热门：快消品零售营销老板
第四节 现实管道与理想期望管道的矛盾
随着经济的发展、科技的进步、道路的通畅、产品运输方式越来越便利，缩短了制造商和中间商之间产品运输的时间，降低了成本，提高了双方的效益。同时，我们期望的管道与现实差距的矛盾日益突出。
第三节 IPD助金卡智能稳居行业领导地位
第一章 基于移动互联网技术的机房在线实时监测智能管理平台研究
第四节 用好渠道资源
在不同的历史时期，渠道的特性都是不一样的，中国由于地区的差异性，以及风土人情的差异，导致了不同地方的渠道具有着其特定的渠道特点。因此，如何用好渠道资源就需要从大的框架来了解渠道的特点。主要是渠道的成员分析，包含经销商，零售终端两个板块。从渠道的三维角度来分析，渠道具备着长度，宽度，广度的特性，下面进行详细的分析。
乐中第十八：圣人作乐，天地大和
乐者，本乎政也。政善民安，则天下之心和。故圣人作乐，以宣畅其和心，达于天地，天地之气感而大和焉。天地和则万物顺，故神祗格，鸟兽驯。——《通书·乐中第十八》刚才休息的时候，阿舅同学批评我，说我前面“乐上第十七”里面的一些讲法不够全面，不够策略，打击了喜欢听迈克尔·杰克逊、麦当娜他们这些流行歌曲的歌迷，而且，今天听课的朋友里面还有两位大学生，他们这个年龄段大都喜欢周杰伦啊、李宇春啊这些流行音乐，刚才也打击了他们，这样不好。如果真的打击了流行歌迷们，让你们伤心了，这里我先道个歉，请你们原谅啊！不过，周敦颐先生这里就是这样说的，孔夫子、孟夫子他们也是这样说的，真说道歉的话，他们也有份哦！前面所说的有关音乐的理念，都是站在儒家的立场来讲礼乐文化在治乱之间的种种现象，与个人的好恶无关，也不是针对哪个人、哪一种艺术门类而言的。毕竟，音乐的力量太厉害，太容易感染人的内心、催动人的七情六欲，引动人的爱恨情仇。所以，我们对音乐乃至一切艺术的鉴赏，还是回到儒家“中正平和”的精神为好。下面，我们继续学习《通书·乐中第十八》吧。“乐者，本乎政也。政善民安，则天下之心和。”通过前面“乐上章”我们就知道了，古代圣人为了修教化，从而制订了礼法，乐是其中非常重要的一环，“乃作乐以宣八风之气，以平天下之情。”古圣作乐的本来目的，就是为了治理好国家，安抚好人民。儒家特别讲究这个“和”字，《中庸》里反反复复地提这个“和”字，如“和也者，天下之达道也”、“致中和，天地位焉，万物育焉”等等。对此，我们要多多地加以体会。“故圣人作乐，以宣畅其和心，达于天地，天地之气感而大和焉。”刚才休息的时候，咱们何大哥与我就这个“乐”的问题讨论了一番。圣人作乐，是为了宣扬“和”的精神，使天地万物能够达到“大和”的状态。一般人作乐，只是为了一时一境，并用相应的音乐使之产生共鸣。比如说某人恋爱了，可能就喜欢比较忧伤、比较缠绵悱恻的爱情歌曲；遇见要冲锋陷阵了，就喜欢激昂斗志的音乐，等等。总之，都是随着自己心境的变化而不断变化。但是，圣人作乐不是如此，他真正是为了把自己内心的“和”的精神传扬出来，要“宣畅其和心”，从而使人们有所感，同样达到心和的目的，并将这种和谐的内在精神进一步推广，“达于天地，天地之气感而大和焉。”所以，孔夫子当年听了韶乐以后，觉得简直是妙不可言，都不知道该用什么样的语言来形容了，所谓“三月不知肉味”。这与我们现在听音乐的感觉，确实是不一样。当然，现在流行的各种类型的音乐也还是需要，只要不过分，有节制就好。比如在悲伤的时候，我们听一些相对欢快的音乐来转化心境；兴奋过头的时候，就听一些抒缓的音乐，让自己躁动的心能够平稳下来，等等。我们通过音乐，自己调节自己的情绪，使自己的七情六欲不会失控，从而让精神经常处于中正平和的状态。“天地和则万物顺，故神祗格，鸟兽驯。”