策
二、用企业网站为新产品进行宣传
企业网站是企业在互联网上进行网络营销和形象宣传的平台，相当于企业的网络名片，不但对企业的形象是一个良好的宣传，而且可以辅助企业的销售。通过网络直接帮助企业实现产品的销售，是企业通向互联网的平台和门户，是企业开展网络营销的重要条件。具体做法和技巧：通过和专业模板网站进行合作，低成本建立企业的门户网站，利用网站输出企业的形象和产品资讯。为了快速提升企业的知名度和对新产品的宣传，在建立企业的网站时，有条件的企业可以考虑采用企业全称、简称及用产品名称等多建设几个相关的网站，增加网站的数量达到对新产品和企业的宣传。
第九章变更管理
三、德鲁克管理学方法论的哲学基础
德鲁克是我们这个商业文明时代的道德学家和管理哲学家。德鲁克的管理哲学作为现代管理理论的内在基础与超越，以其本体论、实在论和存在主义思想为世人所称道。随着时间的推移，管理哲学的“德鲁克特色”将会显现得更加清晰与持久。人们会越来越清楚，德鲁克的管理哲学既是我们时代的管理哲学，也是对这个时代的诊断与判决。
四、市场如海洋，学会用皮肤呼吸
笔者不是个时髦人，这些年见到一些时髦词，往往被雷倒。尤其是人们用这种方式思考办事时，更是莫名惊诧。这些词当中，有“烧钱”有“搏傻”。创业不能搏傻，我们也没有钱烧。市场如战场，论打战，近人无过毛泽东。他的思维方式是小学三年级的数学模式——加减乘除四则运算，算赢了就打，算不赢就试着打，打不赢就跑。好汉难敌四手，毛主席打仗，最讲现实，虽然整体劣势，但是一定要在变化中运作成局部优势才开打。善战者慎重初战，更不打无把握之战。市场如战场，不要冒你承担不了的风险。市场如海洋，海洋里面的鱼怎样生存？用皮肤呼吸。你要在市场的大海里生存下来，那就要使每天的活动能为你带来足以生存的现金流。一些创业者，做的项目是中长周期项目，开支倒是每天都往外流。这就不是用皮肤呼吸。创业者要做好一个设计，创造一些小项目、小生意，开业不久就可以往回收钱的，这些小生意还有一个无形价值是，帮你熟水性，了解客户，最终完成由菜鸟变成老鸟的过程。如果你学会了用皮肤呼吸，对水的深浅，你就不会那么紧张了。创造力来自放松，智慧源自从容，执行力源自自信。你设计好了皮肤呼吸的生存方式，你的潜能就会被释放出来。有的老板成功后，往往喜欢讲九死一生的传奇故事，这些故事当作传奇听，跌宕起伏，很吸引人。但是，如果你在这种冒险中不是那个一生，而是那个九死，那不是很惨吗？笔者教人，教的是正道，也就是很容易就能成功，而不是靠运气才能成功。君子行易以俟命，如是而已。（释义：君子按简单原则、简单常识去做，等候命运的呈现，配合命运的启迪。）
企业高管和领导力
现今最热门的管理领域之一是领导力。究竟什么是领导力呢，似乎每个人都有定义，又都不是很确定。哪怕是领导力研究领域的翘楚美国学者本尼斯（WarrenBennis）的定义，也让人有隔靴搔痒之感。组织理论大师马奇（JamesMarch）甚至常年用诗歌和小说，包括莎士比亚的《奥赛罗》、萧伯纳的《圣女贞德》、托尔斯泰的《战争与和平》等，来讲授他在斯坦福大学的领导力课程，从他的角度，可以将领导力理解为一门艺术（领导力的两个基本维度是书写诗歌与疏通水管）35，他强调领导者应该拥有打动人心的力量。追本溯源，如果我们把德鲁克对企业本质的理解和巴纳德对组织定义的理解放在一起，似乎可以看到，无论是企业文化还是领导力，其基础都是人与人之间的价值认同，并由此产生出协同或者矛盾。或许我们可以给一个简单又容易理解的定义：领导力就是能够增强或者推动企业/组织中人与人之间价值认同（核心理念+文化+共识）的力量。稻盛和夫是一个很好的例子。无论是在日本还是中国，稻盛和夫都被作为企业经营水准最高的领导人之一备受推崇。可是稻盛的理念让许多企业经营者感到困惑，比如他说：“成功和失败都是一种磨难”、“要奋战到老天爷出手相助那一刻”、“如果你有善心，地狱也会变成天堂”36。看上去很像是一碗碗心灵鸡汤。