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二、分销铺市节奏
分销铺市是新品上市推广重要的节奏点，它关乎产品能否很好地动销，以及企业能否实现盈利。正确的分销铺市节奏主要控制点在两个方面：一是分销时间一定要紧凑，不能拖，至少在1个月内完成40%以上网点的分销覆盖。节奏拖沓，2~3个月铺市还不彻底的品牌基本上没有出路。节奏紧凑的好处：第一，在大规模的终端推广活动实施以前消费者能随处见到新品，营造出一种热烈的上市氛围，在极短的时间里聚焦新品信息波冲击消费者的心智，给消费者造成“难道今年流行××”的印象。第二，能让终端推广活动的受益网点最大化。推广活动一定要起到以点带面的作用，推广活动不仅仅为活动网点服务，更重要的是通过推广活动使消费者认知品牌、认知新品，消费者才能在更多的网点购买到新品，如果铺市不力，就没有更多的受益网点。对一线知名品牌来说，优质的经销商、优质的渠道资源，1个月内做到80%以上的分销覆盖不是难事，娃哈哈号称一周内能将新品铺进中国的村级市场。一线知名品牌精耕了几十年有这样的成绩也很正常，可国内三、四线品牌怎么办？没有品牌知名度，没有足够的推广资源，也要在1个月内完成60%以上网点分销覆盖，只有在渠道利润上下功夫，通过促销手段获得零售商的支持，也许这是一笔赔钱的交易，但是必须做。当然，这样做的前提是企业树立好分销节奏非常重要的营销意识，没有这样的营销意识，也就没有行动上的支持。正确的分销铺市节奏第二个主要控制点是渠道推进节奏。渠道推进节奏又表现在两个方面：第一，必须优先聚焦最适合企业现状或产品特性的核心类型渠道，逐渐向其他类型渠道推进。比如，毛利率低的产品优先进入流通渠道，企业资源短缺的优先进入B、C类渠道，价位高的产品优先进入KA渠道，待这些渠道良性运转后再向全渠道逐步覆盖，而不是大干快上，全渠道出击。第二，渠道推进时不能只追求铺市率，犯了“铺货率崇拜症”，把铺货率作为唯一重要的考核指标，结果造成“货铺得到处都是，就是不动销”。某调味品企业在完成了对副食店，B、C类超市乃至KA卖场的分销覆盖后，向方便面、饮料等行业品牌的渠道看齐，大举挺进这类产品的毛细渠道，结果耗费了大量的人力、物力，分销仍不令人满意。以强力的促销手段铺进后，又面临产品不动销的问题，原本在其他渠道销售较好的，在毛细渠道遭遇了滑铁卢，最终以失败告终，渠道不得不收缩回归到原来设计的渠道上来。笔者服务的吉林金翼蛋品有限公司也曾经走过推进节奏不当的弯路，该企业是国内最大的蛋制品加工企业之一，其蛋鸡养殖场位居全国前列，其蛋粉、蛋液等已经在全国实现了良好的销售。2015年，推出了针对商超渠道的卤蛋产品。在2015年10月笔者接手营销服务前，广州某咨询公司为其提供营销服务，这家咨询公司机械地认为2元高端蛋一定要以KA渠道为主，因此大举进入KA卖场并全渠道推进。经过半年的运营，费用花了数千万，销售额却不到200万元，而且终端网点呈非良性状态，营销以失败告终。2015年10月，笔者团队接手后，通过对卤蛋市场的洞察与分析，认为卤蛋是一个市场成熟但产品亟待升级、市场上没有强势品牌、毛利率不高的品类，加之当时的产品线单一，做KA必定几年内都不会盈利。根据卤蛋品类的这些特点，提出了先做低费用和无费用渠道，逐步向KA渠道覆盖的渠道战略思想，并重新制定了销售政策，开发了更多口味的新品，选择匹配渠道的经销商，逐步扭转了营销局面，市场呈积极健康的状态，2元蛋在B、C类终端也表现出良好的动销势头。各地经销商踊跃加入，成为金翼公司的合作伙伴。渠道推进节奏不对，可能带来两个恶果：一是产品特点与渠道不匹配，导致动销乏力，普旺茄汁面料理酱就犯了这样的错误。二是给公司带来亏损，某咨询公司操作的金翼卤蛋就犯了这样的错误。