圣人作乐达到天地和谐的感觉，万物就都能自然生化，这就是道法自然，顺其自然。那么“故神祗格”是什么意思呢？格，条理化，秩序化。中国古人的世界观认为万物有灵，不管是山川草木，还是人间社会，乃至我们身体内的五脏六腑，都有神祗在掌管，奇经八脉里也都各有小神仙住在里面，如果得罪了这些小神仙，你就会生这样或那样的病。这些是传统道家的一些思想，且不管它的对错，总有它的道理。中医里面有一个“祝由十三科”，有些病用药治不好，用针灸、推拿等方法不能解决，那就要请祝由师，通过意念、符咒等方法来治疗，还真就能够治好了。从现代人的角度来看，祝由科也可以看成是中国古代的心理疗法，就像现代心理治疗中的“暗示疗法”一样，中国古人早就有了类似的心理治疗法。总之，古人面对山川、草木，面对万事万物，都有一种敬畏之心。而现在人呢？早不知敬畏为何物，到处乱砍乱伐，到处破坏山林，到处制造污染，到处灭绝动物。正因为古人有万物有灵的思想，才会对此有敬畏之心，才能够“知止”，才能够让人与自然长久地和谐相处。“故神祗格”，这些山川草木之神、人体内外之神，都会变得有理有序，各安其位，各行其事，那么自然灾害也就会相对减少，就能风调雨顺，社会就会安泰。那么，神祗不格又是什么情况呢？我们大家看过《白蛇传》嘛，那个法海和尚与白娘子斗法，呵！水漫金山，这就是神祗不格。水本来应该处在山下，应该往下流，但是这里却往上涨，涨到金山上去了，当然就要出问题了，神仙打仗，那百姓就遭秧了。所以，万物之间要各安其位、各行其事，这样才会太平无事。“神祗格，鸟兽驯”，神祇都听话了，更何况鸟兽呢！自然生态平衡了，那什么都好说了。说到这里，就又想起那个“周老虎”的事情了。不多说了，总之，现在中国野外的大型猛兽基本上看不到了，生态破坏太严重！一想到现代人的这些作为，就感到可悲可叹！
三、打造企业文化——企业的利他之道
利他主义是企业修炼利他之道的根本原则，那么我们该如何将其应用到企业管理中？修炼企业利他之道其实就是让企业全体成员都养成利他的习惯。为什么一定要全员利他？因为员工是企业的“名片”，是直接为客户提供服务的人，一旦员工违反利他原则，做出损害客户利益的行为，客户就会认为这个企业损害了他的利益，客户对企业的评价就比较低，再也不会与企业合作。所以，员工的行为直接影响到企业在客户心目中的形象，全员利他才是企业修炼利他之道的唯一标准。当然，我们知道让全员利他比较困难，企业家站位较高，考虑得比较长远，所以能做到利他，一线员工往往从自身利益出发考虑问题，如果对自己无益，就不愿意利他。企业家如何做才能让员工主动利他？这就要说到企业文化，只有企业建立起自己的企业文化，上下齐心，形成一股合力，员工才愿意主动利他。既然企业文化如此重要，接下来我们就有必要探讨一下如何通过企业文化落地来修炼企业利他之道。（一）企业文化三要素使命、愿景、价值观是企业文化三要素，很多企业家会把企业文化三要素设计得高端、大气、上档次，但是，我们会发现这些内容跟日常工作没有关系，这些要素只是把名家口中的“道”或是企业家自己心目中的“道”展示出来，只是噱头，并不实用。事实上，我们不仅要梳理企业文化，还要让其变成日常的行为习惯，才能真正地实现全员利他。1.使命很多人对企业使命存在误解，认为企业使命就是扩大企业规模，或者是打造知名品牌。其实，企业使命是指对自身和社会发展所做出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。简单来说就是要明确企业存在的价值，能为客户解决哪些问题，能够满足客户哪些方面的需求。满足目标客户的需求，企业就可以盈利，保证自己生存下去，而企业盈利，就会投入更多的资金用于产品研发、改善工艺，为客户提供更好的服务，提升客户的体验感，客户就愿意复购，并且为企业转介绍，扩大企业的消费者群体，由此形成良性循环。