稻盛和夫的思想总体来看是源于中国的传统文化，儒家佛家的合流，其核心“敬天爱人”是中国儒家信仰的核心。敬天，就是敬畏天道顺应人道，“君子有三畏：畏天命、畏大人、畏圣人之言”；爱人，就是利他主义，“已所不欲、勿施于人”。稻盛还是佛教徒，在读他的著作时，可以清晰地看到他思想中的佛家色彩。以下我把佛家的六波罗蜜（梵文音译，即波罗密多，意思是度生死苦海，至涅槃彼岸），也叫六度，和稻盛和夫的思想做一个对比：1、布施——放下和利他“以利他之心生活和工作”“自己的事先摆一旁，优先考虑他人的利益”。2、持戒——寡欲和克己“所有优秀背后，都是苦行僧般的自律。”3、忍辱——耐心和忍受“忍受诸行无常、波澜万丈的人生。”4、精进——专一和努力“就算目标高到自己都觉得不可能，也不能有丝毫胆怯，要勇往直前努力到底，这样才能让我们的能力展现出自己都不能置信的惊人进步，或唤醒我们的潜在能力使其开花结果。”5、禅定——放空和专“铃木一朗之所以能成为著名棒球手，在于他具有极高的集中力，不管对方打来什么样的球都能立刻做出正确的反应，因此他才能够在比赛中完成大量的安打。”6、般若——明心和见性“人生的目的是‘提升心性，锻炼灵魂’。我就是为了带着那净化过的崇高灵魂离开人世而来的。”但问题是，源于农业文明的儒家佛家和源于工商业文明的现代企业，无论是在渊源、思想框架、思维模式、实务法则等方面都没有太多关联之处，为什么稻盛和夫的方法对企业经营的确有实际的效果？原因就在于上面所说的“人与人之间的价值认同”。“敬天爱人”和佛家的一些思想本来就是中国人、日本人等东亚人群所共有的集体意识和集体无意识，很容易藉此将企业中的人心联系在一起。可以这么讲，没有这种直击人心的力量，没有共同的价值观念认同，企业文化和管理层的领导力都无从谈起，即使企业赶上风口潮头，一时能够发展起来，但当趋势下滑，必然会走向没落，这和企业领导者的个人魅力甚至于业务能力都没有关系。企业高管（或创始人团队）的重要性由此凸显出来，一个企业是否能构建起最基本的“人与人之间的价值认同”，明确“有温度的核心理念”，建立起有效的企业文化和上下同心的组织共识，从而拥有真正的领导力，基本上是由核心管理者的认知决定的。回顾企业发展的整个历程，多数企业家至今对企业的认知还是利润最大化，因此，马克思在《1844年经济学哲学手稿》中描述道：“把自己的对手描绘为狡猾的、钻营的、拉人下水的骗子，利欲熏心的出卖灵魂的人；图谋不轨的、没有心肝和丧尽天良的、离经叛道和肆意出卖社会利益的投机贩子、高利贷者、牵线人、奴才；花言巧语的马屁经；冷酷无情地制造、培养和鼓吹竞争、贫困和犯罪的、败坏一切社会纲纪的、没有廉耻、没有原则、没有实体、心灵空虚的金钱拐骗者”。这与今天国内企业的状况何其相似，缺乏了宗教和人心的制约，功利主义膨胀到极端，各类企业创造了一次次“奇迹”——祸害本民族婴儿的奶粉、各种制作方法闻之欲呕的日用食品乃至于数不胜数的豆腐渣工程。以上从一个侧面说明了为什么西方顶级企业家几乎都是基督教清教徒37，日本稻盛和夫，印度贾姆谢特吉·塔塔都拥有强烈的宗教情怀，中国任正非、柳传志、马云、于东来、贾国龙等企业家也拥有类似的思维和视角。领导力来源于人与人之间的价值认同，企业家和高管团队最好能拥有坚定到近乎虔诚的信念，遵循社会赋予企业的价值使命，带给企业和员工有温度的核心理念，这是企业最基础的、也是几乎最重要的东西。在此基础上，打造有高社交性和高团结性的团队，跟随自我涌现的战略进程。这就是德鲁克事业理论的精髓所在。
二、SaaS在中国大中型企业落地的困境与机遇
