热门：快消品零售营销老板
参考文献
【1】​ 刘宝红.采购与供应链管理.机械工业出版社，2017【2】​ 刘宝红.供应链管理.机械工业出版社，2017【3】​ （美）RonaldH.Ballou.企业物流管理.机械工业出版社，2006
董事会应该由什么样的人组成
董事会由什么人组成，各国的法律有各自的规定。比如说，在德鲁克的时代，高管在德国就不允许加入董事会，而英国、美国、日本等国家就没有这个规定，法国则规定了高层管理人员几乎必须是董事（德法两国很多事情都有相反的规定）。中国大陆的法律对董事会成员除了人数之外没有什么要求，可以让企业根据自身的情况来构建自己的董事会。如何究竟应该如何构建董事会呢？排在首位的核心问题是：董事会究竟代表了谁的利益？这个问题很难回答甚至很难理解。对于上市公司而言，股权极度分散，董事会没法代表所有股东的利益；甚至对于未上市的私营企业来说，这个问题也不好回答——私营企业里小股东的利益怎么保证，董事会是否真的能代表小股东的利益？从国内的现有状况来讲，董事会一般分为三个部分，第一部分是执行董事，它代表的是经营管理层的利益；第二部分是非执行的股权董事，它代表的是大股东的利益；第三部分是独立董事71，国内不少人认为它代表小股东的利益，在实际操作中这种可能性较小，它往往代表公司整体利益（这是西方企业独立董事数量日益增多的原因）。早期董事的来源几乎都是内部董事，企业的治理结构有很大问题。上世纪40年代，美国颁布《投资公司法》，明确规定董事会成员中至少40%的董事必须由外部人士担任。即使如此，外部董事的来源也主要是退休管理层、供应商管理层等与企业有直接关联的人士。到了上世纪70年代，由于董事会监管不力、甚至是监守自盗，许多大企业爆出了巨大丑闻（与布雷顿森林体系瓦解、石油危机的外部环境有关）。包括董监高勾结、财务造假、行贿受贿等等事件，让公众股东损失惨重——独立董事制度就是在这个大背景下产生，政府和公众希望独立董事能对董事会其他成员进行监管。和多数人想象的不一样，董事会不应该代表所有者的利益，而是代表企业整体的利益——只有在这种情况下，董事会治理才是有效的——与德鲁克对企业的看法相符，企业是社会中的有机体，企业的使命来自社会，它要对所有者负责，同时也对顾客、员工、公众乃至全社会负有责任。第二个问题：董事会的构成应该是什么？高管是否应该参与董事会？“需要对公司目标负责的管理团队成员必须直接与董事会合作。……如果董事会真的是个‘外部董事会’，也就是大多数的董事从来不曾在公司中担任全职主管，那么董事会将能发挥更高的功效。”德鲁克认为，高管团队的人（EMT）应该进入董事会（他同时指出，前高管不应进入董事会，如果希望让他继续发挥余热，就应该聘任他为“顾问”而不是“董事”），同时，多数董事应该是独立董事，这与当前西方优秀企业的实践一致。独立董事制度在西方社会取得了巨大成功。上世纪80年代以后，西方世界董事会构成中独立董事所占的比例越来越高，据上世纪末的《财富》杂志统计，美国公司1000强中，董事会平均人数11人，独立董事9人，占81.8%。今天美国上市公司的独董席位占比都超过半数，一些著名大公司的独董几乎一统天下，比如GE公司，独董在16席董事会中占15席，可口可乐公司董事会15席中独董占13席，微软公司董事会11席中独董占8席。第三个问题：董事会对成员有什么要求？按照上一节提出的董事会核心职能，即“监督”、“领导”和“满足政府和公众需求”，以及上文提到的董事会结构，可以看到董事会对成员的要求：1、具备特定的专业能力，比如法律、财务、投资等领域的专业知识；2、具备行业背景、了解企业状况——“懂行”；3、资质和年龄——“董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力。”同时，年龄要求也是有必要的。德鲁克认为，五十几岁，愿意脱离企业运营工作而转为做企业董事的人是最合适的。4、投入时间和精力的要求。“有效的董事必须是一个‘专职的董事’。”独立董事参加的董事会也不宜太多，一般3到4家是比较合适的，一旦超过这个规模，其精力就不足以做好应该做的事情。5、不可以连任太长时间。6、董事最好在企业内或企业外部有足够的“威望”，至少需要在某个领域有足够的、为众人所信任的专业能力。
三、经营型店长：为自己打工