所以，一家企业要有使命感，只有学会站在客户的角度思考问题，企业才会走得更加长远。一些企业把生产一款产品或提供一项技术作为企业使命，如果这样经营企业就存在很大风险，一旦产品和技术革新，企业就很容易被淘汰。比如伊士曼柯达公司早期的创始人就将企业使命定义为“致力于以尽可能低的价格向尽可能多的人提供摄影工具”，长期依赖传统胶片技术，对于数字科技给传统影像带来的冲击反应迟缓，当智能手机替代相机的时候，胶卷相机滞销，最终退出市场，柯达公司也就随之倒闭。因此，企业家不能以产品或者技术作为导向来定义企业使命，而是要以为客户解决具体的需求来定义企业使命。在餐饮行业，目标客户群对菜品的品质有较高要求，企业就需要解决菜品的品质问题。如果企业能够保证菜品安全、卫生、口感好，让客户吃得放心，我们就解决了客户对于菜品的品质需求。也就是说只要让客户满意，企业就能生存下去。在满足客户需求的时候，我们并不需要做中国八大菜系，我们可以做火锅、饺子、西餐等，只要能够满足客户需求就可以了。有一家水饺餐饮企业，名叫喜家德，这家企业把自己的使命定义为“提供美味，致力于人类饮食健康”。你看，只要对人类健康有益且美味的食品都可以提供。这时，企业就不会因为某款产品或技术被替代而惨遭淘汰。因此，我们在定义企业使命的时候，其实就是在帮助客户解决问题，这就是我们说通过定义和落实企业使命来实现利他的原则。2.愿景员工为什么愿意跟随企业家一起实现企业使命？这就涉及企业文化的另一个要素，也就是愿景。企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织长期的追求，最高管理者对企业未来的设想。企业使命是从客户的角度出发考虑问题，从而确定企业需要如何做，才能满足客户需求。愿景针对的对象则是员工，企业家要告诉员工企业已经发展到哪个阶段，企业以后的发展目标是什么。谈到企业愿景，我们要考虑企业未来想做到多大规模，员工能够得到什么利益。我们向员工描述企业愿景的时候，不能粗略地说五年以后打算将企业发展到什么程度，而是要对企业愿景有一个整体规划。在整体规划中要体现出企业未来的规模及组织架构，为员工详细描述企业愿景，比如企业在未来几年内要形成多大规模，拟设立几家分公司，预计培养多少位中高层管理人员，其中，总监级以上多少人，经理级别多少人，作为企业的一员，员工有什么发展机会。当员工感受到企业的发展有利于他的时候，自然愿意与企业管理者共同奋斗。按照这一逻辑，我们对企业使命加以梳理，得出结论：企业使命是满足客户的需求，只要满足客户需求，企业就能生存下去，为了更好地满足客户需求，企业就要扩大生产规模，这样企业对于人才尤其是管理人才的需求就会增加，而管理者的收益既包括物质上的收益，也包括精神上的收益，比如拥有名誉，提升知名度，有更为广阔的发展平台，等等。对于企业员工来说，可以得到个人发展的机会，当员工把自己和企业的未来联系在一起时，就愿意执行企业家做出的决策，企业和员工才拥有共同的愿景。如果企业规模小，更要规划企业愿景，否则很难留住优秀员工。企业要给员工构建职业发展方向，让员工愿意为企业服务。我们都知道马云当年创业的经历，1999年2月，马云在自己家中召开企业第一次全体会议。当时别说组织架构，整个团队连一个正式的工作场所都没有，18个人需要每天挤在马云家中疯狂地工作。在那次会议上，马云说：“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存102年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”不仅如此，马云还告诉他的同事：“企业一旦发展成为上市公司，我们每个人在未来三五年内所得到的不是这一套房子，而是五十套这样的房子。”