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2.项目管理
对整体的产品开发要有计划和规划，对产品开发的时间、成本、质量统一管控。我认为，对产品开发计划管理最好的方式是项目管理。有一家分公司在营销部下面配备了几十个产品开放工程师，我很奇怪，所以问负责人：“你们不是有专门的技术团队吗？为什么还要配备这么多的产品开发接口人呢？”他说：“没办法，人手还不够呢，我们的开发工程师都是全能的，从对接客户的需求到设计图纸、确认材料、试产打样、出BOM一个人包办了。”我又问：“为什么不进行专业分工呢？”他说：“不行啊，我们以前也试过，不仅反应速度慢，还找不到责任人，扯皮推诿较多，现在一个人包办，时效快、责任明确，挺好的。”可是，事实真的是这样吗？经过内部调研，可以看出开发时效提高了，但是人辛苦不说，而且有很多开发过程都跳过去了，做出来的产品资料不规范，设计不合理，导致后面量产问题多，生产车间抱怨多，品质问题异常多。尤其是开发任务增加后，开发工程师不具备管理与专业高度的能力，面对具体的工作粗制滥造，面对后端的人际协调无从下手，最后导致项目开发进度延误，降低客户满意度。采取项目管理后，项目组有专业的人员配置，项目负责人对项目的进度和成败负责，项目经理具备了专业与管理的技能，但都不是最精通的人，只是经验比较丰富，涉及的业务部门专业人员都要纳入项目团队。通过虚拟项目组织管理，可以更好地统筹资源。各个项目小组之间既竞争又合作，通过对项目的目标与收益进行衡量，对项目的达成进行激励，提升了工作积极性，从以往的被动配合转变为主动配合，最重要的是能让专业的人做专业的事，这才符合现代企业管理理论中的精细化管理思想。项目管理相对于职能管理的优势：1）有更好的工作能见度和更注重结果。2）对不同的工作任务可改进协调和控制。3）项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向。4）广泛的项目职责能够加速管理人员的成长。5）能够缩短产品开发时间。6）能够减少总计划费用，提高利润率。7）项目的安全控制较好。
二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势
以小米为例，分析一个企业如何通过建立不同层面的竞争优势，从中可以看出小米一步一步奠定自身的竞争地位，从一个行业的挑战者成长为行业的领导者并不断强化这一竞争地位，也可以更加直观地看出不同层面竞争的差异和区别。同时还可以看出小米一方面顺势而为，不断跨越产业以抢占先机；另一方面随着竞争的深入，小米自身也不断升维自己的竞争思维。（一）价值链层面：优化价值链小米称自己的商业模式为“铁人三项”，即小米业务涵盖三个部分，分别是手机业务、智能硬件（IOT）业务、新零售业务（如图11-6所示）。图11-6小米的“铁人三项”根据国际调查机构GFK发布的数据，2017年中国手机市场上国内品牌占绝对主导地位，其中华为（包括荣耀品牌）以1.02亿部的销量排名第一，销量份额为23%，小米销量为5094万部，市场份额为11%；而根据小米上市披露的招股说明书，2017年小米手机收入占比70%，尽管小米一再坚称自己是一家互联网公司，但是无论海内外，手机业务都是重点，因此研究小米还要从它赖以生存的业务根基——手机说起。小米成立于2010年3月3日，进军市场的第一战场就是手机，但是当时面临的竞争激烈程度是空前的，以“中华酷联”为代表的本土军团和以苹果、三星为代表的外来军团基本把市场瓜分殆尽，留给后来者的机会微不足道。当然小米也不是没有机会，小米敏锐地意识到，当时手机业务从研发到销售是相当传统的模式（如图11-7所示），价值链很长，中间环节很多并且攫取很多的利润（大约三分之一以上）。图11-7手机行业的传统价值链如同前面分析，在传统的价值链框架下企业要想实现价值，要经过设计产品、采购原料、生产产品及市场营销等一系列活动，按照波特的观点，这些“力量”是要索取产业链上的价值的。此外,还有一个问题就是供应商、消费者两端彼此之间几乎没有任何联系，甚至焦点企业和消费者的距离也很远。显然，从零起步的小米如果继续简单复制传统手机厂商的运营方式，没有任何出路，充其量也只能在原有行业平均水平上提升一点运营效率。为此，小米打破惯性思维，用他们自己的话是“打造一个商业闭环”。