“经营型”店长相对于“管理型”店长，主要体现在店长个人的“意识形态”是否成熟上。如果说“管理型”店长的工作意识还是停留在“帮老板打工”这一层面上，那么，“经营型”店长的工作意识已经从“帮老板打工”自然而然地过渡到“为自己打工”上来了。这一观念的转变相当重要。回到前面讲的那个寓言故事上，“经营型”店长每天的工作显然是有目标的，是不断奔跑的马。如今的职场上，对员工而言，我们也一样提倡“为自己工作”这一职业观，因为只有真正做到“为自己工作”，你才能在工作的过程中获得成长。对店长这样的管理角色来说，能把管理店面、培养下属员工、提升团队整体战斗力、提高销售业绩等，无论大小事都当成是自己的事，体现的不只是店长职业观的成熟，更是一种高度负责任的态度。一个有高度责任心的管理者，一定能成为一个优秀的领导，成为一个令人敬畏和信赖的榜样。以服装专卖店为例，经营型店长的工作状态和行为体现，与一般管理型店长的表现往往有着天壤之别。一个普通的管理型店长，总是被日常的琐屑小事羁绊，工作内容无外乎就是检查门店卫生、检查店内存货、查看每天的销售、开晨会、处理日常的顾客投诉和退换货等。表面上看，这个店长每天都有忙不完的事情，可每个月的门店销售业绩却总是提不上去。管理型店长很少去思考，或者说即使思考过，但始终也没想明白业绩上不去的真正原因到底出在什么地方。经营型店长可能每天在店里的时间不确定，但他管理的门店，即使他本人不在，店里的一切运营也同样进展得有条有理。那么，这类店长不在店里，他又会在哪里？在经营型店长眼里，一旦店里的生意不好，销售业绩提高不上去，甚至不增反减，他就会认真思考原因出在哪里。首先，在店内找原因：导购员对新款服装的介绍技巧不到位？对待顾客的态度不够好？服装的陈列不够引人注目？店内卫生没搞好？灯光照射有问题？播放的音乐让人不愉悦？其次，在店外找原因：季节性促销产品特点不明显，和其他服装品牌相比，竞争优势不突出？竞争对手有没有采取不正当的竞争手段？促销折扣和力度够不够吸引人？面对这些情况，是重新调整店内服装陈列，还是向老板提议准备也做一场像样的活动来提升门店销售，冲击下竞争对手？假如老板不同意做活动，有没有其他的办法让门店的人气逐渐旺起来，提升销售业绩？经营型店长很大一部分时间都花在了门店销售的总结和分析上，分析自己店面目前存在及急需解决的问题，分析竞争对手的热销产品，以及促销活动的策略、创意等。一个店长只有把工作重心和大部分心思都花在研究门店销售和业绩的提升上，才有可能迅速成长为经营型的领导人才。把店当成自己的店来管理和经营，销售员才会越做越有劲，才有可能提升业绩，随之累积经营和管理经验。把门店的所有事都当成是自己的事，一步步用心做来，今天你在门店是店长，明天离开门店你就很可能是老板。
17.扎实做好基础性HR工作
到事业部做HRBP前，兴兴脑子中一直在考虑如何做具有技术含量的创新事情，包括不断进行变革。但到了事业部后，很多主管抱怨的问题，以及员工求助的问题，却集中在HR的基础工作领域。比如：组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，不断一次又一次地咨询。绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……诸如此类的问题，业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的流动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。兴兴逐渐发现，真实的HRBP的工作，不像很多人力资源畅销书上写的那样：HRBP的基础工作已经做得很到位了，甚至做得过于专业了，HRBP的眼光应该脱离这些基础工作，做更目标远大的事情。HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的，HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化搞好，综合化也是难以搞好的。所以，兴兴找到了HR基础工作的内在含义，HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。
第七节新领导人的交流艺术