企业规划的愿景成为这个团队奋斗和坚持的动力。今天我们可以回想一下，当年大家对互联网还很陌生，在这样的市场环境下，面对一次次的创业失败，面对艰苦的办公条件，如果当时没有规划这样的企业愿景，没有给员工希望，恐怕企业员工早就坚持不下去了，就不会有今天家喻户晓的阿里巴巴。所以，企业要通过规划愿景给员工提供职业发展的空间，让员工愿意跟随企业家共同为实现目标而努力，从员工的角度来说，就是利他的一种体现。3.价值观我们知道要为客户解决哪些问题，接下来，我们需要探讨的是具体怎么做，我们的价值观决定了我们会怎么做。价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，也就是为了实现企业愿景而设立的指导管理者和员工做事的基本原则。简单地说，就是为了达成目标，企业为评估管理者的决策和员工的执行情况而设定的衡量标准。一家企业的价值观是“客户第一”，如果其员工在接待客户时不耐烦，甚至对客户发脾气，就违背了企业“客户第一”的价值观。这反映出这名员工并没有接受企业“客户第一”的价值观。价值观从本质上来说是为了实现企业愿景而设立的原则。企业价值观包括两个方面，一个方面是核心价值观，另一个方面则是核心价值观应用场景的标准。其中，核心价值观是我们做事的原则，就企业而言，原则要具备行业属性。以我们提供咨询服务的一家餐饮企业为例，该企业的核心价值观是“菜品见人品”，意思就是菜品的品质就是餐饮人人品的体现。基于这一价值观，企业就要考虑菜品的品质要求是什么，服务标准是什么，所有细节都会体现出企业员工的人品。此时，在不同的应用场景下就形成了不同的标准，对应的就是研发的标准、服务的标准以及出品的标准。而这些标准的形成本质上都是依据“菜品见人品”的核心价值观。也就是说企业的核心价值观不能是空洞的口号，在不同的岗位、不同的职能、不同的决策上都要体现出企业价值观，这就是企业价值观存在的意义。综上所述，我们了解了企业文化三要素是如何落实利他主义的，实际上这三者之间存在密切联系。员工为什么会认同和执行企业的价值观？其实是为了实现企业设定的愿景，只有实现企业愿景，才能完成企业使命，保证企业长久生存，员工才有可能实现自己的职业规划，得到相应的职位、薪酬、荣誉、地位以及事业发展的平台。说到底，员工是为了自己的利益而遵守企业的价值观。企业家要不断梳理企业文化，坚持不懈地将企业价值观灌输给员工，员工才能更好地接受并按照规定执行。我们认为企业只有将使命、愿景、价值观这三个要素的本质理解透彻，梳理清楚，在设计和应用时能够相互联系和贯通，才能真正把利他主义落实下去，才能使我们的企业实现愿景。（二）企业文化的落地基础如何才能让企业文化落到实处？企业家要先梳理企业文化，再将其运用到日常的管理标准和商业模式中，让全体员工按照管理标准执行，通过提供优质的产品和服务将企业文化展示给消费者，得到消费者认可。企业文化的作用路径如图4-2所示。图4-2企业文化的作用路径从图中我们可以看到企业文化落地的核心要素如下：第一，企业的管理标准和模式符合并能体现企业文化。企业的管理标准是企业内所有人的行为标准，企业文化必须从主动落地和被动落地两个方面实现落地的过程。什么是主动落地？主动落地就是为了使企业文化成为员工的日常工作习惯而主动设计的一些标准。企业家首先会围绕企业核心价值观构建一些具体工作方向的理念，比如服务理念、用人理念等，这些理念进一步形成流程及制度，比如服务理念进一步转化成接待服务流程，用人理念进一步转化成人才素质模型与晋升管理制度，等等。