（二）以“三大能力”推动变电运维班组建设为落脚点
针对目前变电站运维仍然存在的的问题，“协同数字化变电运维班组”的建设主要是广泛利用移动与可穿戴设备、物联网技术，形成人与人、人与设备、设备与设备间的信息感知交互网络，最终实现协同数字化变电运维班组的数字化安全管理能力、移动化工作管理能力和即时化信息交互能力等“三个能力”的构建。最大限度的实现立体、深度的数字化技术应用，支撑和驱动公司管理转型，进而加快推进“三个建成”，为早日实现“两个排头兵”奠定基础。协同数字化变电运维班组的“三大能力”具体如下：第一，研究构建数字化安全管理能力，利用物联网定位技术与可穿戴技术，结合三维数字化变电站模型，首次构建了三维安全电子围栏，创新性的应用采集人员健康数据的智能手表，实时测量与上传作业人员位置与健康数据，接收安全越限告警与健康预警信息并提示相关作业人员，可准确、快速的防止各类安全越限与疲劳作业等事件的发生，实现实时化、精准化的作业现场人员安全防护能力。第二，试点建立移动化工作管理能力，利用移动互联技术，为现场作业管理人员提供两票在线填写、设备与作业信息查询记录以及现场人员动态实时监测等功能，支撑现场作业管理人员高效、准确的开展现场各类作业工作，支撑实现变电站运维工作的电子化业务流转与可视化作业协同，提升变电运维全过程的管理效率。第三，探索实践即时化信息交互能力，将智能眼镜创造型的应用于变电站现场，在解放作业人员双手的同时，为作业人员提供即时性的设备与作业信息提示和远程专家视频语音互动能力，提升变电运维作业全过程的效率和质量，实现业务信息与业务末端的高效融合，实时、便捷与智能的为作业人员提供作业辅助信息支持，提升作业效率和作业质量。图9-1项目主要特色
三、超市也可以开在三、四层
在没有竞标成功之前，乐城超市最初的想法是，可以把一、二层用作超市，其他楼层出租。但是当得知租金成交价是1480万元/年，并且每年上涨3%的时候，前期的计划全都被打乱了。如果根据原来的想法去规划，对于超市而言，根本无法消化这样的高租金，所以必须重新规划这栋楼的业态。整栋楼的实际面积大约1.2万平方米，租金比上一家涨了1180万元！正常情况下，一家5000平方米的超市能承担的年租金上限是500万元，超过500万元就很难挣到钱。更让人崩溃的是，接手时这栋楼的现场是一片破败，虽然以前开过曙光百货商场，但拆除装修后，里面凌乱不堪，简直就是一座危楼，而且不符合新的消防规定。这样破败不堪的物业怎么规划成超市？一连串的问题接踵而来。按照常规的规划设计，超市设在负一层和一层是最理想的，其他楼层对外出租。但是在高租金的现实情况下，乐城超市必须放弃原先的设计方案，重新大调整。思前想后，最后决定将一、二层整体出租，把超市放到三、四层，因为一、二层能租上高价，这样的规划设置，在全国都鲜有耳闻。这样做的风险实在太大，光设计动线就花了一个月时间，因为这是一栋老楼，而且不是一栋独立的楼，而是由三栋楼组合在一起的，柱体比较多，层高也比较矮。对于租不上高价的负一层，乐城超市把它规划为“小吃城”。中国的零售企业都是学家乐福、沃尔玛、大润发等这些大卖场标杆企业一路走过来的，但是大多数学得都不算成功。到目前为止，国内上市的零售连锁企业屈指可数。家乐福、沃尔玛和大润发成功在于他们都有各自独特的经营模式，乐成超市也需要创立自己的模式，小型购物中心、社区店和微超就是乐城超市要做的三种业态。围绕轻松、艳丽和时尚的元素来设计形象，围绕便民、科技和品质来规划业态，做出这样的定位不仅需要很大的魄力，还要对这种未来的超市模式和未来的发展趋势有一定的见解。
第三十六章岗位手册编制：工作红宝书
