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第七部分供应商业绩评价
一、2017年主要供应商年度监查评定2017年实地监查供应商昌升得分59.1分，经再次现场确认整改无效果，列为淘汰供应商，通知采购停止相关物料下单。二、2017年供应商超额运费次数2017年供应商交货超额运费次数0次，达成指标。三、2017年供应商交货及时率统计2017年供应商交货及时率达成指标。
类比
类比是指由两个对象的某些相同或相似的性质，推断他们在其他性质上也有可能相同或相似的推理方法．在数学问题的求解过程中，就像康德所说：“每当理智缺乏可靠的论证思路时，类比这个方法往往指引我们前进”．在数学中，由于数学对象的多样性，类比的维度很多，例如“维度的类比”、“结构的类比”、“解决问题方法的类比”等等．
（二）“车贴送酒”活动开展区域、起止时间选择建议
建议以地级市、县城为活动开展区域，在产品导入期开展活动效果较好。活动开展时间各区域按照实际情况，赠酒时间以周末为宜，且活动持续时间1~3个月，期间包含活动推广时间和执行时间。
导读
研发体系对企业的重要价值不断凸显，各种研发管理模式也层出不穷，它们各具特色、各领风骚。在近二十年的研发改进工作中，笔者一直努力汲取其精华，以充实自己的咨询工具库；也曾经试图提炼一套具有普遍适用价值的研发体系模型，以解决研发管理中形形色色的实际问题。然而在经历了大量的管理变革和改进过程之后，笔者开始反思以下问题：​ 为什么在A公司获得成功的管理模式，在B公司却困难重重？即使是下定决心、削足适履，也无功而返？​ 为什么试点运行时表现良好的管理体系，却无法获得更大范围的推广，研发体系重回原来的轨道？​ 是否存在一套优秀的管理体系，或是一套系统性的改进方法，能够为企业的研发体系带来真正的价值？为了令人信服地回答上述问题，我们需要重新审视研发体系改进的本质：针对企业研发领域的主要矛盾和业务需求，设计有效的改进方案，并在企业中落实，最终达到改进目标。研发体系改进的主要难点，来自于每个企业特点和改进需求各不相同，各种典型的管理模式也存在很大的差异性，寻求契合改进方案的过程类似于将钥匙和锁进行准确的匹配，然而这个匹配工作颇具挑战性。是否存在有效的方法，指引我们去获得契合的改进方案，提高企业研发改进的成功率和实施效果？业界标杆公司的战略布局和优秀实践总是令人心驰神往，但受制于行业发展、资源配置和历史沿袭，每个企业均有其适当的阶段性目标，而不是一味地对标标杆公司。本书的主旨并非全面展示研发体系的各种优秀实践，而是提出一套系统性的方法与工具，指引企业务实地开展改进工作，少走弯路，提高成功率。在我国数量庞大的企业中，每时每刻都进行着研发体系的改进工作，如果能够使其更有效率、降低无谓的资源浪费、快速获得商业回报，把全部企业的收益累积起来就是一笔巨大的社会价值。因此，笔者认为这是一项意义非凡的工作！本书包括六个章节，主要内容如下：第1章，阐述企业研发体系、管理体系的构成要素，揭示了研发体系的本质特征。第2章，重点介绍对企业研发体系进行深入调研，聚焦核心问题的方法。第3章，重点介绍研发改进方案的设计步骤，并从实战角度展现了研发体系典型模块的改进思路。第4章，重点介绍对解决方案进行验证、锤炼、优化、优选的典型方法，目的是获得高质量的、成熟的解决方案。第5章，重点介绍将解决方案在企业中落实的典型步骤和实施风险的应对措施，以及研发管理信息化系统的建设方法。第6章，全景展示企业研发改进的工作历程，并指出研发改进的发展方向。本书的全部案例均取材于长期的研发管理咨询和培训工作，由于保密原因，略去了公司名称和行业背景，但并不影响对案例本身的理解。由衷地感谢笔者在咨询项目中的合作伙伴和企业研发管理者，是你们提供了深入理解企业研发体系的机会，给予了本书的创作源泉。尤其是深圳市汉捷研发管理咨询有限公司的总经理胡红卫先生，对本书提出很多宝贵的指导意见，使得内容更加务实和系统，在此对胡总表示深切的谢意！
第三节对标管理让差距可视化