童继龙明源云副总裁中国的SaaS公司从2013年开始火热起来，这一年也被称之为“中国SaaS元年”，有了Salesforce、Workday等美国SaaS公司的成功实践经验之后，国内许多SaaS的创业公司也期望着自己能够成为企业领域市场中的“独角兽”，这个过程中更是有众多资本的力量深度参与到这个行业进步的过程中，逐步让企业客户得到认可。但我们不得不面对一个现实的尴尬问题就是，五年过去之后，中国的许多SaaS厂商仍然处于亏损状态，许多SaaS厂商的产品单一，仍然是某些单点场景的应用，还没有办法构成某个业务领域（如CRM）上的“整体解决方案”，对于大中型企业客户的吸引力有限，而小微企业客户则因为续费能力有限，使得SaaS企业的业务规模增长受限，现有一些SaaS企业（规模在1亿以下）的年增长速度很难保持在100%以上了。而单个客户的获客成本过高、客户全生命周期的获利能力为负的情况下，整体看起来似乎很悲观，这也导致了2018年被称之为SaaS领域投资“寒冬”的说法。SaaS业务在中国到底应该如何破局？目前从国内的SaaS厂商来说，根据SaaS公司创始人、创业团队的背景、认知不同，大家也会选择不同的发展路径，主要包括几个方向，如图4-1所示。图4-1SaaS产品未来的融合与跨界方式（1）在行业垂直领域上根据自己的客户资源积累、产品&解决方案能力向SaaS延伸。如笔者所在公司就是深耕地产行业，从ERP领域进一步扩展地产行业的SaaS，包括用友、金蝶这样的ERP领域领军企业进入SaaS领域。（2）在业务垂直领域上构建SaaS应用，如CRM领域的销售易、六度人和，HR领域的北森、大易，协同领域的泛微、明道等。（3）从线上与线下业务融合的SaaS，这一类SaaS更偏向于是“服务”而不是“软件”，如法务领域的无讼（提供10万元+律师的线上线下诉讼服务）、财务领域的云记账等企业。（4）C端的巨头企业向B端市场切入，这一类的SaaS典型代表就是钉钉、企业微信，基于C端用户的巨大流量优势，向B端的企业级SaaS切入。如图4-2所示。图4-2C端巨头向B端市场切入无论这些做SaaS业务的公司从哪个视角切入，所有企业都要回答关于企业持续增长的关键问题：需要获取更多的用户数量、更长的客户续签周期、更高的客户单价，因为这三个要素是构建SaaS业务持续发展的关键要素。这里就会有一个关键问题：大中型企业的IT/信息化预算占据了整个信息化市场整体预算的80%，SaaS企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，似乎大中型企业市场是一个绕不过去的坎。当然，一旦突破了大中型企业客户的SaaS持续合作，那么自然就能够得到更多的用户数量（规模优势）、更长的客户持续周期（企业的生命力强）、更高的客户单价（这一点未必，客大可能会欺店）。要将SaaS业务在中国的大中型企业客户落地，我们就必须从客户的痛点和机会出发，从商业模式构建、产品能力、生态共赢的商务合作模式、技术架构设计、解决方案式的市场营销、客户成功与持续运营等多个维度去思考。（1）产业环境分析：若要说大中型企业的SaaS大有可为，但需要有产业环境与企业营商环境的支持，也需要有SaaS软件厂商的专业能力做匹配。①SaaS落地需要有IaaS在大中型企业的普及：大中型企业在很多人的印象中是“不差钱”，所以当SaaS厂商在谈SaaS产品更便宜的时候，大型企业的CIO/CTO说我们需要的是“更安全”，而过往被认为上公有云是最不安全的行为，有着极高的数据泄密的可能性，这个时候没有云计算哪里来的SaaS呢？好在这几年中国政府在大力推进“数字中国”，同样也有很多的数字城市、数字××行业项目在落地，大中型国有企业还成了许多云计算应用的先锋企业，无论这些大中型企业使用的是公有云、私有云还是混合云，但至少已经有了基于云计算的技术架构，也至少能够接受“数据私有、应用云端”的部署模式了，原本不可能的铁幕被拉开了一个很大的空间，就这一点来说，国内的阿里云、国际厂商AWS与MSAZURE这个3A公司功不可没。②从企业营商环境来看SaaS业务，企业的经营成本不是大中型企业看重的关键要素，也不会特别注重专业化分工和效能的对比，因此IT系统自主开发建设也成了一个理所当然的选择。但这几年无论是IT行业还是业务领域中的人工成本不断上涨，企业靠规模扩展越来越难，这个时候任何一个领域的人均效能都要与行业标杆企业对比，SaaS公司的客户规模化应用成本低、产品迭代快、业务可适配性高的优势就体现出来了。