老史说：“从结构上，岗位已经明确了，还要能够让岗位上的员工尽快地产生足够的价值。这就需要用到岗位手册，通过岗位手册让员工能够快速地进入角色，胜任工作。”佟伟问道：“制作员工手册需要注意什么？”老史回答：“简单、易懂、好记、实用，这是岗位手册的核心原则。一定不要炫文案，让岗位手册看起来绚丽多彩，却不可理解，这样的岗位手册是没有实际意义的。”
第三节“胃强大”：从止吐药定位到“胃动力”的 策划故事
“胃强大”（产品化名）案例是大家非常熟悉并且津津乐道的，我之所以还在这里提出来，是想剖析它为什么这么做的心路历程，是更深层次的，是操盘手不说别人永远不知道的，是想让朋友们知其然、知其所以然。这就像人们对宝洁广告的认识一样，关于分析宝洁广告的文章书籍能装一车，但是没有一篇触及了它的本质。一、最初的定位：止吐药大家知道吗？“胃强大”虽然是个很好很强大的药，但它最初的定位是个止吐药。我们看看它现在的说明书里对适应症的描述，还能看出里面有多少治疗呕吐的分量：适应症①由胃排空延缓、胃食管返流、慢性胃炎、食道炎引起的消化不良症状，包括：恶心、呕吐、嗳气、上腹闷胀、腹痛、腹胀，以及由于返流引起的口腔和胃烧灼感。②各种原因引起的恶心呕吐：如功能性、感染性、饮食性、放射治疗或药物治疗以及多巴胺受体激动药（如左旋多巴、溴隐亭）治疗等。 =3\*GB3③用于治疗伴有胃排空缓慢及食道返流的消化不良，及由于偏头痛、血液透析、手术后及放射治疗等各种原因所引起的呕吐、恶心、打嗝。呕吐的病人并不多，最大的目标人群是癌症放化疗的，第二是一些消化科的住院病人，第三可能就是喝酒喝多了的人，而有妊娠反应的肯定不敢轻易吃，所以就剩很零星的，我们看到谁好好的没事老吐？没有。另外，您见过几个口服的止吐药？本来就吐，吃进去还没吸收又吐出来了。还有，就是它的止吐效果估计不像后来的恩丹西酮那样强，对癌症放化疗的严重呕吐有可能效果不会特别好，这样最大的目标人群搞不定；很多消化科住院病人如果呕吐都是常规给维生素B6或者爱茂尔，直接入壶，而不是给口服药，所以第二个人群也不行；就剩零星的了，这样这个好产品就废了吗？怎样才能做大呢？二、先要扩大市场扩大市场的办法很自然就想到不要针对呕吐，而是针对常见的胃病，针对消化不良。说明书中虽然两次提到“消化不良”，但是并不突出，被很多混杂因素干扰着，我们仔细分析一下：由胃排空延缓、胃食管返流、慢性胃炎、食道炎引起的消化不良症状，包括：恶心、呕吐、嗳气、上腹闷胀、腹痛、腹胀，以及由于返流引起的口腔和胃烧灼感。这个说明书的描述很全，全的好处是国家允许的法定适应症宽，市场大，但是因为要多写一些，更因为临床上的很多疾病分类很乱，所以重点就找不到了，不能给医生和患者留下明晰的印象，所以营销的时候要重新进行产品定位。重新定位就不能单纯从适应症出发，而是从市场出发，从药理和适应症里找支持。我先给大家讲讲适应症里面的逻辑关系，如图5-2所示：                   图5-2 “胃强大”适应症的内在逻辑图 “胃排空延缓”的原因是胃蠕动慢或者幽门括约肌有问题；“胃食管返流”是因为胃排空延缓或合并贲门有问题；“食道炎”是由于胃食管返流造成的；后面“恶心、呕吐、嗳气、上腹闷胀、腹痛、腹胀，以及由于返流引起的口腔和胃烧灼感”都是症状表现。从这个逻辑图来看，除了慢性胃炎相对独立以外，其他的那几个疾病的根源在于胃排空延缓。话分两头，再说说“胃强大”的药理作用。“胃强大”的药理作用“胃强大”为外周多巴胺受体阻滞剂，直接作用于胃肠壁，可增加食管下部括约肌张力，防止胃—食管反流，增强胃蠕动，促进胃排空，协调胃与十二指肠运动，抑制恶心、呕吐，并能有效地防止胆汁反流。