具体做法：在渠道环节，引入电商平台取代传统价值链中渠道商的角色；在营销环节，利用小米社区、论坛、微博、微信等社交媒体进行病毒式传播将小米手机推向全国，节约市场营销成本。上述两个创新可以大幅降低手机价格，让利给消费者；在研发环节，小米采取开放态度，积极与资深米粉互动（实际上很多微创新和痛点解决方案就来自与米粉的深度交流中。为此，当时的联合创始人、高级副总裁黎万强还专门写成《参与感》一书）。通过上述三个改造，小米把手机研发、制造、维修、服务、市场渠道等方面的费用压缩到了极限，获得巨大的成本优势，因此2011年第一代手机小米1上市时硬件配置和同类手机一样，但是价格却做到了一半，震撼了整个手机市场，彻底打破了竞争格局。价值链创新帮助小米打赢了第一场战争。但是，由于不存在过高的学习门槛，为小米打开局面、立下汗马功劳的价值链创新被竞争对手迅速模仿，主要方式有两种：一是以华为（尤其是旗下的荣耀品牌）为代表的手机厂商，模仿小米在价值链上“做减法”，其互联网打法几乎和小米如出一辙，为此甚至还为数字优势（出货量）争吵不已；二是以OPPO、vivo为代表的手机厂商，反其道而行之充分利用原来线下渠道优势“做加法”，利用三星、苹果和华为的网点覆盖劣势，加强在三线及三线以下城市的布局而大获全胜。后来的情境我们都看到了：通过对价值链方向相反的两种改造而造成的战略趋同，导致手机厂商中除了苹果和三星以外其他前几位（华为、OPPO、vivo和小米）的竞争惨烈程度几乎达到了近身肉搏的状态，小米也开始“跌落了神坛”，在手机排行榜上失去了往日的辉煌，2017年降低到第四名。而在产品本身，近年来手机陆续出现的创新（陶瓷背板、虹膜识别、屏下指纹、人脸识别、全面屏等），每个创新一家厂商应用了之后其他厂商都会快速跟进，难怪有人用“如果去掉logo，你可能连什么品牌都分不清”来形容国产手机的雷同现状。小米优化价值链是为了寻找“性价比”，但是在激烈的厮杀之下，包括性价比在内，手机业务在价值链层面上的差异化已经消失了。（二）价值网层面：改变价值创造方式尽管如此，由于智能手机还能继续享受增长的红利，凭借超过10%的市场份额小米无疑可以保持不错的增长速度，因此小米在智能手机产业生命周期进入衰退期之前也没有更多的创新（包括价值链和价值网创新）。时间来到了2015年，政府提出了消费升级和供给侧改革的口号，在这一年小米生态链建设获得了实质性的收获。小米生态链建设是为了迎合人工智能时代的到来而准备的，比较人工智能及其前两个时代、主要媒介列举在一起，如图11-8所示。图11-8PC互联网、移动互联网与人工智能的比较但是问题在于，小米引以为豪的在移动互联网时代的价值链创新在人工智能时代仍能奏效吗？在智能手机上屡试不爽的“去库存、去营销、去渠道”三大杀撒锏还能应验吗？PC互联网时代，主要媒介是桌面电脑和笔记本电脑，目的是为了实现信息的互联；移动互联网时代，主要媒介是智能手机，目的是为了实现人的连接；而在人工智能时代，主要媒介变成了各种智能设备，目的是为了实现万物互联，智能设备的多样性是因为“万物”。在PC互联网和移动互联网时代，厂商可以allin某一个品类（PC、NB或智能手机），但是在人工智能时代由于所有设备都具有且要求具有数据连接功能，因此举全公司之力发展单一品类产品模式显然无法走通：通过价值链的优化而取得竞争优势的空间被压缩了，智能手机的价值链创新难以继续复制，迫使小米要进行商业模式创新。这个商业模式创新就是小米生态链，正如前面讨论，小米公司本身只做手机、电视、路由器及VR产品，而其他为数众多的商品都是通过小米生态链（主要包括绿米、青米、蓝米、紫米等多家公司）来完成的，这一模式创新的目的表面看起来是为了快速顺应时代发展潮流，与时间赛跑抢占下一个风口，实际上有着更深层的考虑，即从移动互联网到人工智能时代，单一厂商的资源和能力无法覆盖所有智能设备，而只有和所有价值观趋同、资源互补的潜力厂商一起抱团，才能真正迎接人工智能时代的挑战。在这个创新的交易结构中，小米对生态链企业进行资金上的支持、品牌上的背书及输出产品方法论，而生态链企业则发挥自己的专长，专注于产品的开发和完善。这种“合力”体现出来的综合效应，是其他专注于单一智能设备厂商（例如大疆科技之于无人机、沃斯科之于扫地机、360之于家用摄像头等）不能比拟的，基于价值网的商业模式创新帮助小米在智能产业的萌芽阶段再下一城。