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转变7：从“集权管理”到“分散活动”
转变7：从“集权管理”到“分散活动”   要构建最有活力的企业，你需要什么样的人和你配合？你如何才能将个人创造力和灵活性凝聚为团队实力？你如何和有着同样信条的组织竞争呢？  
1.“拧巴”心理的科学分类
第一种拧巴，来自习惯机制和欲望之间。哈佛大学教授经济学家杜森贝里认为，消费者的选择并非是理性规划的结果，而是一个学习和习惯形成的结果。增加消费与增加储蓄是一对矛盾，在处理这个矛盾中人们会形成某种习惯机制。这个习惯机制会提供一种“防御墙”以抵挡对更高档次产品的欲望。如果“防御墙”足够牢固，那么，人们就能抵制新产品的诱惑而维持消费与储蓄相对均衡的生活。然而，营销者们经常干的事情就是，摧毁这个“防御墙”：一旦出现比消费者现在所使用的更高级的产品，消费者往往倾向于用后者来替换现有产品。但如果用落后的产品替代高级的产品，消费者就会觉得痛苦。司马光老先生云：“由俭入奢易，由奢入俭难”，就是这个意思。而与更高级产品的接触，构成消费者现有消费模式的威胁，因为它使得消费者对这些产品的潜在偏好被激活起来。杜森贝里把这种通过接触高级产品而改变原有习惯和欲望的过程称为“示范效应”。张三喜欢喝茶，发现了一家新店的茶叶不错，老板人也特别好。张三买了30块一两的茶叶回家，老板送了一小包35块一两的茶叶给张三品尝。张三很满意，经常到这家店买茶，每次老板都会送一小包比张三买的茶业稍贵一点的茶业供其品尝，两年过后，张三买茶的开支是之前的三倍。第二种拧巴，来自“标签效应”。人要认清自己很难甚至是无法做到的事，但我们又不想迷迷糊糊，这时候通常需要一些标签来给自己定位。这些标签可能是自我习惯认知、外部评价、身份地位、文化传承，也可能来自消费和使用的物品。《韩非子》里的典故：“昔者纣为象箸，而箕子怖。”商纣王刚继位的时候，还没表现出荒淫残暴。有次在吃饭的时候，向大家嘚瑟了一下他的新象牙筷子，结果把纣王的箕子叔叔给吓坏了：你用了象牙的筷子，就不会用瓦盆瓦罐盛菜，而要用玉器，用玉器盛菜就不能吃粗茶淡饭，而是大鱼大肉，玉液琼浆，然后也不能穿粗衣住简陋的房子了，必须衣锦绣住华楼。大商药丸啊！一个背上LV包包的姑娘，往往就不再愿意坐公交车；即便自己愿意，身上的背包也会容易被人怀疑是假货。这就是物质带给人的标签作用。第三种拧巴很有意思，它来自儿时的幻想。心理学家告诉我们，人在婴儿时期处在全能自恋状态：认为自己是宇宙中心，无所不能。因此在成长过程中，会生出各种成系统的稳定的幻想。有人幻想自己具有超能力，在外星人入侵时拯救地球，实现人类和平。有人幻想自己是有绝世武功的大侠，行走江湖，抱打不平。有人幻想自己是遗落在民间某个神秘贵族的孩子，有一天自己的亲身父母隆重前来接自己回家，亮瞎周围小伙伴的狗眼。女孩子喜欢幻想自己是偶像剧的女主角，男一男二男三，纷纷对自己表达爱慕之情。……人一旦成熟，就不再进行这样的幻想了，但这些幻想并没有消失，而是隐藏在大脑的一个角落，被尘封起来，人对它的渴求仍然存在。而艺术家则可以通过作品、营销人通过产品去唤起它。各种好莱坞大片、金庸武侠、琼瑶剧、现在的穿越剧、玄幻小说、玛丽苏文，虽然看上去不那么高大上，但充分满足了人的幻想和自恋，就能被很多人接受。角色扮演类游戏是最能满足人幻想的商品，所以有人会痴迷于此，无法自拔，杨永信的电击除了害人也没多少效果。老苗小时候听三国评书，经常幻想自己就是加强版的诸葛亮，前知五百年后知五百事。一代明君请我出山，我百般矫情，就是不去。后来天下大乱，我为拯救苍生终于出山，霎时间玉宇澄清，世界一统，人类进入共产主义。然后我飘然而去，隐居深山，深藏功与名。现在人到中年，诸葛亮的梦早不做了，却干起了营销策划的勾当，专卖帮助企业勾引消费者。即便如此，凡是跟三国有关的话题总是能够引起我足够的兴趣，很少打游戏的老苗唯一迷过的就是《三国志》系列。现在Cosplay已经发展成一个产业，而VR技术的成熟也使得各种幻想能最大限度虚拟实现，从而诞生更多的市场机会和行业风口。第四种拧巴，产生于丰满的理想VS骨感的现实，完美的计划和目标VS不尽人意的进度和现状。