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二、提问技巧
在提问高管问题时，以下五类提问可帮助面试官高效评价高管应聘者。（一）提问连续问题提问时，可抛出两个或三个或递进或转折的问题，由应聘者逐一回答。连续问题的提问，不仅可以观察应聘者在短时间内的记忆力、语言组织能力与表达能力，还可以判断其逻辑思维能力与归纳演绎能力。【案例故事】“拷问”销售总监一次MBA考生线上面试，一位上市公司的美女销售总监让我印象深刻。面试开始后，在她介绍自己期间，我也快速浏览完她的简历，了解了她目前就职的企业与职位。于是，根据她的工作经历，我一口气问了三个问题：“在你的简历中，从原来的那家企业跳槽到现在的上市公司，薪酬翻了三倍，你认为这次成功跳槽是运气多一些还是基于自己的能力？第二个问题，你在现在的公司已经工作两年了，能不能与我们分享一下你在这两年中遇到的一个最大的困难事件，以及你的解决方式？第三个问题，你报考我们学校的MBA，是因为对自己目前的工作感到力不从心、能力不足吗？你希望通过MBA的学习收获什么？”她听完我的问题，不疾不徐地从第一个问题开始回答：“我的确是因为一位前辈的推荐来到现在就职的这家公司，但是前辈说得很明白，现在的这家上市公司已经远没有之前辉煌，虽然薪酬不错，但是管理混乱、人员复杂，如果真的决定入职，会面临不小的工作压力，需要有充分的思想准备。”随后，她又分享了自己刚入职时的麻烦与困境，以及她在多重压力下如何勇往直前，带领老队伍实现业绩突围。最后，她也坦诚的说出自己的学历问题，只有本科学历的她，在工作的这几年没有再进修。现在，不论是自己的职位还是上市公司的工作环境，她都感到不小的压力与局限，想给自己“充电”。虽然需要个人工作中持续努力，但是知识与能力的提高也是必不可少。于是，她选择了半脱产的MBA学习形式，希望能在上学期间，将日常工作实践与学校的管理知识适时融合，全面提高自己、成长自己，让自己更加胜任目前的职位。听完她的讲述，虽然隔着屏幕，我仍能深切感受到她在工作时迎难而上的力量与愈挫愈勇的锐气。我微笑着感谢她的回答，也由衷地祝福她能够在MBA的学习中，如愿收获成长。（二）考察时间管理对于职场人士，时间管理不是由直属上级的指示或要求来决定，而是由每个人认为的工作重要性来决定。高管应将自己工作中的大部分时间放在重要工作上，而不是自己擅长的工作、下属需要帮助的工作，以及习以为常的“救火”工作。参考问题如下：​ 能否说一下，你上班通常做的第一项事务性工作是什么？​ 目前你正着手解决的最重要的一项工作是什么？​ 近几天里，你拜访的一位公司之外的业内朋友是为了帮助你解决公司的什么问题？​ 在公司里，你与哪个部门或业务系统打交道最多？为什么？​ 你所在的部门或系统的例行会议周期是多长时间？一周还是一个月？是你规定的吗？为什么？​ 基层员工通常是向你汇报工作，还是向你的下属，也是基层员工的直属领导汇报得更频繁？你觉得有问题吗？​ 你要求自己这半年在工作中的成长目标是什么？现在目标完成的如何？如果以“二八定律”量化，高管的工作时间，应将20%的时间用于解决当下的问题，80%的时间用于解决企业发展的问题。只有合理安排工作时间，才能高效地管理自己，在属于自己的管理层级平台上更快地成长。（三）思考合作偏好高管作为企业核心管理层的一员，往往是由CEO或老板直接领导与管理。招聘的高管与CEO之间是否性格相投、配合默契，也是面试时必不可少的考虑因素。但是，高管职位的应聘者，往往不但有一套自己自成体系的管理理论，而且对于所应聘企业的老板风格，往往也有自己的应聘偏好。