在此有必要深入探讨一下小米在两个时代、两大业务创新的异同：在手机业务，小米占主导的是价值链上的创新，小米将传统手机价值链上的营销、渠道两个环节“内化”到自身边界之内，并把研发环节一部分“外化”到消费者端，从某种意义上小米实现了一体化，这帮助小米获得了竞争优势，提高了运营效率，使小米突破重围一举奠定了一线手机厂商的地位；而在智能硬件业务，小米占主导的是商业模式上的创新，尽管小米此时也在“模糊”自己的边界及提高运营效率，但是这种创新之所以称为另一个维度、更高层次上的创新，是因为小米通过引入更多的核心利益相关者，塑造了一个全新的商业生态系统：小米引入多个不同的利益相关者并设计了相应的交易结构（截至2017年，小米生态链企业接近100家，实现销售收入超过了100亿元），这些角色在以往的生态系统中是没有的。尽管还是同样的价值创造逻辑，但是价值实现方式却发生了根本性变化。也正是这个原因，与手机业务价值链创新被竞争对手迅速模仿和跟进不同，小米生态链企业商业模式创新的方式至今没有竞争对手完全拷贝，这是令人深思的地方，其根本原因在于低维（价值链）和高维（价值网）的区别。（三）价值生态层面：改变价值创造逻辑当我们将目光放在小米的新零售业务上，这种低维和高维的思维差异就表现得更加明显了。这一次，小米对零售行业中亘古不变的价值创造逻辑进行了重新定义。零售是一个古老且成熟的行业，大致可以分为两大类价值创造逻辑：线上和线下，线上零售比较简单，基本形成了自营和平台两种商业模式（代表企业是京东和淘宝），线下零售稍微复杂，涉及的利益相关者较多，包括生产制造商、品牌经销商、第三方物流、仓库系统、信息中心、采购中心、配送中心、管理运营中心、物业供应商、卖场、超市、社区店等；活动环节又可以分为采购、配送、后台管理、零售网络管理、销售等。根据利益相关者和活动环节的不同子集，至少可以列出三种不同的共生体对象：价差零售共生体（代表企业是永辉超市）、固定租金或分成零售共生体及两者的结合（代表企业是人人乐）。2016年10月在云溪大会上马云提出“新零售”的概念，马云的“新零售”之“新”，以笔者之见，正是零售的价值创造新逻辑，以往泾渭分明的线上线下深度融合，纯电商为之消失。那么，小米把“铁人三项”最后一项业务命名为“新零售”，它的“新”又体现哪里呢？我们首先看一组数据，小米CEO雷军曾经披露过新零售业务的载体之一——小米之家的经营数据，目前小米之家门店平均在200平方米左右，年均营业额在6500万元~7000万，坪效达27万元一年，而全球坪效最高的零售店是苹果（约40万元），短短几年时间是什么支撑了小米之家门店达到如何高的坪效？传统的视角是从经典公式“零售=流量×转化率×客单价×复购率”入手，对四个要素逐一进行拆解，而笔者认为这理不清重点（看不出四个要素中到底哪个起关键作用）且容易陷入循环论证陷阱，实际上笔者认为奥秘只有两个：第一个奥妙是小米生态链产品，这是小米线下门店极其重要的一个环节。小米生态链企业为小米之家门店带来了手环、耳机、插座、电饭煲、平衡车、滑板车、移动电源、空气净化器、无人机、自拍杆、扫地机器人、签字笔、血压计、对讲机、摄像机等种类丰富的产品，产品的多样性提高了消费者的复购率，而华为、OPPO、vivo等竞争对手的旗舰店，由于主要品类都是手机、手表、手环等，产品品类的局限导致难以将流量转化为交易。第二个奥秘容易被人忽略，就是与手机业务寻找商业闭环类似，小米“铁三角”模式本身也是闭环的，对此小米副总裁、小米生态链负责人刘德一语道破天机：“我们自己做产品，用自己的渠道卖给自己的用户。”这个价值创造逻辑虽然不像airb&b或者Uber那样石破天惊属于颠覆式的创新，但是与传统零售商相比，有一个非常明显的优势：一般的零售商往往抓不住两头，一是产品，二是客户。因为无法把控产品（如前所述，传统零售商对于产品或者是买断，或者是提供场地收取租金，二者必居其一），永远做不到以客户体验为中心（尽管一些领先零售商也开始介入产品设计，例如沃尔玛和宝洁；也有另外一些零售商试图把卖场从以前的喧哗场所变成一个有品位的生活体验馆，例如深圳顺电电器，但是这些努力与小米相比相差甚远，因为他们与产品终究是分离的）。没有忠诚的客户，随机性大（客户可以在国美购买，也可以在苏宁购买；可以在京东购买，也可以天猫购买）。