都曾想仗剑走天涯，但实现者却寥寥无几。人们经常犯这样的基本归因错误：我们会高估自己的能力而忽略环境的力量。我们总是高估自己一两年能做到的事情，而低估坚持十年带来的变化。高估一两年能做到的事情，导致我们总制定难以实现的目标；低估十年积累带来的变化，导致我们轻易放弃。所以，人生不如意十之八九。老苗不跟看官们探讨人生哲理，咱说说由此带来的营销影响。60后70后小时候的理想是科学家飞行员，00后们的理想是企业家、官员和明星，是我们跟年轻人的脑子长得不一样吗？非也！理想也是被营销出来的。“大众创业万众创新”，创业家一下就站上了鄙视链的顶端，在北上广的年轻人如果还在打工出门都不好意思跟人打招呼，连高大上的外企白领也不抢手了。“梦想还是要有的，万一实现了呢”，社会和营销者一方面鼓励大家有更高的理想，一方面制造大量的产品来缓解人们理想无法实现、计划无法达成的焦虑感。休闲食品、娱乐产品、文化旅游都在打放松人们身心的牌，一边让人焦虑，一边让人吃吃吃、买买买、啪啪啪，市场就这样越做越大。唯物辩证法告诉我们：矛盾是一切事物发展的源泉和动力。我们分析这些日常存在于每个人心中的“拧巴”，就是为了抓住人心中不断出现并亟待解决的“矛盾”。市场也是如此，市场的矛盾存在于人与环境之间、人性之中、情绪与理性之间、本能与思考之间，矛盾越大市场的动力越大。营销就是发现和解决这些矛盾，矛盾永远存在，旧的矛盾解决了，新的矛盾又诞生了。市场就在矛盾的对立统一中、在矛盾的诞生和解决中不断发展。叶茂中称之为“冲突”，是“营销之魂”。叶大师又补刀说：三流营销发现冲突，二流营销解决冲突，一流营销制造冲突。本章节试图以脑科学、行为学为基础，了解基于人性的营销力量，解释更深刻的营销规律。希望能够在互联网营销大变革的今天，在渠道力减弱、人的力量在增强的今天，带给企业家和营销人一点启示。本章小结1）人的行为绝大多数都是自然而然的反应，不需要理性思考中心的参与。改变消费行为的按钮存在于本能和情感中心，而不是思考中心。2）一个理性信息从思考中心进入情感中心，如果不能引起情绪上的反应，就无法进入本能中心，也就不能影响人的最终行为。3）情绪可以瞬间传染人，并形成群体效应，而道理不行，普通的信息也不行。4）无情绪，不营销——内容为王时代下最强大的营销驱动力，就是情绪按钮。在营销中最重要也是应用最广泛的两种情绪按钮——恐惧和愤怒。5）市场的根本力量并不是来自企业的营销行为，而是通过营销行为直击消费者头脑中的情绪按钮，引发集体行为和连锁反应。6）网上一个引爆的内容，不管是视频还是文章还是其它形式，都经历内容启推、裂变、扩散和热搜阶段，一定是情绪满满才能达到如此效果。7）情绪营销的四个关键词：你、具象、比较、需求不满。8）真正对人的行为起决定作用的是我们的本能中心，即便情绪强大的驱动力也是通过本能中心来发挥作用。9）社会行为学家的两个重要研究成果：一是面对欲望刺激，人们的抵制能力要比自己预期的低很多甚至是无能无力；二是一旦欲望被激起，人的行为反应要比自己的预期不冷静得多。10）消费从来就不是个人层面的事情，而是“相对于”他人消费状况的事。每次的“不利比较”，都会产生心理的“伤害”，都会产生消除这种“不利比较”的冲动，从而促使了消费欲望的提高。11）用人的生理本能来撬动市场，用社会本能发展市场。12）让消费者自己和自己较劲的四个方法：1，挑起习惯机制和欲望的冲突；2，善用标签效应；3，利用人们儿时的幻想；4，对比理想和现实的反差。13）市场矛盾永远存在，营销就是发现和解决这些矛盾，旧的矛盾解决了，新的矛盾又诞生了。市场就在矛盾的对立统一中、在矛盾的诞生和解决中不断发展。
二、社交口碑
我在《快营销》中率先提出“让粉丝帮你传播，让顾客帮你卖货，让伙伴帮你建设，让产品帮你说话”。社交口碑传播才是最有价值的传播。这是因为口碑传播不仅带来了流量，而且还在转发中做了推荐。推荐就是好感，就是点赞，就是品牌满意度。因此，社交口碑传播是快营销的核心。如何实现口碑传播呢？体验！在微信生态中的体验，包括四种：一种是内容体验，一种是产品体验，一种是购物体验，一种是社群体验。一篇文章内容精彩，必然引起自动转发；一个产品体验好，必然引起顾客推荐；一次购物体验好，顾客还会再来；一个社群有意思，粉丝的黏性就高。所有的这些体验，最终会演变为品牌口碑传播。因此，作为厂家，你要尽可能提升产品体验，超出顾客的期待；一个品牌公众号传播，你需要提升内容的内涵；一次微信购物体验，你需要用至诚来对待；一个社群的运营，你一定要用热情来浇灌。