③从SaaS软件厂商的“专业能力”来说，经过资本的扶持，前五年在中小企业客户的打磨之后，产品、技术的成熟度已经具备了为大中型企业客户提供服务的能力了，这也正好符合《创新者的窘境》一书所说的场景，任何行业的创新都是从业务领域的边缘地带开始的，都是从低成本领域切入的，但只要商业模式正确，就一定会在行业的持续高速发展中实现超越。（2）商业模式：进一步定义SaaS（软件即服务）背后我们要突出的是软件还是服务？“生意向前，管理靠后”！①对于SaaS公司来说，面临的根本挑战是：从技术到产品、从营销到交付得十项全能，不能有太大的短板，这一点我们称之为“重”。因为只有这样，才能够匹配大中型企业客户的需求。与此同时，需要做到“快”，产品迭代更新快、市场营销推广快、交付服务快，因为不够快就一定会被客户抛弃。所以，在做商业模式设计的时候，最重要的事情就是定义客户场景、定义产品边界。以明源云客（营销SaaS）来举例，我们思考的就是将“开发商的售楼处做深做透”，一个售楼处我们可能就定义了20多个关键场景（可能会是不同的APP），做深做透才有可能获取大中型企业客户，同时也不会让自己的产品边界无限大，没有办法实现“单品极致”的目标。②SaaS业务要能获得大中型企业客户的青睐还有一个重要的领域选择问题，要定位在帮助做好生意的场景，而不要轻易去碰做好管理的场景。一家企业要做好生意，往往都是需要与自己的供应商、客户打交道的，而这一类的场景中就会有跨企业边界的协同问题需要解决，就有关于获取客户、客户服务的各类交易成本，而SaaS的价值就在于帮助其更好的获取客户，或是更快的成交、更好的客户体验等，这些场景的收益非常刚性，是客户更容易接受的。而涉及外部协同的场景就会有“跨企业边界的协同”，这就是“移动互联网”的领地，场景应用变化多端，基于互联网应用的安全&隐私保护要求极高，这个时候使用SaaS应用会让客户更容易接受。而在企业管理端（财务、成本、采购、库存等）因为业务形态有更多的个性化，也不需要太多的外部资源协同，也是原本的ERP业务领域的领地，因此在这些环节想要SaaS化无疑困难得多，因此这不应该是主战场。（3）生态共赢的思维构建产品：中国SaaS企业与大中型企业的专业IT团队如何“合作、共赢”？这是一个很有意思的话题，CIO带领着一个规模庞大的专业IT团队，有自己的产品经理、架构师，也有开发、顾问，其实和一个软件公司规模差不多，甚至比一般的软件公司规模还要大，凭什么能够让人家与你合作呢？如果要合作，就需要能够基于“合作、共赢”的思维来构建双方的合作关系。而这就需要考虑几种典型的产品定位：①SaaS的应用背后衔接了许多行业内的服务资源，且只有这类SaaS公司才具备这样的资源整合动力及相应的商业模式。以无讼整合的10万律师资源来提供法务服务为例，因为无讼创始人在法律界的行业威望，他对于律师行业作业流程标准的深刻理解，才有可能把这些资源聚合起来，给自己的客户进行“SaaS接入服务”就可以了，这属于典型的“企业业务服务”的形态，往往也是最有效打动大中型企业客户的业务形态。②基于场景化的SaaS轻应用，直接为业务赋能的SaaS。这一类业务往往是大中型企业客户最容易想明白，且有动力自己做的应用。所以，要在大中型企业客户做这类业务，要么就是这个SaaS产品的迭代进化极快，产品的成熟度已经非常高，可以让客户基于场景快速应用，用于快速解决业务问题；要么就是将自己的SaaS产品在核心业务领域做深做透之后，还叠加了平台的PaaS能力、SDK开放等能力，能够方便地将自己的应用进行第三方集成，或是被第三方集成，这样一来SaaS的应用推广才能快速起步。③基于独特技术能力的SaaS应用，帮助客户解决某个领域的SaaS甚至是PaaS服务。以IM领域来说，所有人都觉得做IM很简单，看着功能页面不多，但涉及大规模协作时的及时消息送达、跨越网络运营商的信息、图片、文件传输、视频对话服务等，这背后的技术复杂程度极高，所以是很容易打动大中型企业客户使用这一类SaaS服务的。