这里展示了杰夫•伊梅尔特写给GE员工的信，信中强调了沟通与交流的重要性。并且，这封信本身也是GE领导人与员工沟通的重要方式之一。我从来没有从取代杰克·韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导GE，我考虑的是时间、任期和业绩。但是杰克·韦尔奇已经领导GE二十年，每位员工都习惯认为自己在为杰克·韦尔奇工作，每个客户都认为他们在从杰克·韦尔奇手里买东西，投资者也都习惯于认为他们在向杰克·韦尔奇投资。所以我要抛头露面，让大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的关系接过来，而且要一步一步来，不能一蹴而就。这个转变最容易的地方是在公司内部，因为我熟悉所有的领导层人员，我在GE一半部门工作过，经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我，或认为其他人应该得到这个职位，但是员工拥有GE8%的股票，领导层成员也都是大股东，大家为了共同的利益，还是齐心协力，维持股价上扬。这也是杰克·韦尔奇的伟大之处，能将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束，重点转移到巩固外部关系上。我认为目前最重要的是到基层去，让大家能看到，多和大家进行交流，与客户多进行接触，不要担心别人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏惧。放心你的员工，照顾你的员工，我认为这是目前最重要的。我加入GE的队伍是因为我希望实践我的领导才能，我想成为一名商人，这是我有今日这一切的原因所在。我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对GE现在的股价感到遗憾，但我充满乐观，在某些方面我们的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前进。自“9·11”事件以后，我发现员工对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩，现在他们想从公司得到更多心灵和富有人情味的沟通，他们想从公司得到更多。赚钱当然很重要，我们也会推动股价上扬，但是对于他们来说，更重要的是他们能接触他们的领导人，感受到公司人性化的一面。这和以前有所不同，这意味着你要到基层去，你要告诉大家你在想些什么，你有什么打算，要和更多的人进行接触。……说到与员工的沟通，我认为应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式。我们有一个大培训中心，我每月在那里上三、四次课，这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于销售，所以我喜欢花很多时间去和现场的客户交流，尝试从外面的角度来审视公司。这是另外一种交流方式。
五、激励系统设计的实操建议
（一）先做“激励诊断”，再动手设计设计激励系统前，先搞清楚自己企业的“痛点”和“需求”： 看行业特征：科技型企业要重点考虑“长期激励+技术人才保留”，比如设计股票期权、技术岗位晋升通道；劳动密集型企业要重点考虑“成本控制+基础激励”，比如计件工资、工龄补贴；服务型企业要重点考虑“客户满意度+员工归属感”，比如客户好评奖金、弹性休假。看员工构成：如果员工以年轻人为主，比如互联网公司，他们更看重“高薪+发展机会”，可以提高弹性收入占比，设计快速晋升通道；如果员工以已婚中年人为主，比如制造企业，他们更看重“稳定+福利”，可以提高固定工资占比，增加家属体检、子女教育补贴等福利。看企业阶段：初创企业要重点考虑“吸引核心人才+短期生存”，可以设计“低固定+高提成+核心人才股权”；成长期企业要重点考虑“扩大规模+人才培养”，可以设计“中固定+中弹性+团队奖金”；成熟期企业要重点考虑“稳定利润+长期发展”，可以设计“高固定+长期分红+高管持股”。 比如我之前服务的一家初创科技公司，一开始照搬华为的激励模式，搞了复杂的股票体系，结果员工不买账——因为员工更在意“这个月能不能拿到奖金”，而不是“三年后能不能分红”。后来调整为“低固定工资+项目奖金+核心人才虚拟股权”，项目奖金按月发放，虚拟股权只给技术负责人和销售主管，员工积极性才提上来。