举例来说，如果应聘者偏爱充分授权、释放舞台、充分发挥自己优势的老板，但是，所在的企业老板恰恰是事必躬亲，希望下属事无巨细的多汇报、多沟通的管理风格，这样的上下级合作势必不会长久。问题参考如下：​ 能否简单介绍一下，你喜欢什么样的老板风格？是希望老板对自己放权多一些、信任多一些，还是需要自己汇报多一些、指点多一些？为什么？​ 能否说一个你最不喜欢的老板管理风格？或者是在你曾经的工作经历中，有没有一段让你最头疼的与企业老板配合的经历？​ 你认为企业老板对高管核心团队的管理，是应该事无巨细地过问，还是应该抓大放小的放权？或者还有什么你认为更高效的管理方式？​ 在你曾经工作的企业中，有没有一位让你感动的企业老板？如果有，是什么事情触动了你，可以分享一下吗？
2、​ （二）强大的终端
OPPO文化基因中的“结果导向”，其实是一种执行力文化。他们强调“达成结果才是有价值的，以终为始，以结果来驱动行为，对结果负责；强调不找借口，千方百计突破客观条件限制，整合资源，达成结果；强调要关注团队结果，团队成功了才有个人价值。强有力的执行力文化，造就了OPPO强大的终端掌控力和影响力。至于它们的营销体系，在和华夏基石程绍珊老师的合作下，笔者认为OPPO把深度分销做到位了。OPPO建立了庞大的线下销售体系，2014年已经达到了25万家销售点。跟小米去渠道、去中间环节相反，OPPO恰恰是在终端下大力气，真正贯彻了线上线下、“全渠道售后服务”的全覆盖。即使是在三四线城市，甚至是县城和小镇，也到处能看到OPPO、vivo的专卖店。深度分销的理念最早是包政老师提出来的，其中程绍珊老师深得其精髓，并有创新和发展。在与程绍珊老师的合作中，OPPO真正把深度分销的理念落实到位了。笔者问华为的一个朋友，华为为什么要向OPPO学习？他说：“没办法，现在三四线城市我们根本进不去。进卖场之前做市场调研，问客户会购买哪款手机？58%的客户回答是：听说华为不错，想买华为手机；但是出了卖场，58%的人都买了OPPO，把华为忘了。因为OPPO对卖场一线人员的培训很到位，消费者从进店到观察、体验，到咨询对比、议价，直到成交，每一个环节、每一个细节都是流程化管理。每个环节都有服务方案。”OPPO提出了“FABE”的销售法则，每个销售现场的人员都能够把它讲透，并且能用数据来说话：F—特征（features），产品的特质、特性等最基本功能，以及它是如何用来满足我们的各种需要的。说服顾客为了自己的需要，应该购买这种产品。A—优势（advantages），就算客户想买个智能手机，为什么一定要买你的？对应竞品一一分析，目的是：我的产品比别人的好，买我的。B—利益（benefits），你买我的产品，你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的：从顾客角度出发说服顾客买我的产品。E—证据（evidence），所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的：你可以放心购买我的产品。根据消费者需求，至少要给消费者3个独特体验。OPPO总结了“1335+1”的销售模式：1句最吸引顾客的话，3个独特功能体现，3种体验方法，5个技术参数，从而达成一个催单成交。全部都是标准化的，这就是终端管理。OPPO的终端掌控力和影响力就来自于强大的终端覆盖率、终端管理能力、服务能力和体验能力。而且，还有一个很有意思的现象：在国际市场上，70%的客户以为OPPO是韩国品牌；70%以上的购买者认为同样价位的手机里，OPPO的性价比最高。前一种情况跟OPPO请的形象代言人都比较“韩范儿”有关，说明它们对自己要塑造什么样的产品形象有非常精准的定位。后一种情况则体现了OPPO对于产品的把握能力。笔者了解到，OPPO的高管很多都是做产品出身的，他们能真正回归到客户和产品的角度来定义产品和服务，这也是值得我们学习和研究之处。总之，OPPO成立不过短短数年，能在手机市场激烈的竞争中异军突起，原因固然有多方面，但笔者认为根源在于它的文化竞争力和终端把控力。