BLM将差距分析区别为业绩差距和机会差距，是为了强调企业无论参与成熟市场还是新兴市场的竞争，都要不断弥补自己的短板以赢得竞争优势。在差距分析时很迫切且现实的一个问题是，如何让整个组织有强烈的不满意感？通过对企业的观察研究，我们发现那些从激烈的市场竞争中脱颖而出的企业，往往有以下两个共性：一是企业家为企业设立崇高使命和宏伟愿景，激发员工内心最强大的成就欲望；二是有效采用对标管理工具，使得差距可视化，让员工产生强烈的不舒适感，而后奋起直追。就以顺丰控股为例，与国内的物流企业相比，顺丰控股员工不由自主地产生一览众山小的自豪感。但当看到美国UPS的人均营业收入、人均利润等指标时，才发现强中更有强中手，一山更比一山高，巨大的落差让公司上下无比清醒，迅速跳出舒适圈并迎接新的挑战。毫无疑问，对标管理是进行差距分析的最佳方法。就像男子一百米跑比赛，世界记录就摆在面前，优秀运动员的目标就是不断地打破世界记录。企业只要选择与行业最佳乃至全球最佳的经营数据进行对标，让差距可视化、可衡量化，就一定可以深切地激发起组织当中绝大多数个体追求进步和不甘落后的热情。对标管理的鼻祖是美国施乐公司（以下简称施乐）。1979年前后，一直保持复印机世界一流并具备垄断地位的施乐公司，发现自己的市场占有率从49%断崖式下跌到22%，究其原因是日本企业的崛起。同类产品在市场上竞争，日本品牌的售价只有施乐的一半，可质量相当。面对现状，施乐立即组织了一个调查小组兵分两路：一路人马留在美国本土深入到市场一线，向客户了解施乐产品和日本公司产品的差别，为什么忠实的老客户纷纷转投了日本企业的怀抱？另外一路人马飞到日本，他们不仅去了有合作关系的富士公司，也去了其他几家很有实力的竞争对手公司，实地了解日本人做复印机有何不同。两路人马的调查报告使施乐高层确信，施乐的产品设计、质量控制、生产销售、客户服务等诸多环节，与日本企业都有差距。之后，施乐重点分析那些明显落后于日本企业的经营指标，并将日本企业的指标定为最佳标杆，鼓励公司员工想方设法追赶乃至超越。差距悬殊的数据就摆在眼前，施乐员工的干劲被瞬间点燃，第一次对标改进项目完成后，施乐复印机的产品开发周期缩短了25%，制造成本降低了50%，产品开箱合格率从92%上升到99.5%，人均创收增加了20%。经过持续的标杆管理，短短的两年后，在复印机全球市场6大类产品中，施乐有4类产品位列可靠性和质量世界一流。施乐在高质量的同时又拥有了价格优势，施乐的市场占有率快速回升。不仅如此，施乐也成为第一家从日本手中重新夺回同类产品市场占有率第一的美国大型企业。美国的杜邦、通用电气、福特、IBM等公司深受施乐标杆管理的影响，纷纷效仿对标管理，从新产品开发、市场营销、成本管理、质量管理、供应链整合、工艺制造、流程改进等领域大力推行标杆管理，并获得了丰硕回报。1998年IBM进驻华为启动的第一个咨询项目就是对标管理，主要分析华为新产品开发与行业内外最佳企业实践的差距所在。从我们众多的咨询案例来看，真正发挥效果的差距分析方法是建立了三个梯次：一是自己和自己比（双差分析）；二是自己和行业领先者比（行业对标管理）；三是自己和全球最佳实践比（卓越对标管理）。下面我们分别介绍这三个梯次的主要分析方法和重要衡量指标。一、自己和自己比（双差分析）自己和自己比的对比分析是差距分析的第一个梯次，主要是业绩差距和机会差距。1.业绩差距计算公式可简单地表示为，业绩差距=上一期实际绩效结果上一期绩效目标。观察指标主要内容，见表2-2。绝大多数的企业最关注的是营业收入、利润、净资产这三个指标，常常用来观测企业发展情况，以及评价管理层的业绩绩效。明眼人会发现，表2-2中的观察指标，并不是只看收入、利润、资产，而是将重点放在前六个指标上。稍微有点财务经验的人员都清楚，对于利润和净资产指标，人为可调整的弹性空间实在是太大了，但营业收入/销售收入（代表已获得的收入）、材料费用/采购成本（可计算出企业毛利判断产品附加价值）、库存（变现能力）、订单（企业现在及未来的市场状况）、应收账款（资金管理能力）、现金流（企业支付能力）这六个相对刚性的指标数据上，由于它们之间有非常缜密的内部逻辑，很难对某一个数据做假而不在另一个数据上露出破绽。