（二）抓“核心矛盾”，不要追求“完美”中小企业资源有限，不可能把七个部分都做到极致，要抓“最影响员工积极性的核心矛盾”： 如果员工“干好干坏一个样”：重点抓“贡献衡量引擎+物质激励挂钩”，比如明确KPI指标，绩效结果直接影响奖金系数，绩效A的奖金是绩效C的2倍，让员工感受到“差距”。如果员工“觉得没奔头”：重点抓“机会性激励+透明化”，比如明确晋升标准，“连续两个季度绩效前30%可晋升”，培训名额优先给高绩效员工，让员工知道“努力有回报路径”。如果员工“对激励不认可”：重点抓“认知管理+沟通”，比如每月开一次激励说明会，告诉员工“为什么这个月奖金是这么算的”“公司接下来会怎么调整激励政策”，让员工理解激励逻辑。 比如一家小型销售公司，员工抱怨“拿再多提成也没前途”，老板就设计了“销售顾问→销售主管→销售经理”的晋升通道，明确“销售主管要带3人团队，季度业绩达标才能晋升”，同时给销售主管额外的团队管理奖金。调整后，员工不仅关注个人业绩，还开始主动带新人，团队业绩明显提升。（三）“小步快跑”，逐步优化不要一开始就搞复杂的激励体系，先设计“简化版”，再根据实际情况调整： 先搭“骨架”：比如先确定“固浮比”和“绩效挂钩规则”，基层员工固定工资占80%、奖金占20%，奖金跟个人业绩挂钩；核心员工固定工资占60%、奖金占30%、长期分红占10%，奖金跟团队业绩挂钩，长期分红跟公司利润挂钩。再填“血肉”：运行1-2个季度后，根据员工反馈调整细节，比如发现销售人员只看提成不看客户质量，就把“订单额提成”改成“毛利润提成”；发现技术员工抱怨“没晋升机会”，就设计“初级工程师→中级工程师→高级工程师”的技术通道，高级工程师享受主管级待遇。避免“朝令夕改”：激励政策一旦确定，至少运行一个完整的财务周期（比如一年），不要频繁调整——比如这个月按订单额提成，下个月改成按利润提成，员工会无所适从，对公司失去信任。如果确实需要调整，要提前跟员工沟通，说明调整原因，争取员工理解。 比如一家生产企业，一开始用“纯计件工资”，结果员工为了多生产忽略质量，产品合格率下降。老板没有立刻取消计件制，而是在计件工资基础上加了“质量奖金”——合格率98%以上才有奖金，合格率95%以下扣减计件工资。运行一个季度后，产品合格率从90%提升到97%，员工收入也没减少，双方都满意。
第二节评价中心应用——内部竞聘案例
第十六章 并购经验与故事
第八章交易结构设计是并购项目成功的关键
第六章你必须学会的卖点营销
卖点和营销是分不开的，卖点可以让营销更简单，而营销则包括卖点在内的很多程序。有人说，做电商也需要卖点吗？其实不管是生活中也好，还是电商也罢，都需要卖点来衬托营销。我们举个很熟悉的例子：怕上火，喝王老吉。经常用脑多喝六个核桃。其实也是利用了卖点在做营销。比如凡是做得好的电商，每家店铺都会有卖点。可以毫不夸张地说，卖点是吸引客户留下来的主要原因。既然卖点这么重要，是不是每个商家都重视卖点呢？结果是：越是TOP商家越重视卖点，越是小商家越不重视卖点，因为他们不懂且不会，同时还觉得难。所以，很多人写了很多“有用的废话”。比如“诚信经营”这么写难道不对吗？其实没什么不对，只不过是“有用的废话”罢了，因为是不是诚信经营不是你说了算，而是客户说了算。客户会在你的产品成交后的评价中找答案，假如都是好评，符合；假如很多是差评，这句话还有用吗？是否让人相信呢？有人这样写：闪电发货。这也算是一个卖点，但别人照样会看你的BSR是否高于或等于同行。如果高于同行，认可；如果低于同行，这句话就成了笑话。一定要懂怎么巧妙地用卖点，怎么恰到好处地用卖点。
标准化出效率
随着习近平主席访问欧洲，“渝新欧”新丝绸之路进入人们的视野。这条连接重庆和杜伊斯堡的铁路线，全长一万一千多公里，从重庆到德国杜伊斯堡要用16天时间。原因是途中的铁轨的轨距不标准，中国使用的是1435毫米国际通用标准轨距，俄罗斯使用的是1520毫米宽距，轨距不统一，从中国到德国途中要不停地换轨、换装。如果轨距标准统一，不需要换轨，这条铁路至少可以节约一半时间。人类社会进入专业化分工以来，人们的劳动成果只有被别人接受才能实现自身价值。为了相互之间能够更好地配合，这就需要一个标准，比如，房子的楼梯、房间大小按照一个标准设计并建筑，这样与之配套的地毯、家具、电梯、装饰材料才能配套，瓷砖、地毯的尺寸才能合理，减少裁剪的次数、节省材料、提高效率。