第十三章 如何成为一流的管理学家
时代呼唤新一代管理学家，那么对管理学家是什么要求？他们又是怎么成长为管理学家的？回顾以往，管理学家成长轨迹的三种印痕值得考虑：积累、挤压和反思。
四十、公司化运营的路径
何为公司化？公司化运营是区别于夫妻店管理模式和公司管理模式之间的一种运营诉求。如果说夫妻运作是黑色暗箱，公司运作是白色平台，那么公司化就是一个银色地带。与夫妻店管理模式相比，它的协作性、规范性、稳定性更强；与公司运营相比，二者有两处不同：首先，表现在资质上，公司是公司性质，公司化可能仍然是个体户；其次，二者在财务和人力资源等敏感领域的规范程度不同。不要过分迷信公司化现在很多人给经销商做公司化运营，都直奔公司运营去了，结果根本不能落地，甚至做着做着，老板自己都坚持不下去，直接还原了。这样的结果，除了老板的意志力问题外，公司化运营的方案本身也是一块硬伤。所以我们一直坚持经销商“适度公司化”、“逐步公司化”，不同阶段做不同阶段的事儿。市面上为了推销公司化运营，都会把公司化运营的好处放大，而将其所带来的不利缩小，这是不客观的。虽然公司化运营整体上利大于弊，但与夫妻粗放式管理而言，在公司化运营的初期它极有可能会导致某些效率下降、效果降低、成本增加，这就是转型的阵痛，如果没有这个阵痛的心理准备，还是不要做公司化运营的好。但这个阵痛过后，就是更高级别的成长了，犹如蚕蛹化蝶。公司化运营程度的左右因素业务规模与发展速度：一般情况下业务规模越大，对公司化运营程度就越高，因为要控制风险。发展速度越快，公司化运营迭代升级的速度也就越快，因为运营是为发展服务的。团队规模与成员素质：团队规模越大，对公司化运营程度的要求就要越高，因为协作难度越大。公司化本质上是倾向于流程和制度管人，所以一般情况下，成员素质越高，对人性化的要求就越高；素质越低，就要求规范化的指导和要求就要越细，而且展现形式就要求越简单越好，务必直接明了、生动形象。比如红军从不拿群众一针一线开始，海尔从不得随地大小便开始。业务错误的潜在风险：如果某项业务因错误导致的风险越大，那么该项业务的流程和规范就应该越细，如外部财务人员的财务处理，是最先就要实现精细化、规范化运作的领域。特别注意：基于市场的规模来看，单品牌操作的经销商的公司化运营终点是不同的，因为他的业务规模和团队规模是有封顶的，所以不是所有的经销商都有必要走到公司化运营的高级阶段。公司化运营的内涵包括三个方面组织建设：包括如何设计整个组织架构、如何设置岗位职责、如何确定人员编制。说明组织架构业务模式决定组织模式，财务板块和人事板块最好由经销商直接控制岗位职责不能简单的按照公司的岗位说明书制作，最好增加日例行工作、周例行工作、月例行工作，这样更加明确，为防止扯皮，务必在最后一条增加“上级安排的其他事项”的岗位职责岗位权限岗位权限，不能简单的从岗位的角度出发，还应因人而异人员编制总编制=营业额或期望营业额×人力成本所占比例÷当地行业平均工资，优先向业务板块倾斜，其他可兼职不同阶段的组织成长历程阶段导购业务安装测量设计师行政财务订单仓库职业经理1除了安装，全部干自己人自己人外包自己人自己人自己人自己人自己人自己人阶段一业务驱动2外聘导购员外聘自己人外包自己人自己人自己人自己人自己人自己人3外聘业务员外聘外聘外包自己人自己人自己人自己人自己人自己人4专有安装仓库物流团队外聘外聘专有自己人自己人自己人自己人自己人自己人5外聘测量师外聘外聘专有外聘自己人自己人自己人自己人自己人阶段二服务驱动6外聘设计师外聘外聘专有外聘外聘自己人自己人自己人自己人7专职人事行政外聘外聘自营外聘外聘外聘自己人自己人自己人阶段三组织驱动8专职财务外聘外聘自营外聘外聘外聘外聘兼职兼职9专职订单员外聘外聘自营外聘外聘外聘外聘外聘兼职10外聘职业经理人外聘外聘自营外聘外聘外聘外聘外聘外聘　