但是，小米实现了一个闭环：小米生态链企业提供源源不断的创新硬件（产品由自己定义并销售，京东也曾做过类似的尝试，但是规模太小不成气候），然后小米手机继续积累忠诚的用户（随着小米走向国际化，这个数量在继续增长），最后手机用户购买小米之家的产品。因此，笔者认为与现有赚差价或者拿固定租金与分成相比，小米新零售的新，一言以蔽之体现在“制造型零售商”上，小米新零售是制造+零售的完美结合，是C2B的真正落地，是传统零售价值创造逻辑的升华。小米整个产业版图存在三个业务，即智能手机、智能硬件、零售业务业务。就产品而言，智能硬件无非就是传统的家用电器加上互联网功能。从产业生命周期角度来看，智能手机、智能硬件、零售业务分属不同的产业生命周期：零售业务处于成熟期，智能硬件处于成长期的后期而智能手机依然处于成长期的前中阶段。显然，产业越成熟，竞争格局就越稳定，要想颠覆现有竞争对手的难度就越大，留给后来者的机会就越少，或者说通过常规手段来战胜竞争对手的胜算就越小。小米没有沿用惯常的思路，而是不断升维格局，越是传统的业务就越采用新的竞争方式：战略思维之于智能手机、商业模式思维之于智能硬件及共生体思维之于新零售业务。不断通过模式创新来瓦解竞争对手辛辛苦苦建立起来的竞争优势，使其“无效化”。
1.未所追求到的后果
人都会产生动机，动机与目的有关系，动机常被描述为对目的的追求，“由需求、推动力、欲望（动机）引起的行为达到所追求的目的并消除紧张。有时却并不能达到目的。但它们总会产生其他一些未所追求的后果。”（P16）这句话提出了“未所追求的后果”，就是说任何有目的的行为，都会产生未所预料到的后果，无论原先所追求的目的达到没有，未所追求的后果是不可避免的。比如，一个企业为所有员工普调了工资，普调工资的目的是增加人们的满意度，不管这一目的达到与否，都会有未所追求的后果。可能是短期内支出增加，引起企业现金流紧张；可能是引发了竞争对手的相应行动，也大幅提高工资把一些人才挖走了；还可能是员工收入增加后，拿着这些钱去享受，反而不愿意工作了等等。一个单独的行为能够产生数不清的后果，很多是未所追求的、不想要的、没有预料到的。再如，某个企业希望上市在股票市场融一笔资金，想法非常好，目的明确，当上市成功以后，目的达到，可一大堆未所追求的后果也伴随出现。可能是手握股权的创业者抛售股票换取现金，提前退休不干了；公司被外界关注的更多，媒体、消费者组织、政府相关部门经常来拜访，干扰公司正常运行；需要大量投入精力来应对各种符合上市公司要求的文件等等。任何一个理智行为之前，行动者都会努力考虑各种后果，但永远无法穷尽，面对未来的各种可能性，未所预料到的后果难以避免，必然产生未所追求的后果。巴纳德将所有未所追求的后果分为两类，一类是其影响力微不足道，可以忽略不计，另一类则是有影响的，无法忽略不计。
1.餐饮O2O的行业类型
图12-3餐饮O2O的行业类型1.1餐饮外卖用户以外卖平台为搜索路径，以美食和快餐为窗口的餐饮外卖选择方式，用户通过APP线上搜索、选择餐饮美食，享受外卖服务。商户在线下通过引进品牌品牌企业产品，进行线上线下套餐的推广，消费者既可以在线下堂食体验，又可以线上享受外卖服务的套餐。品牌企业借助商户端产品的引进，获得线上线下不同消费场景的销售。如图12-4所示。图12-4餐饮外卖外卖产品选择：外卖起订价格在20元以上，外卖平台提供各商家满减活动信息，酒水饮品既作为满减活动凑单所需，又可以作为搭配套餐所用。为了方便配送及后厨打包，产品的规格选择一般在200~400ml，满足个人即饮所需，产品价格在3~5元为宜，既可参加满减凑单活动，价格又在外卖订单总额的范围之内。因此无论线上（Online）外卖活动还线下(Offline)堂食套餐活动，品牌企业都必须从商户端着手进行产品铺货输入，提供增值服务，打造共生共融的O+O模式（Online+Offline）,才可以带来线上线下的持续销售和品牌的展示。1.2线上供应链平台线上供应链可以解决中小型餐饮的采购痛点，中小型餐厅时间和人力有限，需求种类多，但需求量少。在传统采购市场中处于劣势，线上供应链平台可以解决中小型餐饮信息获取难、选择范围小、选择成本高的问题，帮助中小型餐饮标准化。线上供应链B2B旨在打通流通环节，串联起生产者和餐厅经营者，降低损耗，缩短产品流通环节，降低商户供应链成本，提高运营效率。