前面提到的铁轨轨距不统一的问题，就严重影响了火车的通行效率。山西曾经采用窄轨，与邻省的不一样，外面的进不去，里面的难出来。1937年，国际铁路协会做出规定：1435毫米的轨距为国际通用的标准轨距，1520毫米以上的轨距是宽轨，1067毫米以下的轨距算作窄轨。虽然有了国际标准，各国出于地缘政治与军事方面的考虑，轨距还是五花八门，至今还有30多种不同的轨距。一条欧亚铁路就有四种轨距，俄罗斯和蒙古是宽距、印度和巴基斯坦是阔距、越南是窄距，中国、朝鲜、韩国及大部分欧洲国家是标准轨距。铁路横跨欧亚大陆，但轨距不统一，火车依然无法驰骋畅通。（一）什么是标准化标准化是人类社会文明进程的坐标，它是工业社会的基本语言，准确界定事物的基准，比如，时间、长度、质量等。随着社会分工的深化，特别是进入工业化社会市场经济后，人们的产品成了商品，主要用于交换。不同的人、不同的商品如何完成交换呢？这就需要制定出衡量、界定不同事物的标准，形成标准系列产品。如女士购买内衣，她只需告诉售货员号码就可以买到合适的内衣，不需要亲自试穿。如果具体到一件物品的内部，标准是分工与协作的前提，否则，分工就无法进行下去。一把家庭用锁也是由锁芯、弹子、弹簧、销舌、钥匙等构成，任何一个小零件有误差，也不能安装成一把锁。在中国通信业发展史上，曾经存着“七国八制”的现象。在20世纪80年代，全国上下，从“农话”到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着的“七国八制”说法。当时的中国通讯市场上有8种制式的机型，如日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。这8种机型在北京都有，通信需要互联互通，“七国八制”带来多少通信故障，造成多么大的维护成本？3G时代，中国移动TD-SCDMA、中国电信CDMA2000、中国联通WCDMA网络制式不一样，所用的手机制式各不相同，相互不能更换，要换号先换手机。而且国内、国外不同型号的手机配备不同型号的电池、耳机、充电器，每家每户都有一堆手机配件，既浪费资源，又不方便使用。（二）标准化降低成本美国西南航空是优质服务和持续盈利的典范，被业界称为神话。其实，西南航空的神话也简单，就是坚持了管理常识，如节约成本就是创造价值。西南航空的飞机永远都是一个样子的——波音737，而不是像其他航空公司那样，有着众多机型和型号的飞机，以满足乘客不同的出行需求。第一，节约了大笔的飞行员培训成本，缩短了培训周期。因为只有一种机型，飞行员非常容易掌握。同时，飞行员无法耍大牌，你不飞有人飞。第二，节约了管理和调度成本，降低事故率。所有的机型都是一样的，机场地面上的空管人员在指挥飞机起降和空中调度上显得很轻松。因为所有飞机的性能和“脾气”都是一样的，飞行员和空管人员早就烂熟于心，能够利用彼此间的协作，以及波音737的性能完美地躲过各种恶劣和突发的气候造成的事故，其事故率远远低于同类其他航空公司。事故率低了，赔偿和负面报道就少了，美誉度和信任度自然就上升了。第三，节约了飞机的维修成本。西南航空的飞机维修技师只要会修波音737就行了，不需要请某个特定的技师为某款特定的机型服务。第四，降低了飞机的空闲率。一架飞机上一般有400多万个零件，任何一个零件出了问题，飞机都不能起飞，而在西南航空公司的维修仓库里，波音737的所有零件都有充足的储备，任何一架飞机的某个零件出了问题，都能在第一时间找到更换的新零件。西南航空长期只用一种机型，极大地节省了各种成本。因为有700架飞机，节约下来的每项成本都乘以700，这笔费用就相当可观了。这构成了西南航空的核心竞争力，其他航空公司每张机票的价格平均为186美元，而西南航空只需要79美元。（三）标准化更易于协作由于零件加工精度的问题，装配零件时总是存在装配不上的问题，在一堆零件中挑选可以装配的零件，既费时又费力。于是，人们制定了零件尺寸的公差。在公差范围内，零件可以直接装配，即使零件差，也可以通过分类提高选配的效率，减少废件、废品。对整个社会而言，可以在标准化的基础上进一步推广通用件，增强物品的互换性和通用性。前面讲到的手机电池、耳机完全可以做成通用件，不同型号的手机可以用一样的充电器、耳机等。工业生产中广泛使用的螺栓、螺母、垫片就属于通用件，可以在不同机器之间互换。