门店测量设计业务第三阶段导购+倾向于管理的店长测量+设计业务第二阶段导购+导购兼店长测量+导购或店长兼设计导购兼业务第一阶段导购+老板娘兼店长老板兼测量+导购兼设计老板兼业务　销售部（经理由老板或职业经理人担任）　安装维护司机搬运订单仓库回访第三阶段安装+维护+司机兼搬运库管兼仓库兼订单兼回访第二阶段安装+搬运兼司机+老板或老板娘维护店长兼订单兼仓库兼回访第一阶段安装兼搬运兼司机+老板或老板娘维护老板娘兼订单兼仓库+导购兼回访　售后部（经理由库管担任）　财务行政人事市场推广第三阶段财务经理+出纳+会计行政和稽核+老板或老板娘兼人事销售经理主导第二阶段会计+老板或老板娘兼出纳店长兼行政+老板或老板娘兼人事老板主事+管理层参与第一阶段老板或老板娘兼会计与出纳老板或老板娘兼行政人事老板兼任财务部（老板娘经理）行政人事稽核部（老板或老板娘经理）市场推广部或项目组（老板或销售经理）整体上要经历这样的轨迹：从自己干，到请人干；从什么都干，到干的越来越少；从非核心职能外包，到自营；从抓全部工作，到抓核心工作；从创始团队，到职业团队；从人力成本低，到人力成本高。运营流程、规范：就是梳理并明确各种工作的具体流程、细节要求和禁忌、以及根据需要设计的相关表单和工具。说明运营流程傻瓜式，图形化，最好有视频，不用太在意拍摄的精良程度，流程清楚最重要运营规范对大部分工作事项，只需要强调最核心的几条规范即可，太多也没人看，记不住。但对于财务部门例外。运营表单从最核心的几张表单，逐步拓展到十几张表单，最后拓展到其他应有表单，不要一步到位，一是浪费，二是影响效率公司化运营流程与规范的三分法【基础篇】【中级篇】【高级篇】基本内容经销商都在做但科学性欠佳，该篇致力于使其规范化有些内容，有些经销商没做，有些经销商在做但效果千差万别，该篇首先致力于教他们如何做、如何有效地做，然后才是规范它该部分是团队型经销商最为困苦的部分，该篇致力于为其提供如何选人、训练人、留住人的高效管理之道、法、术上下班管理店面管理进销存管理财务管理售后管理销售管理导购规范家装渠道开发与维护异业联盟开发与维护推广管理促销管理组织建设人员招聘人员培训考核激励会议管理示例：团购流程指南实操流程团购促销方案制定集客方案与集客实施摆场氛围营造活动宣讲与导购总结与跟进关键点说明不同活动目的适宜采取的不同手段促销主题如何拟定如何设置促销利益平时未成交顾客登记精准名单收集（小区、异业联盟、广告发放）三次高效邀约（电话、邀请函、短信）宣传物料冷餐音响价格牌总部官方文件、稿件主持人的情绪音乐反复且紧迫感的播音成交顾客的播报怎么做总结未成交如何跟进实操工具《促销方案制作模板》《促销方案检测表》《团购进度表与分工》《集客登记表》《摆场物料清单及检查表》《现场操作流程表》《宣讲标准稿》《音乐目录》《应急问题处理参照表》《活动总结表》《未成交顾客跟踪表》图演各流程及关键点的实景图（图片或视频），略机制建设：这是将组织和运营激活的灵魂所在，很多公司化运营都忽视了这一点，从而将工作变得很零散、僵化、缺乏生命力。这里的机制包括决策机制、竞争机制、分配机制、成长机制、人才机制、管控机制。说明决策机制是独断，还是中层参与，还是基层代表参加，根据不同的事项来定竞争机制凡事可以PK的，全部PK；既做个人PK，也做小组PK；公平公正、奖罚分明分配机制固定薪酬、提成或计件、奖金、分红，根据岗位不同、不同贡献和忠诚度来定成长机制包括如何做人员培训、人员提拔（提名还是公开竞聘）、成长空间机制如何设置人才机制如何吸引人才、留住人才管控机制如何让人员可控、事情可控、财务可控、信息可控公司化的课题比较大，本文只是对核心的部分点到为止。非核心的部分已在其他篇章中予以论述，读者可参阅。
“七计”是决策模型