线上供应链平台以中小型餐饮商户为切入点，为餐厅提供前厅和后厨一站式、全品类、更新鲜的餐饮原材料采购服务。随着B2B线上供应链在各城市的快速建仓，一些中小餐饮商户纷纷拥抱供应链平台。品牌企业应乘势打通供应链平台，提供产品和服务，加速餐饮渠道的覆盖。同时结合平台，做好新品首发、进货支持、促销支持等，提升品牌展示机会。1.3餐饮团购消费者（User）通过线上团购信息在线购买并支付，线下体验/消费完成交易。团购平台由早期的补贴烧钱，开始转向注重商家赋能，帮助其在流量、会员管理、精准营销、数据化运营方面进行提升，同时提升自身造血功能。品牌企业在平台上的营销有助于增加线上流量入口，同时通过精准化的商户选择，提升不同人群对不同餐饮消费场景的选择，完成用户的预定、进入店铺、消费或支付的消费闭环。品牌企业与餐饮团购的结合一般通过新品首发、新品尝鲜、换购、消费券的形式获得团购网的平台占位，产品定向聚焦商户，获得品牌营销、线下商户产品销售的双结合。
11.2.3 如何识别与防范隐藏重大债务
买家往往在收购或重组完成后才发现：目标公司经年度审计的财务报表中存在原始凭证与数据不符、收入成本无基础合同且不能配比、现金去向不明、拖欠工资、税款等情况，导致目标公司实际净资产远低于账面数值。这往往是由于买方在收购前财务尽职调查不专业、不细致或根本未做财务尽调，轻信目标公司长期合作的第三方机构出具的审计报告造成的。这种财务造假一旦暴露，公司净资产将大幅贬损，收购方实际支付了不合理对价。若造假事项比较严重，可能遭到新三板监管部门问询或调查，导致年度审计工作无法进行，收购方为此支付巨额“过桥”费用，甚至导致目标公司被终止挂牌的严重后果。对此，笔者根据经验建议：(1)收购前聘请业内优秀的会计师事务所对目标公司财务状况进行详细的财务尽职调查，尤其关注“其他应收”及“存货”两个项目，根据财务报表中的可疑信息向目标公司原财务人员进行询问并索要相应的原始凭证，视问题严重程度判断是否对收购构成重大阻碍。(2)收购谈判及签约过程中注意约定财务造假的具体化认定标准，同时将其定义为可变更、撤销或解除合同的事由之一。(3)及时与合作会计师事务所、辅导券商沟通评估造假事项是否影响公司年度审计工作，是否导致公司持续经营能力存疑。在此基础上首先力图确保公司年度工作顺利进行，同时注意收集相关证据材料和原始凭证。若问题能够通过财会技术性调整逐步解决，则可以适当投入相关费用；若问题长期存在且难以解决，应及时寻求司法救济。
第5节.​ 守信
守信与否貌似一时之想法，其实是一种习性。所以我把列入修养篇。儒家讲“仁义礼智信”，从道德角度提倡“信”。韩非子从功利角度提倡“信”。小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行。（出自《外储说左上》）首先，韩非子指出了“信”的树立是一个积累过程，在一件一件的小事上讲信用，才能逐步建立其大信的形象。其次，指出君主建立信的目的在于推行法令，若无信，责“禁令”不行。韩非子讲了很多故事来阐述其“信”思想。故事1：晋文公攻原晋文公攻原，裹十日粮，遂与大夫期十日。至原十日，而原不下，击金而退，罢兵而去。士有从原中出者，曰：“原三日即下矣。”群臣左右谏曰：“夫原之食竭力尽矣，君姑待之。”公曰：“吾与士期十日，不去，是亡吾信也。得原失信，吾不为也。”遂罢兵而去。原人闻曰：“有君如彼其信也，可无归乎？”乃降公。卫人闻曰：“有君如彼其信也，可无从乎？”乃降公。孔子闻而记之曰：“攻原得卫者，信也。”故事2：箕郑论救饿文公问箕郑曰：“救饿奈何？”对曰：“信。”公曰：“安信？”曰：“信名，信事，信义。信名则群臣守职，善恶不逾，百事不怠；信事则不失天时，百姓不逾；信义则近亲劝勉，而远者归之矣。”【解】：箕郑把“信”提高到治国大略的角度。不过他此处搜言“信”涵义有所扩大，信名，实质是言用人要责权利一体；信事，实质是言要遵循客观规律；信义，则指一般人格意义上的信。故事3：吴起待客吴起出门，碰到了老朋友，就留人家一起吃饭。老朋友说：“好吧。马上就会回来吃饭的。”吴起说：“我等您来吃饭。”老朋友到晚上还没来，吴起不吃饭等候着他。第二天早上，派人去请老朋友。老朋友来了，吴起才和他一起吃饭。故事4：魏文侯期猎魏文侯和守山的人约定了打猎时间。第二天，正巧碰上天刮大风，近侍劝阻文侯不要再去，文侯不听，说：“不可因风大的缘故而失掉信用，我不能那样处身行事。”