二战期间，德国采取群狼战术，疯狂地攻击盟军的船只，盟军的海上运输力量受到极大的破坏。为此，美国组织船舶制造力量生产货轮。当时，一艘万吨轮的生产周期大约为250天，美国制造一种名为“自由轮”的标准化货轮，采用大规模流水线生产方式，8天造一艘。勇于创新的实业家亨利·凯泽是美国历史上的传奇人物，他优化了船体结构，大量使用预制件和装配的方法大规模生产船只，并用焊接替代铆接，采用标准化的生产流程，降低建造成本，缩短生产周期。1941—1945年，18个美国船坞共计建造了2751艘“自由轮”。一艘万吨级“自由轮”从安装龙骨到交货需要240天，凯泽一开始就把生产时间减为40天，半年后，一艘万吨“自由轮”创下24天下水的世界纪录。后来，将造船速度进一步提高到8天。1945年的头212天，他们完成了247艘。其中，“罗伯特·皮尔里”号只用了4天零15个小时，这个纪录保持至今。 凯泽借鉴汽车流水线的制造原理，把巨大的船体分开制造，然后把零件在船坞中焊接在一起，由于使用了焊接工艺，需要几个月铆接的工作时间被大大缩短。在美国加入战争之后，那些船坞开始雇用女人代替那些被征召入伍的男人。简单培训100~200小时，这些妇女就能起到熟练工人的作用，这一切都归功于亨利·凯泽造船工艺和组织方式的创新。【延伸阅读】效率倍增原理 效率是产业社会的唯一原则，追求高效率也是各类组织实现宗旨目标的重要途径。中国人民大学包政教授对企业效率的来源进行了结构化的探索，提出了点线面的效率理论。包政教授认为，企业效率的来源有三个层次：点效率、线效率和面效率。以弗雷德里克·温斯洛·泰勒为代表的动作研究科学管理主要提升岗位效率，即点效率；以亨利·福特为代表的流水线生产管理主要提升车间生产线效率，即线效率；以埃德加·沙因为代表的组织文化管理主要提升组织的适应性和协调性，提升组织的协同效率、系统效率，即面效率。一个组织的效率由点、线、面构成，个人或岗位的效率为点效率，团队、部门的合作效率为线效率，整个组织的协同为面效率，点线面效率之间存在倍增的关系，我们将这种模式称为“点线面效率倍增”模式，即“谱兰”模式（Plane）。点效率指的是个人效率，是指企业中每一个员工、每一个岗位的效率。人类社会一直探求提高效率的方法，分工、专业化、标准化、工具、机器，一点一滴地提高效率。科学管理的创始人泰勒先生一生致力研究点效率的提升。在科学管理之前，人们做事的方式、方法都是依据个人经验和直觉，并没有形成科学有效的思路及方法。泰勒先生是第一个用系统的方法研究每个人作业的全过程的人，对作业中的每个动作、每个环节加以分解、分析、对比，用秒表计算出工时，并从中寻找必要的作业环节、作业动作，并从各种各样的作业动作中选出省力、省时的作业方式。泰勒的研究证明，每一个行业、每一个工种，无论是老员工还是新员工，都还远远没有达到个人效率的极限，都有着极大的提升空间。所以，泰勒主张各行各业、各种岗位都要开展科学管理，通过科学管理寻找出最有效率的工作作业方式。在此基础上，泰勒又从工具选择及改进、工人挑选及培训等方面研究效率提高的方式，并提出“大饼理论”以解决劳资对立的问题。在搬运生铁的试验中，泰勒得出，一个适合做搬运工作的工人在正常情况下一天至少可搬47.5吨铁块的结论，而不是原来的12.5吨；在铲子试验中，他得出每铲21磅时劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学依据。在金属切削研究的基础上，泰勒发明了能使切削效率提高5~10倍的高速钢刀具，并获得专利，也使得泰勒能为企业做免费咨询。卡尔·巴思、亨利·甘特、吉尔布雷斯夫妇等延续了泰勒的科学管理思想，在更多的劳动领域实践了科学管理思想。吉尔布雷斯夫妇改进了泰勒的方法，发明了一个“动素”的概念，把人的所有动作归纳成17个动素，在动作研究与工作简化方面有重大突破，设计出动作分类体系。甘特发明了线条图，用来编制作业计划和控制生产进度。100年前的科学管理运动是人类劳动作业方式上的一大革命，将劳动者的单点效率提高了3~5倍。工艺技术、机器装备、职业技能、职业规范保障了点效率的实现。线效率指的是流程效率，是指作业上有着前后顺序的一组活动在不同人之间如何快速衔接的效率，线效率可以理解为是流水线的效率。企业界的亨利·福特先生最先意识到线效率的存在和线效率提升的必要性。