原文：故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚孰明？吾以此知胜负。【详解类引】五事是研究组织所处环境的基本要素，每个要素都可以与后边篇章放在一起研究。掌握了所处环境，推推力战事之胜负，要研究其突破口。研究了“五事”的17个要素，如何推理战事之胜负，研究其突破口呢？孙子设计的了“七计”这个决策模型，只要把“五事”的信息、要素套入到“七计决策模型”中分析，以此即可以推理出胜负，找到突破口。读“五事七计”难免感觉二者有些重复，故有注家认为，“七计”是“五事”的延伸。其实，不是延伸，而是“五事”信息收集、研究计算的基本要素，“七计”是决策模型。1、主孰有道？看哪一方的君主更有德，更得民心。李荃注解中提到范增辞楚，陈平归汉，都是其义。陈平在“鸿门宴”上看到刘邦必成大器，就离开项羽归汉，跟随刘邦了，；范增辞楚，很多人都听过这个故事，陈平略施小计离间项羽与范增，项羽就上当疏远范增，范增离开。韩信曾经跟随项羽，后投奔刘邦，韩信对项羽的评价是“匹夫之勇，妇人之仁，名虽为霸王，实际上失心天下。”韩信说项羽没成功的原因在于他不得民心，他只逞自己那点匹夫之勇，对民众、对将士都没有恩信，说他妇人之仁主要体现他对将士功劳不愿赏赐，史太公记载说他，封赏有功之将，都公布了，就是不给人家印，印的边都磨平了，还握在手里舍不得给人。刘邦则相反，有功便赏，从不吝啬，该赏钱赏钱，该封官封官，该封侯封侯，同时对民有恩信，韩信说刘邦，入武关，秋毫无所害，去除秦国苛政、苛法，秦民都愿意让汉王领导。2、将孰有能？对比敌我双方，看谁的将领更有德、有能，也就是对比前边讲的“智、信、仁、勇、严”，再加上曾国藩的两条“廉、明”，比较一下带兵打仗人的能力。很多战争史上，会发现都有共同点，如果对方将领太厉害不好打，就想办法用离间计将他换掉，长平之战，换掉了廉颇，因为廉颇看到了这场战争的本质，我只守不出战，这样秦国耗不起；秦国灭赵之战，王翦统兵，李牧迎敌，也要坚守而不主动出战，结果又被离间，赵王派人杀掉李牧。张预在注解中举例说，就像汉高祖对比了魏大将柏直不能挡住韩信一样，一看双方的将领就知胜负了。3、天地孰得？判断敌我双方哪一方有天时地利。前文学习过，天是指“阴阳、寒暑、时制”，地是指“远近、险易、广狭、生死”，从天时地利上看看谁家占有天时或地利上的优势，以判断这场战争有多大把握打胜。东晋刘裕攻南燕慕容超，南燕大将公孙五楼建议，据守大岘山，坚壁清野，以绝东晋之物资，慕容超不从，失去险要之地利。曹操伐吴，正值寒冬，北方人水土不服，是失去天时。4、法令孰行？看哪一方的法令能够严格执行。曹操注解说：“设而不犯，犯而必诛。”这点曹操做得比较好，他自己能够身体力行，在行军当中，曹操见麦子长势很好，就传令下去，告诫士兵不允许踩踏麦田，违令者斩，结果他的马受到了惊吓，跑到麦田里，他不能将自己斩了，就割须代斩。一支军队的战斗力在于纪律，严格按照日常管理条例和战场纪律执行，这样才能在战场上表现出战斗力。张预说，魏绛戮扬干，司马穰苴斩庄贾，吕蒙诛乡人，诸葛亮刑马谡，都是为了“设而不犯，犯而必诛。”5、兵众孰强？兵器装备哪方更为强大。这在古代主要体现在马良、车坚、士兵勇、兵器锋利、士气足等方面，现代战争在这方面体现的更为突出，尤其是大国之间的战争，现在已经体现到了太空战，看你有什么战略武器。汉武帝打匈奴，开始阶段总是战败，除了士气方面，一个重要的原因就是马匹不行，兵器不行，马跑不过人家，耐力不行，兵器不够锋利，碰到人家的刀就断了，这也影响士气。6、士卒熟练？看哪一方的士卒训练有素。吴起在魏国期间，为魏国训练出一支常备军——武卒，吴起训练出来的军队，战斗力极其强悍，打了许多胜仗，他不仅训练基本的战术动作，还有思想文化建设，鼓舞士兵的士气。企业营销团队也需要训练，让员工在基本的话术、基本动作上非常熟练，到了终端就知道该说什么，该做什么。7、赏罚孰明？哪一方的赏罚公正严明。有功就赏，有罪就罚，不管你什么身份，什么背景，什么靠山，都赏罚如一，这样的军队就才会有战斗力。项羽赏罚不明，该赏时舍不得给人钱财，、给人封官，该罚时则很痛快，马上惩罚就到，这样难以有信，将士难以有战斗力。很多老板也是如此，员工为工作实现了业绩，该给提成时总是压着不发，但员工犯错误则要按制度要处罚，直接从下个月工资中扣除了；或是自己喜欢的人，犯小错，将就一下就过去了，犯大错稍微惩罚一下，赏罚不明，员工战斗力就会受损。比较完这“七计”，孙子总结道：“吾以此知胜负。”曹操说：“以七事计算之，则知胜负矣。”贾林注解说：“以上七事量校彼我之政，则胜败可见。”这是讲知胜，从五个方面入手，详细比较七个条目的敌我优势，就可以知道这场胜利谁能够打胜了。