被动落地是指根据企业的竞争力建设要求主动设计相应的流程来建设或强化竞争力，这些流程必须符合企业文化的主旨，这是被动落地的过程。通过这两个过程，把企业文化融入企业内部的经营模式和管理标准当中，管理标准又进一步诠释了企业文化的内涵。这就完成了第一步的转化，有了落地的前提。第二，企业家带头执行管理标准。很多时候员工不是听你怎么说，而是看你怎么做，我们常说：“言传不如身教。”为什么一些企业标准成了一纸空文？这是因为企业家言行不一，员工就不会按照标准执行。只有企业家带头执行管理标准，企业文化才能得到贯彻落实。让企业文化落地还有一些辅助动作和技巧，比如管理者宣讲企业文化，表彰先进人员，或者是举办企业文化知识竞赛，但是最关键的还是上面我们提到的两个环节。
三、三个流出去向：社会购买力、金融市场、资本市场
社会财富作为一个整体，其资金流出有三个去向：一是社会购买力，包括消费品和生产资料；二是金融市场，包括银行、保险、信托等；三是资本市场，包括股权市场和股票市场。
二、爆炸卡和海报写法技能训练
写海报，有海报体写法，但很多人不会写。笔者最早是在康师傅做企划入行，当时公司各办事处是培养专人写海报的，各种海报体，很漂亮，但其他同事和销售同时却写不出来。一有促销活动，很多人排着队等待这位同事写海报。中小企业能够培养一位这样的人才写海报吗？大概不能。但是海报、爆炸卡是传递促销信息最常用的手段，不经过训练的销售人员很难写出。下面销售人员亲手写的海报，我掩盖掉敏感字眼，不忍直视吧？大部分中小企业的人才确实是这样。如图3-1所示。图3-1未被培训的海报图3-2是培训后写的，美观达不到海报体，但是实用。图3-2培训后海报海报不仅仅在于多美观，很多企业的设计水平没有那么高，达到基本要求就可以。再次强调一下，中小企业的很多工作，不需要完美，实用、操作起来简单是最重要的。关键在信息设计及突出性。注意按照信息重要性。注意：主题信息一定有品牌及主力产品名、信息搭配组合、字大小、粗细、间距、颜色、爆炸符号使用。产品名称不得用公司内部约定俗成的简写，必须使用外包装上的正式全称。这一点很重要，几乎很多中小企业的销售团队都会掉入这个陷阱，因为他认为顾客也与他一样用简称。接收者，对什么信息感兴趣很重要，凸显出来。（一）在教授的时候，手工绘一张草图演示一遍。这需要现场手把手训练，将活动信息发下去，一边念着以下步骤一边写。（二）先写活动的主题信息要求有品牌名、产品名、大促销字样，折合直降的比例%。要求写大字，笔锋横起来写，分布居中，写不开就分三行断开。（三）接下来写产品的具体促销信息具体促销活动方式、产品名，送的赠品名称、数量，最重要的是注明赠品的价格，这一点很多销售人员会忽略，最后注明折算比例。提醒注意：因为是正文，要求字体比主题小一半，段落间距比行间距要大。（四）依次写完每个产品的促销信息（五）必须注明：活动时间看似简单，可是亲自做的时候，就会知道基本习惯改变有多难。即便说着、盯着，销售人员写着就走形，废掉一张又一张海报。让所有人会写，亲手教完，前后对比上墙公示（如图3-3所示），每名员工都有成就感。我把这个工作做成了动作级、话术级，交给了市场部专人负责此项训练，以后看着照写。培养出的销售人员后来告诉我，到了新公司，写海报这一手绝活被其他同事羡慕，我会心一笑。中小企业的人才状况基本是这样。图3-3海报上墙爆炸卡的训练思路同海报一样，分解做法到步骤级、话术级。

15.​ 用权的可持续性