说白了就两条，一条是让胃使劲活动，另一条是食管下部括约肌不该活动的时候别活动。核心就是蠕动！“胃强大”本来就是促进胃蠕动的！ 所以，适应症里突出了呕吐是从药理出发的，要扩大市场就不能针对呕吐，而是针对一般的消化不良症状，上述逻辑图里面的那些症状，只有呕吐是发生率最低的，其他的都很高，尤其是肚子胀的发生率奇高。这样，就把腹胀作为“胃强大”的主要进攻方向。这里要提醒大家一下，生理学和药理学是任何一个医生都要学的，但是到了临床上以后，逐渐的就没有人关注这些基础了，变成了“你讲他能听明白，你不讲他想不起来”的状况。刚才分析了半天，其实都是一些药理和生理学专业术语，这些专业基础词汇不容易记忆，记不住当然不好了，记都记不住还谈什么市场接受？三、让市场接受我们先看看毛泽东他老人家当年的体会。做下层群众的工作，非做得周密细致不可。一九一七年毛泽东在湖南第一师范读书，十月三十日他写了一则《夜学招学广告》，免费教工人识字，是用大白话写的（内容略），写得通俗易懂，但是只有九个来报名。毛泽东仔细检讨，发现有几个原因：第一工人本来就不认字，看不了广告；第二不相信有这么好的事；第三是这个广告是托警察贴的，工人害怕。找到原因以后毛泽东改变策略，带着人边发广告变上门宣传，一下子招了100多人……毛泽东的体会是：做下层群众的工作，非做得周密细致不可（《毛泽东传》第36页，中央文献出版社）。 确实有个别朋友自己做事不专业，还理直气壮，找一些“你太学术了”“你抠得太细了”“我这个人善于抓大事”之类的借口。殊不知，大事固然重要，但要落实好都是靠点滴小事。有些外企的很多大产品就是因为每个细节都做得很好才做出来的品牌，竞争造就专业，细节成就完美。 “胃强大”要让市场接受，工作的重点就是要把那些啰唆的解释变得简单、容易理解、容易记住。用一下老百姓的智慧，用一下普通人而不是医生的思维，“不动不就是没劲儿吗！”让它有劲儿了不就行了吗？这样还符合药理作用，符合生理学理论。第一步，从生理学和药理学机理上提炼出一个词“胃动力”，说“增强胃蠕动”太晦涩，太不直接，太不“老百姓”，而“动力”和日常生活太接近了，太好理解了；第二步，把这个生理学范畴的概念变成临床上的概念，开发出“胃动力不足是关键”这句话；第三步，不但把胃动力不足从一种消化不良的内在表现变成了病因（胃动力不足本来不是原始病因，而是一种中间过程，是“胃强大”让它变成病因了，同时也很符合科学），而且进一步变成了一种分类标准，把消化不良的分类加上了一个“动力性消化不良”加到了课本上，让医生看到病人就想“他是否有胃动力不足”。 至此，“胃强大”不但从以治疗呕吐为主的定位变成了治疗腹胀为主的消化不良，还给消化不良增加个“动力性消化不良”的临床分类，而自己又作为这一分类的唯一代表产品。这就是医学策划。一方面促进了消化学科发展、丰富了临床实践、符合科学、合乎医学逻辑、顺应大众思维；另一方面达到了自己的目的，把科研和营销融为一体，为活动推广铺平了道路，为产品营销指明了方向。四、传播推广一炮打响！“胃动力”概念的成功还表现为很容易被普通消费者接受，“胃强大”转为OTC后这个概念更是被表达得淋漓尽致，为成功营销立下汗马功劳。现在分析起来觉得很平常，很简单，但这恰恰说明不平常、不简单。因为这个概念不是原来《内科学》上就有，而是通过“胃强大”创立的。能创立一个概念，让医生、让老百姓都能接受，都觉得对，都觉得平常，这才能顺理成章，降低教育成本，这才是大智慧。只有好产品还不够，还要好好策划才行。最后提醒大家：专业化学术推广的关键不是在推广，而是在学术！学术到位、细节完美才叫专业！这需要理解我们中国人的思维方式，这需要理解专业医生的思维方式，这需要相信专业的力量！
非房勿扰：房价的社会焦虑