第二节、品牌形象为品牌定位服务
第二节、品牌形象为品牌定位服务 有了好的品牌名称和主张并不能保证企业的成功，好的名字也要有合适的品牌形象来匹配。纵观园林绿化的企业的LOGO，无非就是“一片绿”，那么品牌的形象设计也是遵循“差异化、识别性和文化内涵”的理念。如何在一片绿的品牌形象中脱颖而出、让人们一眼就记住并留下深刻印象是品牌LOGO形象的至高目标。先行品牌策略机构的设计团队又做出了一个让人大跌眼镜的创意——大红色的LOGO。图8-1 蒙草抗旱与众不同的LOGO 人们会说，怎么是红色的？一个圆圈、一个点是什么意思？其实品牌LOGO的差异性是要与众不同地体现出企业的核心理念和价值内涵。这个圈，我们是希望“为奢侈绿化画句号”，而这个“点”，是希望“低碳生活多一点”。这样一看还是比较能体现企业的理念了。其实，现在有很多企业的形象，或者说人们对企业品牌形象的理解有误区，就是追求好看漂亮，或者设计上的完美，但是如果脱离了企业理念和文化的本质，再好看也是两张皮，无法展现企业的理念和主张。 
四、能力障碍
战略规划设计完成后，企业是否有足够的能力支撑是战略落地实施的关键。企业的持续健康成长等于战略乘以组织能力，好的战略是前提，企业也需要具备战略落地所需的组织能力。战略的调整必然带来组织能力的转变，包括组织设计、规则流程、运营体系、人员能力、企业文化等方面。能力的构建如果跟不上战略实施的步调，就会影响战略目标的实现。因此，组织能力体系的搭建在战略规划设计中需要被考虑清楚，并且在战略实施中重点关注，组织、人才和企业文化均需要匹配战略的需要。
（二）地产品牌的消费基础
因为刘老板贴牌的是当地比较畅销、受消费者青睐的啤酒厂家的产品，与消费者的沟通已经没有障碍，也不存在消费者不消费的问题。刘老板最主要的工作就是让消费者如何在众多的地产啤酒产品中选择自己的产品即可。这种方式避免了许多外来品牌需要开展消费者教育的弊端，能够快速赢得消费群的试饮。刘老板贴牌的这款产品在消费基础上沾了原有品牌的光，地方啤酒厂家的名头至少已经借用过来，这也是贴牌产品能够取得成功的关键因素。有些经销商自持经济实力强大、渠道网络宽广，寻找贴牌厂家时不太注重被贴牌厂家自身在行业以及消费者心目中的地位，纯粹靠一己之力去运作，常常导致兵败滑铁卢的结局。例如，曾经在行业里面轰动一时的赤水河、泸江老窖等都是犯了类似错误而退出市场。真正成功的贴牌产品绝对不会犯这种常识性错误。有人也许会说，小糊涂仙的成功并没有借助名酒品牌或者当地有畅销产品的厂家。但大家是否注意到，小糊涂仙刚上市时打了一个“茅台镇传世佳酿”的称号。没有品牌的背书功能在背后，小糊涂仙也不会那么快速的成功。
第六章 情动悦得活水来
情绪是影响投诉处理的重要因素，有的投诉者会为糟糕的商品或服务而大发雷霆，有的处理者也会因对方的蛮横无理而义愤填膺。当人情绪非常激动时，感性即会占据主导地位，很难用理性的态度和思维处理问题。2011年，我们选择了一家电信公司，对其能接触顾客的一线员工进行了情感——顾客忠诚度调查。首先，我们对500名不再接受公司服务的顾客进行了访问，主要目的是想找到顾客离开公司的原因。结果发现，近70%的顾客是因为公司员工的态度问题，而不再接受公司的服务。他们表述最多的是“服务员的话太伤人了”“我花钱不是买气生”“态度很差”，甚至有的顾客发誓“一辈子也不会用他们家的产品”。有趣的是，竟然有3%左右的顾客是因为害怕遇到与别人的遭遇而选择离开。看来对于服务性行业，伤害顾客情感是杀死忠诚的罪魁祸首。尔后，我们将调查转向公司内，派员直接观察服务人员的行为与情绪。调查的方法之一：观察服务人员情绪对服务质量的影响，对于情绪差的服务员服务过的顾客进行访问，记录顾客的感受反应。经过三个月的跟踪统计，发现服务人员情绪状态不好时，服务过的顾客63%感觉较差；情绪状态良好时，服务过的顾客仅7%感觉不好。调查方法之二：情绪状态良好者的服务满意度，与情绪不稳定者的服务满意度对比，情绪状态良好者的服务满意度为96%，情绪状态不好（时）的服务满意度仅为31%。