（4）基于移动互联网企业（如电商）的最佳实践，能够匹配大中型企业客户规范的技术架构能力。对于大中型企业客户来说，其有着非常强大的技术团队，因此也是需要在技术架构与可扩展性层面有着极高的要求。对于SaaS来说，无论是软件还是服务，其根本要求还是能够实现“高可用、高可扩展性、兼顾成本/效率”，这是技术架构设计的专业要求。这一点甚至也是成为大中型企业客户合格供应商的必备要求，如果这个“技术性要求”不能被有效满足，结果就是被扫地出门。当然，技术架构的价值不只是为了解决可扩展性的问题，还有基于业务领域知识进行抽象、提炼与建模的要求，如Salesforce就将“销售漏斗”这个业务对象进行了抽象，构建了一个业务对象，供不同的生态合作伙伴进行调用，这样才能够让技术架构的演变更从容地应对复杂的客户场景。（5）市场营销。面向大中型企业客户，需要构建“解决方案”式市场与销售能力。许多大中型企业客户的获客成本相对较高，如果这个产品&解决方案本身的“预期成交单价”过低，可能会无法实现该业务的持续拓展，因此产品的客单价与更低的获客成本变成了在市场营销环节要考虑的生死大事，产品的客单价在产品与商业模式设计环节基本上就已经确定了。而“获客成本”是在营销环节需要特别下功夫，目前我们的实践比较有效的策略还是通过“专业顾问+内容编写+多渠道运营传播”的模式。“明源地产研究院”的微信公众号就有超过60万粉丝，大部分关注者就是房地产行业的中高层，这就相当于自己构建了一个强大的自媒体营销平台，产品&解决方案的触达能力就很强了。还有人会问：“做SaaS要不要给客户做解决方案？”如果是大中型企业客户，这一定是需要的，在面对复杂组织进行产品&解决方案销售的时候，至少要包括关键业务场景痛点与解决方案的陈述、技术架构与关键技术指标陈述（如性能、稳定、可扩展性、安全、APIs等）、商务合作策略与价格等内容。（6）客户成功与持续运营。大中型企业的项目交付与客户持续运营有多重要就不多说了，没有“客户成功”就没有大中型企业客户的“口碑”，自然也就没有可以续签的客户，在高获客成本的模式下这一点做不好，只能是做的客户越多亏损就越多，最终只能走向公司倒闭的结局。因此，我提出了服务即销售的ServicesasaSales理念，客户成功才有SaaS企业的成功，这一点必须说到做到！
3、阶梯返利怎样设定
——阶梯返利，就是要让经销商这山看着那山高，尽可能跳起来，进入更高的门槛。中小润滑油企业，用阶梯式返利的比较多，完成任务越多，返利越高，从而促动经销商向更高的目标努力。那么，我们怎样制定，才更有促动力呢？制定返利政策，一定要考虑资金的收益，至少要让经销商觉得囤货，要比筹集资金的成本划算；同时，还要考虑阶梯之间的跨度，不要超过经销商平均月销量的3倍，也就是，经销商为了冲刺更高返利，囤货的数量以3-4倍的月平均销量为佳，否则，经销商会觉得货难卖。比如，我们帮某企业制定的返利标准是：60万3个点，80万5个点，100万8个点，我们举例测算下，就知道对经销商的影响有多大：假如经销商已经做到了65万，他能拿到返利1.95万（65×3%）；但如果筹集下资金，再拿15万的货，则可以拿到返利4万（80×5%），比不囤货多出2.05万，这就是15万带来的收益。正常情况下，年销65万，意味着15万需要消化3个月。按理财收益5个点计算，3个月，15万的收益不到2000。对经销商来说，筹集资金囤货，是一个正确的选择。如果你是老品牌，返利的起步标准可以对应调整。阶梯返利制定可以采取速算法：每一个阶梯之间，金额控制在上一个标准的1/4-1/3左右；返点，比上一阶梯高2-3个。所以，前面的返利标准也可以修改为：60万3个点，90万6个点，120万9个点，更有挑战性。
  
    
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