于是亲自驾车前去，冒风告诉守山人打猎的事作罢。故事5：曾子杀猪   曾子的妻子上集市去，小儿子跟在后面哭泣。孩子母亲说：“你回去，等我回来给你杀个猪吃。”她去集市回来，曾子打算抓猪来杀。妻子阻止说：“不过是和小孩开玩笑罢了。”曾子说：“小孩可不是开玩笑的对象。小孩没什么才智，要靠父母作出样子才会跟着学，完全听从父母的教诲。现在你欺骗了他，也就是教儿子学会骗人。做母亲的欺骗孩子，孩子就不相信母亲了，这不是进行教育的方法。”于是就把猪杀掉煮了。故事6：楚厉王醉酒击鼓楚厉王遇到军情警报，就立起军鼓作为号召，通知民众一起防守。他喝酒喝醉后，错误地敲响了军鼓，民众都非常惊慌。厉王派人安抗大家说：“我是醉酒后和近侍开玩笑，才错误地击了鼓。”于是民众都松懈了下来。过了几个月，又遇到军情警报，厉王击鼓，民众却不去备战。于是他更改命令，明确信号，这样民众才信从了。故事7：李悝警军   李悝警告左有壁垒的军队说；“小心地警惕敌人，他们早晚就会来袭击你们。”像这样的警告说了好多次，但敌人却没有来。左右壁垒的军队都松懈了下来，不再相信李悝。过了几个月，秦人前来袭击他们，打起来后，几乎消灭李埋全军，这是不讲信用的祸害。另一种说法：李悝和秦人就要交战。他对左边壁垒的军队说：“快上。右边壁垒的军队已经上阵了。”又骑马到右边壁垒的军队说：“左边壁垒的军队已经上阵了。”两翼军队都说：“上阵吧。”于是都争先恐后地上了阵。过后第二年，和秦人交战。秦人前来偷袭，一交手，差点儿消灭魏军。这是不讲信用的祸害。【解】：上面两则故事都是从反面讲信的重要性，我们熟知的“狼来了”的故事，以及烽火戏诸侯的故事，都与此类似。【本节总解】：从功利角度，信的本质是为别人进行利害计算时提供一种预期性判断，进而鼓励别人按照预期行事。我在《管理：以规则驾驭人性》一书中，把这种可预期性称为“势”（势，指因某种可能性而给人的一种有关利益的预期），立信就是立势。这种“势”虽然不是来源于韩非子所言“势”的权力，但对于推行法令的意义是一样的。
（三）策略方法
（1）树立专业的形象。专家要有点文气，要谦虚，要有点倔强的个性，要有干练的形象，要有专业的配备，如品牌眼镜、苹果电脑、派克钢笔等。（2）做好专业应对。对行业有深入研究，但是不要一下子都说出去。客户问什么就答什么，到关键点的时候再告诉客户，要根据不同的人说不同层面的内容。（3）做好专业管理。管理好跟你接触的人，让他们为你做事情。对于案例中的WK来说，首先是开会提示本次编写终端手册的重要性。比如终端手册能如何帮助公司成长，客户公司领导对此有多大的期许。其次塑造自己。比如“本人已经编写多次，这次希望把大部分的工作交给各位，我做些指导，这样各位既提高了撰写终端手册的能力，又可以把公司内部的精华案例编写进来，让终端手册更加贴近实际。”最后给予荣誉。告诉大家“终端手册编写完成后要刊印并全国发行，到时候大家的名字都会在上面，等你们到各地出差的时候，也会为今天的付出感到自豪的。”（4）以专业征服对方。以专业征服对方要找准时机，比较好的时机是当某人对自己的专业沾沾自喜，在你面前炫耀时，或者他认为自己已经做得很好，写的手册没有什么可修改的时候，这时你花几个小时的时间给他做批注，将整个手册变成红色，然后在小组面前展示，提醒大家注意标注的细节问题。
一、利空设计在于产品成型之前
我们在开发一个新产品时，首先要做的事情是对产品进行定位。产品定位需要把握三个层面：一是产品的消费群体定位，即产品是让什么样的消费者进行消费。二是产品定位的价格带，即产品实际成交价所在价格带（实际成交价在价格的艺术一文中有详解）。三是品牌所能支撑的价格带，如何设计产品性价比才更有竞争力。我们只有把握住产品上市后面临的消费群体、价格带定位、品牌支撑的产品竞争力，才能根据产品利空规律的3×3×3×4公式(这里的3是30%，4是40%，有的甚至超越40%，中高端酒要预留60%以上的空间（相加超过100%了，这个是不能相加的，因为是递进关系，如厂家供经销商至少要加价30%，经销商供终端至少要加价30%，终端零售基本要加价30%，至于40%主要用于渠道促销与消费者促销的费用空间。如果是厂家出，厂家就会供经销商价变成加价30%+40%；如果经销商出，经销商供终端价就会变成加价30%+40%）。第一个3是厂家经营费用与利润，第二个3是经销商毛利率，第三个3是终端的毛利率，4是厂家或经销商预留的基本市场运作费用空间。