权力可以作恶，可以行善。用权者哪怕有七十二变的本事，也跳不出“天理人情国法”的六字真言历史上不乏这样的事例，就一件具体史事而言，用权极为成功，但这种成功转眼即逝，权力的成功无法持续，难以实现“基业长青”。甚至同一个人同一件事，前面取得了巨大成功，接着就是挫折和失败。例如，北宋王安石在鄞县知县任上推行青苗法，这种小额信贷深受农户欢迎，取得了极大成功，然而当王安石当上宰相在全国推行青苗法时，各地并不是从农户实际需要出发而是从完成朝廷任务出发，乃至以放贷数量和获息为目的，结果把惠民政策变成了坑农政策。以此为鉴，用权不但要考虑一时一事一地一人的得失，还要考虑权力运用的后续影响和链式反应。综观历史，尤其是以“长时段”来考察历史，我们可以从道义、人性、情理三个角度来分析用权的可持续性。1.道义。司马光在编撰《资治通鉴》时，有感而发，以“臣光曰”的方式写了119段评论，其中有些针对权术的评论十分精彩。他的核心观点是：可以弄权，也建议用术，但必须有一个限制，就是不能违背儒学所强调的道义原则。在《资治通鉴》的开篇论述晋国智伯之亡时，司马光就特别指出用权中的德才关系，强调“才者，德之资也；德者，才之帅也”。有才能而无德行的小人会挟才为恶。从历史角度看，司马光强调，“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有馀而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉。”而不讲道义，为利益所蒙蔽，则反倒有可能在用权中失去自己的优势。司马光在评价战国后期秦楚争战中楚国吃亏上当的问题时指出，如果楚国君主坚守道义，大臣所用得人，以楚国丰厚的资源，安能被秦国欺侮！如果一开始就抱以侥幸心理谋利，那么迟早会遇到别人以同样的手段对待。如对韩信之死，司马光就认为，韩信从追随刘邦之初就是“以市井之志利其身”，楚汉相争时以骑墙态度要挟刘邦，所以后来被杀没有什么可遗憾的。如果韩信当初能以道义自律，那么他的地位可以和周公、召公、太公等周初辅弼相媲美。出于对道义的强调，司马光特别不齿西汉傅介子的功绩。认为傅介子出使西域，对表示臣服的楼兰王以计诱杀，是败坏道义的下三滥行为，“以大汉之强而为盗贼之谋于蛮夷，不亦可羞哉？”而且事实上这种用权也会带来不良后果，“今乃遣使者诱以金币而杀之，后有奉使诸国者，复可信乎？”隋唐两朝，在君主用权的道义上有所不同。隋文帝特别喜欢对大臣“钓鱼执法”，以利诱方式考察大臣是否可靠；唐太宗则反对“钓鱼”，认为这种方法会陷大臣于不义。隋唐国祚长短差异有多种原因，但这种权术的区别无疑是因素之一。道义的一个重要因素是诚信，而权术往往会涉及欺骗，尤其是使用计谋。对此，司马光主张权谋不能牺牲诚信。即便是刻薄如商鞅，在变法时也以徙木立信的手段保证了秦国民众对政府的信任，故能取得变法的成效。但需要指出，儒家虽然强调诚信，却主张诚信之上还有更高的准则。孔子曾经说过：“言必信行必果，硁硁然小人哉。”（《论语·子路》）孟子说得更直接：“大人者，言不必信，行不必果，惟义所在。”（《孟子·离娄下》）也就是说，道义优先于诚信，为了道义，可以牺牲诚信。按照儒家的解释，道义具有不同内涵，实际上它们之间存在层级服从关系。对这种层级关系的辨析，在儒家内部的不同学派中也有差别，例如关于用权的灵活程度，程朱理学和阳明心学就有不同解答。道家虽然不讲礼仪，却讲道法自然，而自然也存在“道生一，一生二，二生三，三生万物”的多样性，所以，对老子的道解释也有多种，按照道家思想，用权也有大道与小道之分。所以，如何在用权中把握道义的统辖地位，也就是用权要受什么价值准则支配的问题，值得管理者仔细琢磨。尽管对道义的理解有差异，但毕竟有些东西是具有普适性的。人常说的“盗亦有道”，就是对道义普适性的一种解说。领导人用权，要服从的是被人们普遍认可的道义，而不是自以为是的道义，更不能把损人利己硬说成是道义。2.人性。