福特先生认为一件大的事情，比如组装汽车，可以分解为很多小的作业任务，如安装车门、安装轮胎等，然后这些小的作业任务之间有一种相对自然的顺序。比如，要先安装车厢才能安装车门，把不同的作业任务依据顺序进行排列，最后依次通过所有环节，整件事情就可以完成。一辆汽车由六大系统、七十多个总成件、三万多个零件构成。当时的汽车安装工艺和医生给病人做手术相似，车架在中间，有人不停地将车门、发动机、车轮搬过来安装，整个汽车组装区域有一个足球场那么大，由于车架空间有限，大家围在车架周围，出力而不出工，组装效率并不高。后来，据说福特先生在芝加哥牛肉罐头厂看到，整头牛进去，罐头一个个出来，受罐头生产的启示，采取逆向思维，将一个个汽车零件放进生产，组装一台整车出来。于是，福特先生依此设想发明了汽车生产流水线，每辆汽车装配时间从18小时28分钟缩短为1小时33分钟，流水线作业方式的产生是人类工作效率的又一次大的飞跃，这次效率的飞跃主要是线效率的贡献。1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群效率专家，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力。而他最重要的突破就是利用甘特图表进行计划控制，创造了世界上第一条汽车装配流水线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。1914年，福特宣布8小时日工资为5美元，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍多。亨利·福特开创了一个新时代，独特的汽车生产线和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费观念，从此，美国成了汽车的王国，福特本人也被誉为“汽车大王”。自从流水线被设计出来后，人们逐渐发现，流水线上下游之间工作量的合理配比、工作速度的均衡性、工作节奏的一致性等都会对线效率产生影响。只有上下游之间高度默契、产能均衡才会保持较高的线效率，如果各个环节没有协同意识，流水线就无法畅通，线效率就会大打折扣。甘特先生从理论上也发现了线效率的存在，他认为，几乎所有的复杂的工作或工程都是由一系列有着前后顺序的小的模块工作构成，这些小的模块的工作在时间上衔接的紧密程度将决定整个复杂工作或工程的效率，特别是其中关键模块的工作（我们通常称之为瓶颈）对整体线效率的影响最大，也是决定性的。甘特先生据此理论发明了后来被大型工程或事务管理普遍使用的甘特图，甘特图至今仍然是有效提升线效率的最简单、最实用的工具之一。线效率是整条生产或整个制造系统的效率，生产流水线又将单个岗位、个人的效率提高3~5倍，从点效率到线效率又一次倍增。工艺技术、制度、流程、行为规范保障了线效率的实现。面效率指的是企业的整体效率、全系统效率。包括了线与线之间的效率，纵线和横线之间的效率，部门与部门之间的效率，事业部与事业部之间的效率，管理活动与经营活动的效率，高层管理、中层管理与基层作业的效率，人、财、物等各种形态的资源与资源之间的效率。面效率的思想是把整个企业作为一个系统，以企业的使命、宗旨的实现为目标，以企业有限的人、财、物资源最大限度地实现使命、宗旨的思想。企业面效率是一种更抽象、更让人难以察觉的效率，很多企业规模扩大以后，非常容易出现各种各样的“跑冒滴漏”、效率低下的现象。但是，由于很多低效率的现象并不是可以用肉眼看得出来的，人们往往难以发现，企业越大效率就越难提升就与面效率的这种隐蔽性有关。现代财务上推行的EVA（经济附加值）考核就是试图唤起管理者对无形效率损失的重视。点效率主要来源于个人、岗位或班组，线效率主要取决于工艺技术、制度、流程，如制造的效率、采购的效率、研发的效率、销售的效率。对企业而言，单个岗位或部门的效率没有意义，企业需要的是面效率，即整个运营系统的效率，研、购、产、销等任何一个系统出现问题，都会造成企业效率的损失，企业的成功必须是整个系统的成功，企业需要的是面效率。由于不同的业务单元所适用的技术、制度、规范各不相同，无法制定“科学规范”的操作指南，只能通过确立共同的目标、约定共同的价值理念，增强组织成员的贡献能力与贡献意愿，使每个组织成员持续地为组织做贡献，组织的目标才能实现。