其中，终端毛利率与市场运作空间可能还会要求高一些，根据实际情况而定)来控制产品成本，来确保产品既能满足产品价格带的定位，又能满足各环节需求的费用空间，又能让产品具备高性价比，不会在产品生产出来后因为成本过高而抬高产品对消费者的成交价，或指导零售价，或价格带不变而压缩渠道环节费用或市场运营费用。所以，一个产品在成型之前必须设计好产品的各个预留空间，严格按照产品价格定位、各环节预留空间进行产品成本控制。否则，一旦产品出来了，再进行产品空间设计，就会改变原来的一切定位。预留空间越充沛、清晰，市场运作起来越容易、越得心应手。
第七节解决跨部门沟通难题
如果有什么工作是容易引发销售部门和营管部门矛盾的莫过于沟通态度的问题了。我们知道，营管部其实是个以沟通为主的部门，很多时候由于沟通引发的矛盾集中在几个方面。一、沟通方式（一）口头沟通方式优点：快速传递，快速反馈。接受者如果有疑问，迅速反馈可以使发送者及时检查中间不够明确的地方进行修正。缺点：经过多人传送，信息失真，人越多，失真越大。不易保存。复杂信息表述不清。（二）书面沟通方式优点：持久、有形、可以核实，易于保存，多人传递不失真，比口头语言更周全、更具逻辑性、条理清楚，适用于复杂信息和长期沟通及多人传递。缺点：耗时、缺乏反馈或反馈周期长，无法保证接受者的信息解释正是发送者本意。营管人员与销售人员的很多沟通是是含着复杂的信息的，恰恰很多人的选择是想用语言去描述清楚。（三）非语言方式非语言沟通：刺耳的警笛、十字路口的红绿灯。体态语言：手势、面部表情、其他姿势。语调语气：个体对于词汇或短语的强调，语气、语调更能反映真实意思。即便说的文字相同，语气语调的不同可能决定沟通意图的不同。体态语言与个性息息相关。个性急与个性慢的人之间的沟通就会很有问题个性急的人：说话快、声音高、动作表情比较夸张，可能性机关枪一样。什么时候最贴近个性急的人的表现：打架的时候。个性慢的人：慢吞吞、说话慢、声音低、动作表情比较柔和。什么时候最贴近个性慢的人的表现：不搭理人的时候。因此，如果二者差异太大，个性慢的人认为个性急的人具有侵略性；个性急的人认为个性慢的人不搭理他。因此，对抗容易产生。（四）电子媒介电子邮件、电视、短信、电话等。优缺点可以兼顾口头语书面，缺点在于习惯和实行的方便性，关键在于是否组合运用。语言与非语言因素在信息中的重要性如图8-4所示。图8-4语言与非语言因素在信息中的重要性二、沟通两大问题我见过很多营管人员与销售人员一开始和风细雨，一会儿就是狂风暴雨。为什么？说不明白，最后认为对方有意的责难。一方面是沟通方式出现了错误。要经常要求营管人员沟通时，拿着书面的材料与销售人员进行解说，会起到极大地缓解作用。另一方面是体态语言尤其是说话的语气出了大问题。销售人员每天在市场上，性格坚强、果断为主，“刚”性成分居多，脾气火爆，说话直来直去的居多。很多问题他们可能认为不就是报销费用、追踪申请的简单问题吗？哪来那么多麻烦？营管部不就是协助处理清楚的吗？连简单的问题都处理不好，我自己做好了。事实是，很多申请、核销公司都有规定、有标准可依。越复杂的问题，比如不按照上述申请、核销方式进行的工作，哪里能说得清楚？如果营管部因为坚持标准，又不能解释清楚，最后会演变成：“公司有标准，自己去看看。自己的工作不能按照标准来做吗？”语气一般不会太柔和。如果这个复杂的工作已经反复了几次，或者每次都是这样沟通方式，销售人员会来一句：“”我那么清楚标准，还要你来把什么关？我自己做好了，还要你们做什么？即便有问题，你不能告诉我错在哪里？一次次让我自己看标准。我看你是故意责难。”问题到了这里，就上升为个人斗争了，处理起来将会非常麻烦。营业管理部担负着按照标准进行申请和审核的职责，不符合标准的坚决不能过去，这是底线。即便有特殊情况，例外处理的权限也不在营业管理部手中，必须上报处理。为了给销售团队做好支撑，让销售团队全身心投入销售，这也是营业管理部的职责。因此，除了用模式化和书面沟通的方式，最重要的一点就是服务部门态度要柔和，不能将工作问题激化位“对个人看法”的对立上。要“柔中有刚”，态度非常柔和，但是能坚持底线。这也是营管部人员多数为性格较柔和女性的原因。管理者对销售人员同样作出以下要求：营管部必须坚持原则，不能放过不符合标准的工作，这是公司的要求，不这样做是营管部的失职。