六、如何协助经销商提高整体销售效率
在白酒整体营销过程中，销售效率是取得销售效果的手段，销售效果是销售效率的外在表现，销售效益是销售效率与销售效果的检测手段。三者相互联系，形成企业销售的目标、手段统一体。对于白酒经销商来说，尤其是一些中低端产品为主的经销商，如何通过自身具备的资源，在有限的时间完成过多的市场布局，最大限度销售产品，进而提高整体销售效率，是每个经销商关心的。笔者通过总结部分强势经销商、优秀案例和部分品牌的前期上市推广的经验，针对经销商在终端操作过程中，如何协助经销商提高自己的整体销售效率，撰写此文，以供参考。
第四章 工业4.0将会带来什么
智能化制造带来的不仅仅是工业产品生活过程的变化，其影响将会是全方位的，对于人们的生活方式、消费模式、商业运营模式等都将产生影响。目前我们的生活已经受到互联网的深刻影响，人们的消费观念、出行方式、人际交往模式等都发生了很大变化。随之智能化生产的到了，我们所处的环境以及日常的工作生活模式将迎来更多变化。每一次的工业革命都催生无数的新生事物，而这种变革不是突然降临，而是渐进式的。
（一）包容宽怀是人格的升华
管理学家对成功的领导者应具备的特质进行研究发现，包容宽怀的素养是最受部属欢迎的特质；心理学家对人际关系智能优秀的人分析认为，包容宽怀是赢得人际关系的最重品质。有人曾对世界上一百位名人的性格特征进行解析、归纳，试图建立一个成功性格模型，但是没有找到多少共有的素质特征，只有一项可以肯定具有共性，那就是包容宽怀。林肯竞选总统前在参议院演说时，遭到一个参议员的羞辱。那位参议员说：“林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住自己是个鞋匠的儿子。”林肯面色温和地说：“我非常感谢你使我记起了我的父亲，他已经过世了，我一定记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得好。”他接着对那个傲慢的议员说：“据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟我的父亲学会了做鞋子的技术。”然后，他又对所有的参议员说：“对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而有人需要修理或改善，我一定尽可能地帮忙。但有一点可以肯定，他的手艺是无人能比的。”说到这里，所有的嘲笑化作了真诚的掌声。有人批评林肯总统对待政敌的态度：“你为什么总是试图让他们变成朋友呢？你应该想办法打击他们、消灭他们才对。”林肯总统笑着说：“我们难道不是在消灭政敌吗？当我们成为朋友时，政敌就不存在了。”这就是林肯总统消灭政敌的方法，将敌人变成朋友。他，两度被选为美国总统。今天在以他的名字命名的纪念馆的墙壁上刻的是这样的一段话：“对任何人不怀恶意；对一切人宽大仁爱；坚持正义，因为上帝使我们懂得正义；让我们继续努力去完成我们正在从事的事业；包扎我们国家的伤口。”只有包容宽怀，才能使自己的人格得到升华，它不但是一种积极的人生态度更是一种智慧、一种人人敬仰的品德。它让人的心灵得到净化，它是人们修身养性的一本“真经”。世界上令人反感的行为很多，但极少有人反感包容。当我们养成包容宽怀的心态时，我们即向高尚迈进了一大步。在客诉工作中，我们无法改变过去，却能用打开包容宽怀大门的方式去改变未来。