关键词：调控失效事件点评：2010年国家对房地产分别在春季与年末进行了两次明显的调控措施，但是地王仍然不断刷新纪录、房价没有低下它高昂的头。春节后，两会召开，代表们谴责高房价的话音还没落到地上，保利地产拍出了北京新地王。4月发布的广州高校女大学生群体价值观问卷调研显示，38.4%的女大学生有意“嫁碗”(嫁给持有铁饭碗的男性)；59.2%的女大学生愿意嫁给“富二代”。12月15日在京发布的《2010中国人婚恋状况调查报告》显示，七成女性认为男方要先有房再结婚。前份调研涉及样本1100人，而后面这份调研覆盖全国31个省份，涉及20岁至60岁的调查对象共32676位。中国女性表达了她们真实的选择：非房勿扰！说房子及房价成为中国社会矛盾的焦点并不为过，在此背景下，中国房价的坚挺，就包含了太多的社会含义，现在没有人知道最后的结局。
三、删除无效流程
凡是认定对企业价值增值无效的活动统统删除。删除无效流程是流程优化过程中工作量最大的部分。下面仅就在中国企业比较普遍的无效活动无效流程进行举例分析。
1.为什么企业搞流程管理犹如修建内部高速公路
我们对比图1-5、图1-6。图1-5乡间小路推车图图1-6高速公路行车图这两张图就是有无流程管理的生动写照。没有流程管理的企业就像行进在满是泥泞的山村路上，走快是不可能的，走得慢是常态，走不动也时有，翻车也有可能。走不动，需要推车时，有人在使劲，有人在旁观，也不排除有人在装模作样。走在乡村的土路上，除非有人带路，否则沿途经常下车，问问方向、辨认岔路，走不快不说，还常常在半路上抛锚，举目四望，孤立无助的时候，像极了各自为政的企业管理现状。没有流程管理的企业到处是泥泞，到处是坎坷甚至有陷阱，方向不明、目标不清，想走快没可能，走错路倒是常常遇到，半路抛锚还不能自行做主。这种混乱的状况不改变，低效甚至无效的活动重复上演，耗费精力、耗费时间，企业关门倒闭是迟早的事。流程管理好的企业就像行进在高速公路上，所有人都可以按照既定目标高速前行。只要你能遵守规则，就不会被设卡罚下。前行过程中，自己手握方向盘，牢牢把握主动权，沿途都是路标，不必时时问路（不必事事请示）。知道目的，方向正确，不受外来干扰，任何人开车都能到达目的地。是否到达目的地，自己也能判断，不必事事依靠他人（上级或专职人员）裁决。实施流程管理的企业，人人拥有工作主动权（战略清晰、职责明确、计划到天到人），工作沟通、先后衔接一清二楚，责任岗位一目了然，常规工作有如体育比赛的标准动作一样，员工上岗前只要稍作培训，就能准确理解，执行起来轻车熟路，效率自然很高。这就是我们把实施流程管理比作修建内部高速公路的原因。企业想要摆脱低效运行的现状，就必须改革求新，自觉离开坑坑洼洼的老路，杜绝可以自由散漫行走的土路，建设人人都可以（遵章守纪）快速前行的内部高速公路。2.企业修建内部高速公路的时机选择总有人问：“什么时候是企业实施流程管理的最佳时机？”很显然，回答这个问题要因企业而异，不同的企业的最佳时机不同。这些情况都是适宜导入流程管理的“时间窗口”：调整企业战略、增加新业务、扩大经营规模、批量增加用人、集中调整中高层管理人员、更换企业总经理、打算大规模调整员工薪酬、打算升级企业的信息系统、应对危机事件，以及上游企业提出要求。此外，新的一年开始，或企业新的财年开始，或企业成立周年纪念日，也是启动流程管理项目合适的时机。企业修建内部高速公路越早越好，早修早受益，早建早提速。二十世纪八十年代有一句流行的口号：要想富，先修路。如果你想改变企业低效运行的窘况，想走出依赖老板个人作用导致“恶性循环”的死胡同，希望沟通快捷、工作高效，就尽快修建本企业的内部高速公路。相信，假以时日，你的企业也能走上快速发展的坦途。从中国企业普遍存在的低效运行现状出发，凡是没有实施流程管理的企业马上开始就是最佳时机。