只要控制好这六个关键数据，就能持续给内部运营以压力，通过强化执行力来提升运营绩效并改善业绩差距。2.机会差距机会差距是指企业主动创造的业绩缺口，是面向未来全新市场重新进行业务设计，是开辟全新航道的变革之举措。机会差距的分析方法目前尚没有统一共识的工具及方法，依据我们的咨询实践，认为以表2-3所列是有效的机会差距分析方法。机会差距是为新市场、新产品、新客户寻找突破点和增长空间。机会差距所锚定的问题点，并不能立即改善当下的营业收入和利润，却决定着企业三五年之后的命运。二、自己和行业领先者比（行业对标）自己和行业领先企业的对比分析是差距分析的第二个梯次。志邦家居（603801）在这方面做的很有特色，也取得了不俗的市场表现。志邦家居成立于1998年，2005年进入中国厨卫行业前30名，2007年跻身中国厨卫行业第10名。2017年，志邦家居在上交所上市，当年营业收入位列全行业第5名。2019年家居定制行业由于受新冠疫情和房地产下行的双重影响，整个行业增长乏力，不少企业出现了负增长。而志邦家居却逆势而上，2020年营业收入同比增长接近30%，利润也增长20%以上，行业排名也上升到第4名（见表2-4）。据最近的数据，2022年，志邦家居的营业收入首次进入行业前三甲。定制家居行业，全国有近5万家企业，其中规模以上生产企业就有近4000家，这是一个充分竞争且企业生存维艰的行业，而当中规模最大的前9家中，广东省占了5家，其余大多位于上海、厦门这样的沿海沿江发达地区。志邦家居的总部在安徽省合肥市，是唯一的一个内陆城市。定制家居行业还有一个特点，绝大多数企业的创始人都毕业于985和211名校，硕士研究生也不稀奇。而志邦家居的两位创始人孙志勇先生和许帮顺先生，只有初中学历，最早从给普通家庭手工打造橱柜开始创业。他们没有雄厚背景和耀眼学历，也没有选择更易创业成功的沿海沿江城市，为什么志邦家居在竞争激烈的定制家居行业一路杀出重围，昂首迈进了行业第一梯队呢?根据我们观察，志邦的两位创始人是典型的使命驱动型和学习型企业家。他们不仅为志邦家居立下远大的使命和愿景，更在企业内部创造真正的学习型组织。更加令人印象深刻的是，志邦家居内部常年坚持对标管理，永远向行业最优秀者看齐并努力超越。志邦家居对标管理通常选择三个维度：一是财务维度。采用效率性指标，如销售收入、利润总额、人均销售收入、平均单店年营业收入等。志邦家居选择排名比自己靠前的企业进行分析研究，以行业最佳为牵引指标设立本企业下一年的追赶目标。二是客户维度。采用多种方法组合的客户满意度调查，向客户征求产品在设计、材料、颜色、价格、安装、质量、易用性等方面的优劣势，倾听客户对于友商产品和志邦家居产品的优劣对比分析。同时，志邦家居内部建立专业的团队，聚焦于优秀的竞品进行对标分析研究。三是内部管理维度。从流程、组织结构、文化、人才、绩效激励、内控等角度评判自身企业与对标企业的差距，并制定详细的评价标准和改进方案。在志邦家居，无论是产品设计、渠道建设还是人才激励，他们眼中盯的永远是比自己更大更强的企业。通过对标管理，企业将更高的经营管理指标设置为组织目标、团队目标和员工个人绩效目标，使整个企业被一只无形的向上走、往高进的大手牢牢牵引。既然别的公司都做到了，志邦家居也一定行。正是基于与行业标杆的对标管理，志邦家居内部形成了强烈的危机意识和员工上进心，让志邦家居从一个名不见经传的手工小作坊，进入行业前30名，进入前10名，进入前5名，进入前3名……攀登高峰永无止境。三、自己和标杆比（卓越企业对标）自己与全球最佳企业的最优实践对比分析是差距分析的第三个梯次。这样做的企业并不多，但总有企业朝这个方向努力，如维沃公司。2008年8月，我们开始为广东步步高电子工业有限公司（维沃公司前身）提供IPD（集成产品开发）新产品开发流程的咨询服务，当时该公司年营业收入20多亿元。由于咨询效果非常好，2009年我们又马不停蹄开展了第二期咨询业务，主要是技术开发流程。