当两个结果得出时，公司领导发现了其中的奥秘，请我们进行了这样的试验：对所有员工进行情感形态分析，然后将情绪稳定性好、良好状态保持时间久的员工挑选出来，组成新的服务团队。一段时间后，再进行顾客满意度、忠诚度调查分析。依公司的要求，我们根据服务人员的情感形态类型进行了分组（为了不伤害员工的情感，这一活动是秘密进行的）。两个月的试验结束后统计，情感状态良好的团队顾客服务满意度达到了创纪录的97%。这期间没有一位顾客因服务态度而再次投诉或离开。后期，公司将员工进行了情感测试，将高情感指数的员工调整到了服务岗位。年底，在全国各子公司服务评比中，该公司由过去的第21名上升到了第6名。受此次调查启发，我们在该公司又进行了投诉处理满意率与情绪状态关系的调查。结果显示：高情商客诉处理过的投诉顾客综合满意率为86%；一般情商客诉处理过的投诉顾客综合满意率为45%；较差情商客诉处理过的投诉顾客综合满意率仅有3%（关于情商后面还会讨论）。另外，在调查中还发现，高情商者与低情商者处理投诉的平均用时也有很大的差别。高情商者平均每起投诉处理用时比低情商者的平均用时少70%以上，且二次投诉率更少。通过现场观察高情商客诉处理投诉的情景发现，他们在接待、处理投诉时普遍有一个特点，即能够快速识别投诉者的情绪波动源，从而有的放矢地采取措施调整、影响投诉者的情绪，并将自己的情绪状态做相应调整。综合上述情况，我们认为投诉处理的满意度取决于客诉人员的情商。
6.8服务领域数字化转型路线图
服务领域数字化转型路线图围绕出行服务平台、出行服务模式2个场景主线展开，包含平台搭建、生态搭建、智能技术和解决方案等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.8所示。表6.8服务领域数字化转型路线图服务领域路线图2025年2030年2035年整体目标2025年，基本完善基础设施，网约车、共享汽车、智慧物流、能源服务等业务逐渐成熟，出行业务从大城市、沿海城市向二三线城市、内陆城市进行延伸，汽车产业整体利润已经从制造销售逐渐转向服务，提供出行服务将成为车企未来重要的利润来源，出行业务总和占企业产值的10%，网约车、共享汽车、智慧物流、能源服务的占比分别为40%、20%、20%、20%。2030年，通过打造出行管理平台，让数据、让用户，甚至让其他企业接入，构建基于平台的数据共享机制，实现车辆信息、地图信息、驾驶数据等资源的共享及汇聚，逐渐开展出行业务向能源服务和Robotaxi等新业务集中，出行业务总和占企业产值的15%，网约车、共享汽车、智慧物流、能源服务、Robotaxi的占比为35%、15%、15%、20%、15%。2035年，Robotaxi成为主流出行服务业务形态，“智能驾驶+出行平台+出行的网络化”构成未来出行服务商的一个重要的功能要素，通过提供多样化的出行用户服务，跨行业提供互联网金融、旅行服务、二手车交易等集合了用户生活各方面的服务，打造出行服务生态，此时出行业务占企业总产值达20%，基本达到生态级数字化阶段，完成从汽车制造商向出行服务商的转型，此时网约车、共享汽车、智慧物流、能源服务、Robotaxi的占比为10%、10%、15%、25%、40%。出行服务平台平台搭建共享出行服务的数智监管、个性化出行需求管理以及平台在线决策优化逐步得以实现。全景再现共享出行供需时空演化规律，网约共享出行平台的智能匹配、优化调度和动态定价等多种策略动态优化。企业出行服务的算力、算法、物联、安全等能力大幅提升，通过建设统一平台对各生态合作伙伴的生产设备、监测设备、视频设备等进行实时、全量、标准的数据接入和模型化处理。生态搭建电动汽车和无人驾驶技术的成熟促进出行服务平台运营成本降低，主机厂背景出行服务获得较快用户增长，多模式业态融合。跨行业出行平台加速融入出行生态圈，出行市场主体更加多元化，为政府监管和平台管理提供技术支撑。以汽车出行场景为载体，拓宽汽车企业出行服务边界，营造互利共赢的出行服务生态。出行服务业务智能技术实现对自动驾驶汽车数据分类分级，并在Robotaxi业务上进行综合应用。建立Robotaxi出行服务数据分类分级的管理制，实现多场景取代传统人车模式，并扩展出新业务。环境感知技术等技术得以成熟，Robotaxi各算法精度、可靠性、响应能力和效率可以满足复杂行驶工况和车辆模型参数动态变化的需求。解决方案出行服务公司形成管理和控制经营活动的企业架构。企业对Robotaxi业务及所需技术进行深层次变革与长远战略布局，实现交通设施与网联智能交通系统融合一体化，形成完全数字化的网联自动驾驶交通系统，Robotaxi可替代率达到50%以上。核心软件技术合作进一步放开，加大商业化推广的方式及力度，遵照政府政策进行自动驾驶商业化市场行为，与产业链的相关企业开展紧密合作。