三国纷争时，曹魏大将于禁投降了关羽，后关羽被东吴所杀，于禁又落到东吴继续当战俘。孙权在遭到蜀汉攻击时向曹魏请降，同时向曹魏遣返了于禁。于禁十分憔悴，满面羞愧来见曹丕。曹丕以春秋晋国荀林父、秦国孟明视战败被俘的故事安慰于禁，任命于禁为安远将军，让他去谒拜高陵，却事先让人在曹操高陵画上关羽获胜、庞德发怒、于禁投降的壁画。于禁一看，惭愧发病，郁闷而死。对于曹丕这种玩小聪明羞辱于禁的用权方式，司马光一点都看不上，认为于禁兵败投降，曹丕可以杀，可以废，但以这种小心眼的羞辱方式糟蹋将领，属于“不君”。以此为例，用权应当注意符合人性，给对方留下必要的脸面和尊严。用权注重人性，但同样要注意不可被人性的弱点扭曲了权力的本质。东汉刘秀在战乱未定的情况下，重用书生卓茂，向外界宣示了自己追求文治的理想。前秦苻坚在走向统一的过程中，也处处注意实施仁政，善待降将，重用祸害燕国的慕容评，反而给自己留下了祸患。这两件事表面相似却效果相反，在于二者人情与道义的关系不同。对刘秀，司马光予以高度赞扬；而对苻坚，司马光则予以尖锐批评。区别就在于，刘秀重用卓茂，既有人情又有道义；而苻坚重用慕容评，是“爱一人而不爱一国之人”，注意了人情却违背了道义。再进一步，用权重视人性，同时要防范人性的阴暗面作祟。中国古代的君主多喜欢对臣下分而治之，以臣下之间的互相掣肘来保证君主的地位。但这种用权弄不好就会给事业造成损失。南北朝时，刘裕北伐占领关中，留下了一批能征善战的将领，其中以王镇恶的功劳最大。而沈田子、傅弘之等将领则由于同王镇恶争功而冲突，他们多次在刘裕耳边进谗言攻讦王镇恶。对此，刘裕对沈田子等人说：“钟会不得遂其乱者，以有卫瓘故也。语曰：‘猛兽不如群狐’，卿等十馀人，何惧王镇恶！”结果，刘裕一离开关中，部下就开了杀戒，沈田子杀王镇恶，王修又杀沈田子，刘义真再杀王修，北伐取得的战果付之东流。刘裕用权的失策，在于分而治之策略本来是用于疏离下属之间的亲密关系。而刘裕则对已经分裂的下属施以加剧冲突的授权，使下属将领能够堂而皇之地借机除掉自己的私敌。用权需要顾及人性，弘扬并推进人性之善，同时又要警惕并制止人性之恶，这对于权力运用的可持续性非常重要。清末的政坛争斗中，军机大臣瞿鸿禨抓住段芝贵购买天津名妓杨翠喜贿赂庆亲王长子载振这一丑闻，授意御史赵启霖上奏弹劾，捅给《京报》造成舆论压力，从直接效果看，段芝贵被撤职，载振被迫自请辞职，庆亲王遭慈禧斥责，瞿鸿禨似乎大获全胜。然而，瞿鸿禨的举措使宗室权贵大丢面子，慈禧极为恼火，从此对瞿鸿禨有了看法，使他失去了在权力核心的影响力。经过几番拼搏，庆亲王反击，最后竟导致瞿鸿禨被革职回籍。以此而论，人人都知道面子重要，但很多时候，弄权者也把握不好面子的力量有多大，回响有多长。要想使权力能够持久发力，拿捏人性的细微之处十分必要。3.情理。所谓情理，从学术角度有时说不清道不明，如果不追求学术的严谨，我们可以把情理看作生活逻辑。生活逻辑不同于学术逻辑，它的存在，来自人们以生活经验为基础的判断，是一种“理该如此”的直觉。用权合乎情理，则不但在当下能被人们接受或者认可，而且会产生长期效应。用权不合情理，就会遇到消极对抗，即便在强权压制下当事人不得不服从，也只能昙花一现。中国古代的官场，形成了依赖红包运转的“陋规”，雍正年间推行“耗羡归公”，革除陋规，表面上雷厉风行，令行禁止，然而，对雍正改革的细节进行考察，尤其是把那些在这场改革中勾心斗角的用权事例掰开来看，就不难发现，雍正改革基本上没有形成可持续性，不久便故态复萌。传统的官场，官员的权力不仅是组织授予的，更重要的是来自陋规建立的关系，一旦打破这种关系，组织就失去了运转的润滑剂，没有了办事的协作网。在传统中国，“公事公办”等于不办，“公事私办”才是真办。