我们发现公司每一位研发工程师的桌面上都放着这样一张表格（见表2-5），即步步高手机九大核心价值，当时深感震惊。一个刚刚进入手机行业没几年的公司，一上来就直接对标苹果、三星、索爱、诺基亚这类全球最顶尖的公司，且将最顶尖企业最牛的技术优势当成每一位研发工程师学习和超越的目标。1995年步步高电子公司在广东东莞长安镇成立，主打产品是固定电话，当时已成为名副其实的行业第一品牌。后来公司洞察到手机将成为未来最重要的移动通信工具，就进入了移动电话领域，并在音乐手机这个细分领域建立了领导地位。2007年苹果手机的横空出世，让公司管理团队强烈地预感到一个全新的移动世界即将到来。可殊不知，智能手机几乎是电子消费市场技术壁垒最高、竞争最惨烈的市场，要想最终杀出重围傲立江湖，依靠的不是某一点上的竞争优势，而是技术、产品、营销、运营、供应链等全系统的强大实力，首当其冲的就是手机的各个核心技术领域。对标诺基亚的通话效果，对标苹果的UI（界面）设计，对标索爱的拍照等，维沃公司就这样一点点建立了自己的技术能力。2021年，维沃公司年营业收入超过2000亿元，位列全球手机销量第5名，成为领先的个人智能终端制造商和移动互联网服务商。维沃公司的成长史说明，与全球最顶尖的公司进行对标管理，并不是待公司变大变强了才去做。恰恰是在弱小的时候，在每一位员工心中植入每一座高峰的名字，并激励员工勇敢攀登。作为维沃公司的管理咨询顾问，我们尤其喜欢迈克尔•塔什曼在《创新跃迁》书中的一句话：“对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者必须通过主动催化危机，人为制造出缺口”。我们在维沃公司看到了这句话在中国企业的实现。除了对标管理工具，客户需求价值转移分析正在成为未来最重要的差距分析方法。改革开放以来，中国企业一直以模仿性创新为主，很少有开天辟地的原创新产品和服务。随着中国经济实力和技术水平的快速提升，越来越多的企业不仅成为中国第一，也必将成为世界一流。当这个时代到来时，跟随战略立马失效，产品和服务也没有可对标的对象，企业眼里只能盯着市场和客户需求的变化，以全新的技术手段颠覆过往的产品和服务，那是又一个完全崭新的新世界。双差分析用最真实、客观、冷酷的数据，让企业深切感知到自己的差距和弱点，促使企业从战略设计和战略执行的方方面面去寻找出路。BLM将卓越战略+卓越执行的起点，定义为差距分析，是管理逻辑的顺理成章。【工具箱：差距分析重点内容归纳】1.不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知（1）业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。（2）机会差距是企业主动创造的业绩缺口，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。（3）业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。（4）填补一个机会差距却需要有新的业务设计。（5）无论是何种差距，背后的原因往往是能力不足，需要识别。2.差距产生的三大主要原因（1）外部环境发生变化，导致企业在战略规划阶段所进行的业务设计，逻辑关系已不存在（企业对外部环境的变化缺乏足够的敏锐力和适应性）。（2）组织结构、关键流程、人员能力、文化氛围无法满足关键任务要求，执行力大打折扣（组织能力薄弱，无法承接战略任务）。（3）团队遇到困难时，无法找到正确路径（领导者缺乏统筹战略到执行的全过程的能力）。
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附件2：冰箱出库领料单如表10-11所示。 表10-11 冰箱出库领料单附件3：冰箱投放规划表（表10-12） 附件4：冰箱投放明细表（表10-13） 表10-13 冰箱投放明细表 附件5：冰箱投放区域汇总表（表10-14） 表10-14 ××年××所冰箱投放区域汇总表 附件6：冰箱投放申请表（表10-15）表10-15  顶津公司辖区内店头冰箱申请表    