1.员工需求层级
根据马斯洛需求层级理论，人有五种需求层次，从初级的生理需要、安全需要，到进一步的社交需要、尊重需要，以至最后的自我实现需要。虽然后来又产生了其他的激励理论，但对人们影响最大的，显然是马斯洛的需求层次理论。员工层级越低，需求层次也越低；随着员工层级的提升，相应的需求层次也在提高。在很多企业里，特别是高层人员的离开，更多的原因就是尊重需要和自我实现的需要没有得到满足而造成的，很多老板还以为是金钱的问题，实在令人叹息。各需求层次对应的员工激励因素和激励措施概述如表6-7所示。表6-7各需求层次对应的员工激励因素和激励措施概述需求层次激励因素激励措施适用人员生理需要食物、住所工作报酬、物质待遇、工作条件基层员工安全需要安全、保障、稳定安全的工作条件、稳定的收入一般员工社交需要归属、接纳、友谊人性化的管理、公司的关怀、同事的友谊中层员工尊重需要认可、地位、关注工作职称/职位、上级/同事认可；表彰、赋予责任中高层员工自我实现需要成长与发展、发挥自身潜能、实现理想挑战性的工作、创造性的发挥、事业的成就感；股份开放高层员工（1）对于基层员工来说，提供基本的工作报酬和物质待遇即可，满足其基本的生活需要，对其的激励，多是从金钱上考量。（2）一般员工都希望有个健康的工作环境、稳定的收入，保障日常生活不受影响。因为有基本的生活开支和生活压力，收入的稳定性比较重要，包括工资发放的准时性。有些店老板甚至不准时发放工资，殊不知这对一般员工是多大的影响，这不仅是诚信的问题，还影响到他们生活开支的节奏。企业老板的这种错误实属不应该，早晚都是要支出的，何必要拖延而又影响员工的积极性呢！（3）中层员工开始关注社会交往，对公司的人性化管理、和谐的团队工作环境比较重视。一个较为人性化的公司，对中层的吸引力是很大的。员工会选择待遇比同类水平低20%，但工作氛围好的团队。公司的关怀，包括员工家庭的关照、基本福利的保障、多种活动的组织、公司制度建设的参与、工作能力的培养、公平的晋升机会等。（4）中高层员工则看中地位与认可，注重“面子”，比较看中职位和头衔，因为这些都是展示给别人的。同时，可多赋予其责任，以达到激励的目的。（5）高层员工，自主性很强，与当老板只是一步之遥，特别是针对开设几家店面的区域经销商而言更是如此。他们更注重自己能力的发挥，以及创造性的工作，股份的开放也是可选激励之一。
3.3做并购为何一定要找“老司机”
并购是一件非常专业的事情，如果不是真正长期操作并不断关注复杂并购交易的业内人士，往往会走很多弯路，甚至是陷入对手方有意无意设置的“地雷阵”中。所以，做并购一定要请有丰富并购经验的“老司机”，才不至于走弯路。以并购中的尽职调查为例，近年来尽职调查团队的人员配备往往是新手居多，资历不够，具体表现为：公司内部团队方面，很多时候指派资历比较浅的员工进行现场尽职调查；外部律师事务所、会计师事务所方面，往往安排资历比较浅的律师或初级会计人员进行现场尽职调查，而资深合伙人更习惯于在办公室听汇报、看报告。此等做法虽然降低了客户的成本，然而全然由资历浅的人员进行的现场尽职调查风险极大。首先，由于缺乏深层次经验，新手很难判断行业的相关风险，往往单纯依靠书本上载明的法律、法规、规则的知识生搬硬套，“填表式”作业。其次，新人缺乏对目标公司企业运营中涉及的方方面面风险进行沟通、分析、验证所需的社会阅历和人情世故，这一点是非常重要的。最后，接受尽职调查的一方看到全是“娃娃兵”，往往一些不该“糊弄”的问题也就一笔带过，重视度和配合度都大打折扣。这就是为什么一些老总们明明请了“大牌机构”，却还是睡不着觉。