二、一般与特殊
一般与特殊，也称为共性与个性，“共性”即普遍性，“个性”即特殊性，两者密切联系，不可分割，是辩证统一的关系．一方面，共性寓于个性之中，并通过个性表现出来，没有个性就没有共性；另一方面，个性也离不开共性．世界上的事物无论如何特殊，它总是和同类事物中的其他事物有共同之处，总要服从于这类事物的一般规律，不包含普遍性的特殊性是没有的，即特殊性也离不开普遍性．在数学问题的解决过程中，充分利用这一思维方法，可以化难为易．例1求证：【分析】这是含有具体数字的不等式的证明问题，直接证明难度较大，但仔细观察，不等式左右两端似乎有着些许的联系，左右两边都有99，50与99之间也有一定的联系，这是特殊的情况还是蕴含一般的规律性？不妨将这个问题一般化，猜想有如下结论：对自然数n，我们猜想对于的一切自然数成立．下面给出证明：所以对于的一切自然数成立．当时有．例2把个互不相等的实数排成下表：先取每行的最大数，得到n个数，其中最小者为x，再取每列的最小数，也得到n个数，其中最大者为y．试比较x与y的大小．【分析】这是一道给出数表，判断满足特定性质的数的大小问题．直接进行判断难度较大，我们不妨从特殊情形探索．先讨论的情形．得到如下结论：．打乱顺序后得到结论：．我们猜想，对于任意个互不相等的实数排成的数表都有成立呢？怎么证明呢？不妨从特殊的例子中看看是否有规律性的东西．5位于第2行第1列，即，而3位于第3行第2列，即，这两个数位于不同的行与列怎么比较大小呢？我们发现他们都与第2行第2列的数有联系，即，按照这样的思路，我们给出如下证明：设，取第i行与k列交叉项，由x,y定义，所以．练习1已知有个实数，排列成阶数阵，记作，使得数阵中的每一行从左到右都是递增的，即对任意的，当时，都有．现将的每一列原有的各数按照从上到下递增的顺序排列，形成一个新的阶数阵，记作，即对任意的，当时，都有，试判断中每一行n个数的大小关系，并说明理由．【简解】假设在新数表的第i行中存在，有，由新阵列的排法，共个数，都来自原数阵的m列，所以，其中必然有两个数来自原数阵的同一列，不妨设是与（）源自原数列的第m行，即p=q=m,所以，，即，所以，这与假设矛盾．所以，新数阵的每一行也是递增的．练习2对于50个黑球和49个白球的任意排列（从左至右排成一列）A．存在一个黑球，它右侧的白球和黑球一样多B.存在一个白球，它右侧的白球和黑球一样多C.存在一个黑球，它右侧的白球比黑球少一个D.存在一个白球，它右侧的白球比黑球少一个【简解】此题的本质是黑球个数为偶数，白球个数为奇数，且黑球比白球个数多一个．不失一般性，将问题特殊化，我们考虑2个黑球与1个白球的任意排列，共有三种情况：白黑黑，黑白黑，黑黑白，只有选项A成立．
第一节明辨中层陷阱
美国学者劳伦斯·彼得（Dr.LaurencePeter）在对员工晋升现象研究后得出一个结论：由于习惯对某个等级上工作称职的人员进行晋升提拔，员工总是趋向被晋升到其不称职的地位。这被称为“彼得原理”的晋升现象，普遍存在于企业。求职的中层管理者，离职原因中总会发现因“彼得原理”而离开公司的案例。若一味把导致自己产生离职想法的原因归于外在因素，如“工资好多年都不涨了”“行业不行了”“人际关系太复杂”等，仍以“自动驾驶”的惯性思维来看待问题，而对自己的成长缓慢甚至停滞浑然不觉，即使“努力”寻找到下一家企业，仍会重蹈覆辙。中层管理者应从修炼内功做起，改变自己的职场之路。在笔者经历的中层管理者面试案例中，以下是颇具代表性的五类现象。
五、总结：四位专家的共性建议