说话可以直来直去，但自己的工作本身不符合标准，多学习，查找自身原因，改正提高，要能理解营管人员得这种“坚持”。这叫业务团队的“刚中有柔”。管理调和销售人员与营管人员这种沟通上的个性差异，是管理者极其重要的一项工作。三、多加强沟通培训这种沟通上的差异，也往往是两个部门之间疏于了解所致。要经常加强两个部门之间的相互了解，做一些团建工作，加强协作意识，建立信任。要将沟通的培训做好，让大家认识到良好的沟通应该如何进行，沟通方式的差异是客观存在的，带来的危害是什么，如何避免。当团队了解到沟通的这种客观规律后，对人的主观上的负向猜测就会大大降低，增强沟通对“工作本身”的有效性，集中精力将工作中的不符合标准的事项解决掉。
二、机制建立
流程战略定位确定后，所有的工作就要展开了，必须要有正式的流程管理、沟通语言，用一个独立的时间段来完善这些机制是非常有必要的。流程管理机制比较多，一方面包括流程管理技术标准，另一方面是流程管理组织运作机制和流程责任体系等。这些在行业内都有比较成熟的模式，借鉴借鉴转化成公司内部的机制就好。在这个阶段一个核心的点是要把相关人员的流程管理知识、技能快速做提升。前期理念共识的时候做的培训，更多是理念型的，到这个阶段就必须是实操了，要到真正能上手去操作的程度。同时，对核心变革团队成员，需要做深入的赋能，在具体的业务领域推动流程建设，如何和业务运营做好平衡等。中高层赋能变革推动的方法论体系，基层则赋能具体的流程设计、运营等，根据需要制定具体的方案。在这个阶段，也是进一步考察未来流程建设核心团队的时机，在培训赋能中的表现可以映射到未来的变革推动中来。中坚力量就是在训战过程中磨炼出来的，无法刻意培养，但有心人会在这个过程中脱颖而出的。公司决策层，在这个阶段需要不断强化大家的意识，将未来的流程变革阻力扼杀在摇篮中。
第五章 高管的薪酬如何设计
利润分享计划是一种直接的、能够快速提升高管积极性的薪酬模式。它就像一剂猛药，在企业需要突破时有良好的效果。但是，尽管它能极大地引起被激励对象对企业利润和成本的关注，它的弊端也不可小视。被激励对象可能为了利润最大化，做出很多影响企业长远发展的短期行为，最终将企业带上末路。同时，利润分享计划所带来的高额薪酬也可能引发企业内部人员心理不平衡，从而增加企业内部的矛盾。如何有效地应用利润分享这种薪酬模式，将它的优势发挥到极致？我们建议将公司的品牌建设、产品研发和生产技术工艺等近期需要投入且对公司的长期发展有好处的决策都放在公司的层面。同时，建议企业主要对基层业务单元的负责人实施利润分享方案。在移动互联网时代，我们期待利润分享这种薪酬模式为成百上千个基层单位提供强劲的动力。
（四）突破单要素式成长
企业成长的目标“做大、做强、做久”，其中：“做大”是很多企业最喜欢的方式。但实际上，很多企业通过单一规模扩张将企业做大，在产品研发与设计、技术管理创新、大供应链构建上无所作为，结果资产扩张并没有带来企业全要素、核心能力的成长。大家习惯“业务导向”，而不是“战略导向”。绩效考核依旧是“底薪+高提成”模式。企业中高层干部不按战略地图做事，以“短期业绩论英雄”，没有时间也不愿意为企业长期发展多考虑。因此，未来企业要在竞争中取胜，必须以品质为本，追求超越竞争对手的效率、效果、效益；聚焦核心能力与核心业务的领先，追求整体品牌的领先，不是片面追求规模的领先，不是脱离全局的单点突进。这就要求企业成长由“单一要素驱动”向“多要素驱动”，丢掉“一招鲜吃遍天”的幻想。这就要从全局和长远出发，通过战略制订、战略实施及战略控制，把握市场等外部经营环境，整合优化内部资源和能力，不断实现企业与外部环境动态平衡。为实现“做大、做强、做久”的多维目标，企业基于战略组合（战略组合形成战略群）求发展，但是每一种战略（如多元化、专业化），都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具。解决方向：编制战略地图解决企业全要素成长问题，以“平衡计分卡”的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标，层层解码，形成企业成长的驱动关键要素组合。
  
    
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