七、谈判的技巧
在给很多公司做销售管理咨询的时候，我们通常会对销售团队进行一个调研，看看大家都希望获得哪方面的培训、提升哪方面的能力。在每次调研的结果中，“提升谈判能力”方面的需求都会占到20%~30%，在诸多需求中，这个占比已经非常高了。可以看出大家对于“谈判”这件事是又爱又恨，“爱”是因为大家对于“谈判”都抱有很多期望，希望通过谈判能够解决很多销售上的问题，“恨”的是总感觉自己或者自己团队的谈判能力太弱，每次谈价格的时候都会感觉毫无招架之力，被客户“按在地上摩擦”，因此迫切希望学上两手去应对客户的挑战。在说谈判的技巧之前，我们先来看看到底应该如何来看待“谈判”这件事。
17.经理人，为大众服务的人
我们在培养、选择经理人时，将正义感、社会责任感、善等作为重要的、必需的标准吗（当然不是指口号式的、停留在字面上的价值观）？恐怕没有。在公司开会时一个人说：“你的提案是不正义的，你的想法对社会带来了危害，带来了不公平、不平等”，我们会不会将这个人视为怪物、外星人？他还会在公司继续工作吗？他在其他公司能找到工作吗（外企除外）？常见的现象是：无能的同事的嫉妒的攻击；平庸的人往往坐在高位；无智商的商业决策；只会山寨、抄袭导致产品同质化而恶性的价格战，最后偷工减料、压榨工人；创新者无法生存；化学成分泛滥于食品、种植、养殖，高产、多产是目的，不顾健康和安全；……因此，问题在于，就如我们对医生、教师这样的职业有道德上的要求，对于经理人这样一份职业，是否也理所应当有一份道德要求呢？是否要求他们必须具有社会责任感、正义感、仁慈之心呢？这决定于经理人这个职业是否具有神圣性。就如医生、教师、律师等职业直接涉及人的生命和灵魂，经理人的职业的神圣性在哪里呢？有没有对人的生命的尊严和灵魂的体验有着严重的影响呢？一家面包店的老板可以为了私欲而经营、管理，没人能去指责他的自私。比如，他利用自己的产品的优越或某种独特性而卖高价。但是，当一个人职业经理人进入他的面包店，接手他的经营管理之后呢？这个经理人的行为、思路是否有所不同呢？他能奉行利润最大化吗？他是否在定价时考虑到正义、仁慈和社会责任感（如消除贫富不均），而不利用自己的产品优势，在利润和社会责任之间坚守一定的平衡呢？这就是经理人的职业的神圣性。因此，从普通教育到商学院的教育，以及公司的招聘、培训及企业文化和价值观，乃至流程、战略等，是不是都应该朝向培养和建立经理人的职业化的道德要求呢？经理人，恐怕是未来（其实现在已经是）把私人企业、私利性企业替大众接手过来为大众服务的人。
第十三章：忠恕不违，庸德庸言
子曰：“道不远人。人之为道而远人，不可以为道。《诗》云：‘伐柯伐柯，其则不远’。执柯以伐柯，睨而视之，犹以为远。故君子以人治人，改而止。忠恕，违道不远，施诸己而不愿，亦勿施于人。君子之道四，丘未能一焉：所求乎子，以事父未能也；所求乎臣，以事君未能也；所求乎弟，以事兄未能也；所求乎朋友，先施之未能也。庸德之行，庸言之谨，有所不足，不敢不勉，有余不敢尽；言顾行，行顾言，君子胡不慥慥尔。”——《中庸》第十三章“笃行”
第五章决策者能否见风使舵
不关注环境变化趋势的企业，随时可能遭遇屏障、陷入衰退。面对环境变化没有相应行动的企业无法良性发展，总是捉襟见肘。认知环境变化，并且胸有成竹的企业通常比较优秀，问题较少。行业将如何发展？市场将如何演变？社会经济将如何起伏？很多经营管理者都会关注这类问题，但仅仅是关注而已；部分经营管理者不仅关注，而且根据环境趋势制定一些调整策略；少数企业将未来趋势与经营管理体系、机制优化有机融合。格局高远、眼界开阔的企业，根据环境趋势要求持续推进内部体系机制的优化与变革，保持竞争发展模式与环境趋势的和谐。这样的企业自然顺风顺水，良性循环发展。多数企业形成某种经营模式与管理习惯之后，无论环境如何转变都一如既往，难以改变。这类企业往往问题多多、障碍重重。不知顺应趋势，难以推动变革的企业，缺乏解决深层次或老大难问题的基础。
三、养元效率：战略运营催动可持续发展