雍正打算实现公事公办，却没有公事公办的科层官僚制为依托，而仅仅是想堵住公事私办的口子，最后导致改革效果“飘风不终朝，骤雨不终日”（老子语）。判断用权是否合乎情理的标准只有一条，就是权力的作用能否形成习俗惯例。如果能够落脚于习惯（包括形成新的习惯），则用权具有可持续性；如果不能落脚于习惯，则用权难以为继，那怕是持续高压，也会被惯例习俗消化。值得指出的是，如果在道义与人性之间产生了优先选择的冲突，情理就至关重要。例如，儒家学说中的“亲亲相隐”与“大义灭亲”，显然是冲突的，何者优先，就要用情理的天平来衡量。同道义、人性、情理类似，明清时期的亲民官员衙门大堂，往往挂有六个字的匾额——“天理、人情、国法”。这个匾额实际上是当时地方长官的办事准则和用权警诫，那怕在行为中施展一些诡计，耍弄一点手腕，只要上合天理，中通人情，下符国法，则心安理得，十分坦然。而一旦违背了这六字真言，即便是上奉圣旨，下扣法条，也会觉得不那么顺畅，甚至睡不好觉。这一点，可供当今弄权者参照。
4.每满××元减××元。
指单次消费每满规定得金额后，就可以在总价基础上，减少固定金额，是可以累加的。比如每满100元减30元。顾客购买了110元的产品，减30元，购买了260元，减60元；依次类推。5.阶梯满减指每满不同的金额可减对应不同金额或折扣。设置相应的满减值，消费额度越高满减力度越大，以此来刺激用户提高单次购买金额。满100元减30元，满200元减65元，满300元减100元；满100打9.8折，满200元打9折，满300元打8折。图2-13阶梯满减6.百分比满减指单次消费满规定金额后，总金额可减免固定比例。比如满1000元减10%。一般是商品种类多，总价高的情况适用这种。7.限时购、限时秒杀、限时半价券等大力度促销限定时间段内，享受特价或满减，不在此期限内，则不享受，提高商品及时下单率。注意，一定要设置好数量限制。图2-14限时购
四、知识图谱
这里的知识图谱是指将每门课程的模型和要点，以一张大图的形式呈现出来，在培训结束后的半个月左右发给学员，方便其回顾所学内容，加强记忆曲线。
（一）从两个典型场景说起
1.典型场景之一：下了两周的订单却迟迟没有到货经销商王老板刚创业两年，是A厂家的区域经销商，现有团队只有5个人，王老板身兼多职，既是业务经理，又是大内勤，事无巨细，一个人既主内又对外。王老板在与厂家的日常对接中承担着重要的工作，日常下订单都是王老板亲自操作，由于工作忙，王老板有了订货计划，就通过微信或者QQ等方式，有时发给厂家的业务经理，有时发给厂家对接的客服人员。在A厂家，具体操作接单和安排发货的是专门的客服专员。王老板这次将订货订单通过微信发给了厂家的业务经理，由于工作忙，后续再无跟进。两周时间过去了，王老板一直没有接到物流到货电话。按照以往的交货周期应该到货了，王老板这才给厂家的客服专员打电话问情况，可客服专员表示没有接到这个订单的计划。原来，厂家的业务经理也由于工作忙，将王老板发的微信订单忘记转给客服专员了。王老师答应给客户的交货时间延误了，不得不要求厂里紧急生产。2.典型场景之二：更新了开票信息又开错了发票经销商李老板在更新了公司的统一社会信用代码后，及时将号码通过微信发给了厂家的业务经理，并要求以后开票按照此信息开具。当李老板接到厂里新开的发票后，无法认证抵扣，发现税号错误，还是旧的税号。李老板不得不以正式的文件形式，将完整的开票信息传真至厂家的财务部，并要求财务部开票人员修改开票信息后，回传传真以表示更改确认。李老板通过最原始的方式，才彻底解决了这一难题。
  
    
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