l 回归客户价值：无论哪个行业都需要回归客户价值考虑如何为客户创造更多价值。通过技术、服务或产品创新，帮助客户降本增效。l 精细化运营：通过精细化管理提升运营效率和客户体验。B2B企业绑定大客户，医药行业深耕私域，建材家居聚焦终端动作。l 品牌差异化：工业品需溢价能力，消费品需情感共鸣（如兰威的“轻奢”定位）。通过品牌升级和差异化定位提升市场竞争力。l ‌渠道优化‌：优化渠道结构实现精准营销和高效获客。四位专家从自己所在的行业出发，深入剖析了B2B、医药、建材家居、汽车行业上半年发展的情况，并给下半年的发展给出了可落地的实战方法。识干家年中直播特别策划第二期将于下周日6月22号晚7点开播，来自白酒，快消，产业园区，渠道建设，大客户销售，生产制造等各领域的8位专家将继续跟大家分享！欢迎大家持续关注！
导读
每个行业都值得重做一遍最近业界都在关注鲜誉在短短的一年时间内实现1.726亿元销售额的海参和海鲈鱼两个大单品案例，其实鲜誉一年内那么多看起来毫不相关的动作背后，是完整的商业逻辑和战略规划，是对碎片式需求的触发，是以需求链整合供应链，从而把大家熟知的海鲜产品和水产行业打碎了重构、重做一遍！过去很多习以为常、理所当然的思维和方法都在分崩离析，营销的内涵和外延，曾经成功的经验方法、理念和动作，都或被沉沦、或被重构，拙作就是以我和鲜誉一年的营销实战来诠释触发需求，来解读每个行业都得重做一遍的道理。当时当下，传统产业都在苦闷中挣扎前行，而且似乎一年不如一年。产业链的上游离市场越来越远，而产品离顾客越来越远。产品、用户、场景成为产业重构、市场重构的核心要素。鲜誉海参、鲜誉海鲈鱼在短短的一年内取得不俗的市场业绩，就是充分抓住产业与市场重构的契机，以产品为抓手、以用户为载体、以场景体验为主线，构建起三位一体的产消一体化运营模式。重做一遍意味着要素重构、战略重构、组织重构、运营重构，过去的产业成长或企业成长基本都依循着低要素、粗放型成长模式。成长节奏、成长模式的变化，意味着成长或者增长的要素，是以用户、技术、策略的精细化或精益化。这种要素变化和模式转换是产业重构与市场重构的关键节点。产业重构、市场重构并不意味着大佬的盛宴，是巨头的狂欢，恰恰相反，重构期的机遇，属于小而精、小而美、小而强的创业型企业，属于具有创新精神的新世代企业家或职业经理人。在产品层面：每一个细分品类都潜在着诞生巨人的战略机遇。尤其在分散型的民族产业，都面临着重做一遍的机遇，面临触发需求、提档升级、提效增速的机会；在渠道层面，渠道红利的释放，B端电商的崛起，将从服务、增值、增效等层面重构传统渠道。渠道正在成为产品、用户、场景的融汇节点，成为市场生态圈承上启下的纽带。产业环境、市场环境、企业环境、消费情境的变化，倒逼所有行业和企业，必须思变，必须从“重做一遍”的思维范式考量战略，重构营销——不管痛不痛苦，开不开心。这种变化，无论大佬还是屌丝，煎熬都是一样的，关键在于从哪里开始变。战略层面还是战术层面？组织层面还是运营层面？重做一遍，实际上就是触发需求，涅槃重生的过程。产业要素必须重构，成长方式必须重构，营销要素和营销方法必须重构，甚至每个人的知识体系和行为方式都面临着重构的挑战。在重构的洪流中，只有不断更新、不断迭代、不断触发、不断尝试，才能随波逐流，才有可能找到生存与发展的空间。大重构时代的最大红利就是敢于触发，敢于竞争，不怕失败。在这场产业与市场的重构中，新一轮的跑马圈地其实早已经开始，新一轮的产业和市场交织在一起的重构已经进入中盘。我们左右不了不确定的市场，但是可以掌舵我们的方向和未来；我们改变不了行业的痼疾，但我们可以重塑自我，重做未来！
  
    
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