随着企业的规模化发展和集团化运营，除了营销环节的高效执行塑造外，养元对执行效率的打造已逐步上升到整体战略运营的层面。在战略运营上，养元追求的已不仅仅是职能落地上的执行效率优势，而是立足各关键环节的结构性再造，最终树立自身的全价值链、生态圈的竞争优势。为此，养元进行了一系列卓有成效的创新性努力，获得了在全面成本上的领先地位，实现了对核心市场资源的占有，从而迈入了一个新的发展阶段。（一）上游供应链整合饮料行业是一个典型的成本敏感型行业，企业要想获取全面成本优势，除了进行规模化采购生产之外，还必须与上游供应企业建立紧密而可靠的协作关系。养元的做法是拓展与上游供应商合作的宽度和深度，建立与核心供应商的深度战略合作机制。在主要原料核桃仁的采供上，养元采取的方式是拓展供应链的宽度。因为核桃的种植区域广而分散，不同国家、地区间的价格差异显著，所以养元建立了国际化采购体系，在更大范围内即时掌握原材料的价格，进行集约式采购，在保障原材料品质的前提下，有效地控制了原料成本。在包材、罐体的采供上，养元采取的方式是拓展供应链的深度，与若干优质铁罐供应商建立战略合作关系。一方面，吸引供应商参股，创造性地使供应商股东化，与供应商结成利益共同体。另一方面，与供应商同步毗邻建厂，在几大核心灌装生产基地实现包材与工厂间的零距离运送，将材料的采购运输成本转化为企业的毛利润。在原材料质量的管理上，养元坚持严禁不合格原料进厂。曾有一家供应商，因其原材料的破损率略高于合同约定的比例，养元当即拒收这批原材料。此外，养元每年会定期召开优秀供应商表彰大会，对严格履行采购协议的供应商给予重大奖励，这一做法在行业中可谓是首开先河，这也是养元“憨严”文化的生动体现。（二）内部价值链整合在企业内部运营环节，养元建立了“360度高效管理”体系，对研发、生产、营销、服务等主体流程逐一进行梳理，做到全环节、全职能运行最优化，并强化各职能中心的有效沟通联动机制，使其保持高效运转。例如，在研发环节，积极与国内外专业机构合作，并与市场一线的反馈对接，确立最优方案，配合国家主管部门起草行业标准，以优化行业规则等；在生产环节，引入全程精益化管理体系，优化现场流程管理，做到生产、仓储、运输等方面的智能化有机对接，大幅度提高了企业的生产效率，降低了生产成本；在营销环节，则采取分权治理、相互制衡的运行方式，策划、执行、督导、考核四大职能部门分工协作等。（三）下游渠道链整合对下游渠道链的整合主要体现在对核心渠道商进行深度捆绑，使核心经销商股东化、核心分销客户和终端客户垂直签约化，通过品牌、利益、客情、资本等纽带深度强化了对渠道环节的控制力。通过导入区域市场深度协销、“大预售”制等模式，养元渠道链条上的物流、资金流、信息流得以高效流转。在良性动销的培育下，渠道不良库存大大减少。“大预售”模式的成熟使企业现金流的运转始终保持理想状态，对一线驻地协销队伍的终端服务及全国数十万家签约终端的紧密掌控，使市场信息得以及时上传，实现了营销总部对市场的动态化监控。此外，市场督导体系的持续运转，即使企业能够及时、有效应对市场串货、砸价等不良现象，又使其核心产品六个核桃的价盘保持稳定，市场秩序始终保持在可控状态。养元的成功发展得益于企业内部的高效管理与强力执行。养元管理效率的内在生成机制给众多企业管理者很多启发。
二、资料收集
分两种情况：第一种是电脑列印现有名册：有现成的资料，比如客户提供或者其他途径获得。第二种是陌生拜访，以扫街的方式取得。收集的信息内容包括门店名称、地址（具体到门牌号）、电话、联系人、形态等。分配路线号、区域号，扫街拜访客户，收集资料，收集客户名称、地址、联系方式、店面（摊点）大小、经营范围，制作实地地略图草图（标注区域号、路线、序列号）。根据拜访的客户资料，由电脑根据线路别完整列印客户资料（路号、电脑代号、客户名称、地址、联系方式、店面大小等）。路线规划人员进行区域、拜访日、拜访程序文字填写。主管相应进行协同拜访，对通路业种别、店内工作时间、交通时间之核查确认。
  
    
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