三、费用问题成为医药企业IPO的拦路虎
考虑登陆资本市场的医药企业更应当注意，两票制问题可能成为IPO被否的雷区。截至2017年上半年，申请IPO的医药企业中高达1/3因为涉及两票制、商业贿赂等敏感问题而过会失败，这是前车之鉴！医药圈里关于两票制和营改增的“政策解读”“应对之策”“财税处理”等主题讲座或培训异常火爆，足见两票制和营改增对医药企业的切肤之痛。但在多如牛毛的“奇招怪招”下，医药企业千万别“乱花渐欲迷了眼”。一切不合规的方式解决两票制问题，都是换汤不换药的无用之策，许多所谓的专业化营销CSO，本质也是在带金销售。在合规经营监管的高压下，企业一意孤行无疑是自掘坟墓。2016年9月，上海复旦复华药业虚开增值税发票被罚2.66亿元，相当于复旦复华10年的净利润，如此教训何其惨痛!在我看来，应对两票制不光是财税处理，更是营销模式变革与转型，传统的代金销售模式必须转型成专业化的学术推广模式。然而并不是所有企业都能转型成功，大部分的小型企业是难以转型的。那么，未来究竟路在何方？（1）苦其心志，劳其筋骨，坚决转型。脱离带金销售为主的模式，合规的学术营销转型是必然选择。转型是痛苦的，甚至需要放弃短期市场利益。变革阵痛后企业才能迎来生机，合规的营销体系才是治本良药，未来就是“剩者为王”！制药企业可以借助此次改革机会，对企业的营销体系重新规划和调整，提升企业的财务处理能力和学术推广能力，改造代理商模式，重新建设商业体系与市场体系等。（2）转型艰难，不如变卖，走为上策。对于无法转型又不想变卖的企业可以说是度日如年，成本增加无以为继、历史问题自查无法交代，行业环境变化无法适应。煎熬硬撑也只是死路一条，倒不如主动散伙、主动变现，找个“好婆家”嫁了。（3）大型企业，资源整合，兼并收购。两票制加速了行业的优胜劣汰，一些拥有终端资源的流通企业，以及拥有不错产品的药品生产企业将成为并购的重点，兼并重组的节奏会进一步加快。无论是配送能力强的大型药品流通企业，还是资本实力强的大型药品生产企业，这都是一次行业抄底，提升市场集中度的好机会。【典型案例——福建省鹭燕医药】福建省是最早执行两票制的省份，从2010年至今，执行较为成熟，分析两票制对医药企业的影响有借鉴意义。以福建省本土医药流通企业鹭燕医药为例，自执行两票制以来，鹭燕医药规模增速在稳步提升，说明两票制政策对医药流通行业格局的调整确有加速效应。分析鹭燕医药市场规模加速提升，主要有以下原因：（1）抓并购整合执行力强。鹭燕医药是福建省内率先全面实施跨区域战略布点的医药流通企业。自2008年以来，持续并购了福建中宏、福建耀升、福州三和堂等多家商业公司。在不断并购整合的过程中，公司的分销网络和渠道布局也逐步完善。（2）物流覆盖面广：2010年年初，鹭燕医药开始实施渠道深耕战略，特别关注农村、社区及第三方终端市场，加大配送基础设施及资源。2014年对90%以上的基层医疗机构实现常态化配送，符合两票制对物流配送的高要求。（3）把握上下游需求，加强黏性建设。鹭燕医药在两票制推出后通过向厂家提供市场数据分析、营销策略、渠道搭建等增值服务，获得了更多的品种配送权。总结来看，鹭燕医药在两票制推广实施的窗口期间，既注重内生式经营水平提高，又注重外延式的并购整合，逐步建立覆盖福建全省的批发和物流网络，提高终端配送覆盖率，实现公司整体的迅速扩张。在全国两票制执行的浪潮下，像鹭燕医药一样的省级区域龙头配送企业，通过并购整合，下沉配送渠道，增强上下游黏性，提高运营效率才能够在两票制的浪潮下获利增长。
  
    
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