我们把合作的愿意、共同的目标及价值理念统称为企业文化，高效的卓越组织具有强大的组织文化，正是组织文化打造了组织的核心能力。华为技术有限公司于1998年系统提炼了《华为基本法》，后来又经过两轮的修订、完善。华为在文化导航下，一路高歌猛进，取得了世人瞩目的成就。华为的巨大成就不在于2390亿元的年销售收入，也不在210亿元的年净利润，而在于它在强手环伺的高科技领域走出一条自己的路——一条“西学为体，中学为用”的公司之路，华为文化提升了华为效率。如果说华为是一家高科技公司，知识员工成堆，适合文化管理，那么，我们再看看德胜洋楼——建筑施工企业的文化管理。总部位于苏州工业园区波特兰小镇的德胜洋楼成立于1997年，年销售额不多，只有6亿元，大多数员工是农民工出身，从事美制木(钢)结构住宅建造，是苏州一家很普通的中小企业。但这家公司又不普通，它建造的住宅超过了欧美标准，占细分行业市场份额的70%以上，它的员工手册《德胜员工守则》广为流传，在2005年被正式出版后已经重印了29次，还被翻译成英文，已经成为中国企业管理的“圣经”。德胜洋楼践行简约文化，逻辑简单、直击人性、形式简约、务实高效。浏览德胜公司的网站就可以感受德胜文化，把公司的年计划、月计划、周计划一一列出，把礼品收受情况、任命书等“私密”内容也一一列出，可以说，德胜是一家简单、透明、公平、阳光的公司。德胜的核心理念是诚实、勤劳、有爱心、不走捷径，德胜将这11个字深化、细化到操作手册、制度、流程中，也深植员工心中。德胜公司是点线面效率倍增的典范。首先，《德胜员工手册》以生动事例向员工诠释了核心价值观，让员工明白应该做什么、不能做什么。上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，人手一本操作规程手册，从地基、主体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。比如，在木板上钉钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是六英寸，不能是六英寸半，也不能是七英寸；所有插座上的“一字”螺丝，里面的螺纹都要整齐地呈一字对齐；地板油漆只能白天刷，不能晚上刷，以防出现色差等。其次，德胜公司花费了很大力气细化和完善公司的各种制度、规定。其中，《德胜员工手册》人手一本，手册最新版本长达268页，内容包罗万象，除了个人卫生和工作习惯等内容外，还有关于生产和运营各方面的详细规定，财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定，等等。为了保证制度能够“融入员工的血液”，所有员工，在每个月的1日和15日的晚上都要集中在一起，召开制度学习会，每次学习某一方面的制度条例，学习时间为半小时。会议采取接龙形式，由在座员工每人朗读一句，以保证大家的注意力不分散。如财务报销制度，员工报销任何因公费用或者规定可以报销的因私费用，都不需要领导签字，只需要写上费用发生的时间、地点和原因，经手人和自己的姓名，并聆听一份声明：您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》。最后，德胜公司将文化理念、制度、流程、操作规范融为一体，文化倡导的、制度规定的、行为规范的内容相互承接。德胜公司文化的核心是平等，只有平等，才能有尊重，才能认真负责、管理有效的员工；有尊严的员工就能尊重制度、流程，就能制造出高品质的产品与服务。德胜公司提出“公司永远不实行打卡制”、“财务报销领导不签字”，就是基于对员工的尊重，相信员工能够自我管理。德胜公司通过教育将农民蜕变为职业的产业工人，成为绅士、成为真君子。尽管这些工人的收入只是行业里的中等水平，过的是普通人的生活，但是他们坚守了诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的优秀品质，在精神上，他们是真正的贵族！包政教授的点线面效率理论结构化地分析了企业效率的来源，对于企业提升效率有非常重要的指导意义，是一种操作性非常强的理论架构，适用于企业，也适用于所有组织。
第三章从报价到出货控成本各个击破
  
    
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