笔者曾经听国内某知名企业的老总谈并购聘请专业机构的问题：一开始他们不懂，接触的律师事务所、会计师事务所来谈合同的都是知名合伙人，从资历到业绩都是响当当的，等到海外开展并购尽调时，用老总的话说就是“现场干活的全是实习生”。这让老总们睡不着觉，因为巨额的海外并购即便是小小的瑕疵，都可能会出大问题，老总们往往需要承担个人责任。后来老总们弄明白了，签合同时就要明确要求合伙人必须到现场工作，而不是盲目追求“大牌机构”。另外，术业有专攻，一些名头较大的机构实际上并不擅长某些需要的业务，或是仅仅徒有虚名。所以，在甄选专业机构时还需要仔细辨别。
一、新员工如何快速成长
富森店店长张海英最近在整顿店铺风气，可是大家觉得她管理风格过于强悍，有两位员工“友好”地离开了。公司又招聘了两位新人李慧兰和汤普芳，张海英要求新人把公司下发的7本培训手册记清楚，以迅速提高自身的业务水平。两位新人怨声载道：我们又不是机器人，哪有那么好的记忆力啊。店铺里促销活动甚多，两位新人很快投入到工作当中。这一天，公司督导到店铺视察，随机考问了新人对公司文化和产品知识的掌握情况，结果两位店员一无所知。督导以店长带教不利为由，给张海英开了200元的罚单。张海英非常生气，对两位新人大发雷霆：“我让你们好好背诵公司下发的手册，你们都是小学没毕业吗？看不懂汉字吗？就算看不懂也应该来问我啊，这下我们店铺在全公司都出名了，这下你们开心了！”李慧兰和汤普芳哑巴吃黄连，有苦说不出，差点哭出来，心想：店长怎么一点不顾及客观情况乱发脾气啊。二人也萌生了辞职的念头。旁白：张海英也真够剽悍的，两位新店员还不知道有熊老师吧！当初毛小蒙就遇到同样的问题，都是熊老师帮忙解决的。赶快请教吧！新人：熊老师，我们没有什么错啊，不能把人当机器用啊？熊老师：作为新人，你们遇到了一位这样的店长，这是客观情况，我可以给你们分析她存在的问题，帮助你们理解。首先，粗放式、放任式培训。将学习任务布置后就听之任之，单纯地认为自学就能取得良好的效果，没有尽到自己的监督和管理职责，这是不对的。其次，培训不能仅靠学员的自觉，要有组织、有目标、有规划、有步骤地实施。指望新员工不懂了就问是不对的，应该是店长与管理者发现新人有困难，主动提供帮助才对。最后，作为店长要起到带头、监督、管理的作用，让店员感受到你的帮助，这样既有利于学员的学习，又有利于团队的凝聚力建设。新人：是啊，但是她什么都不做就让我们自己学习，我们新人该怎么样迅速地提高技能呢？熊老师：要想取得好的培训效果，需要合理地安排、组织店员学习。你们两个可以与店长沟通，共同制定合理的学习计划，作为新人不懂、不会是正常的，但是抱怨、不积极工作就是不对的了。提出学习目标：与店长沟通，说明学习的困难，包括公司这7本手册如何看、如何使用，依据个人的工作安排及理解力什么时候可以完成，与店长共同明确学习任务，遇到什么问题可以向谁寻求帮助等。安排学习时间：让店长利用闲暇时间组织学习活动，如早上晨会或是晚上夕会，或是客人比较稀少的时候，在这段时间组织新人学习，帮助大家快速融入、快速成长。创新学习形式：单纯地背诵培训手册比较枯燥、乏味，店长应采用“研讨式”的学习形式，活跃大家的学习氛围，让大家结合自己店铺的实际情况畅所欲言，各抒己见，引导新人将手册中的理论知识转换为实际工作的应用技巧，做到活学活用。评估激励：跟店长商量看看有没有小激励措施，新人学习一段时间后，店长应该及时进行评估，并予以适当的奖惩。比如：三天进行一次问答比拼，成绩优异者有一定的物质奖励，对成绩不合格的，可以进行适度的惩罚，比如惩罚扫地一星期，请大家吃冰淇淋等，以此带动、活跃大家学习的兴趣。将学习内容用于销售实践：理论知识与实践需要相互融合，在销售过程中，新人需要反复琢磨培训手册中的知识要点，如何才能使这些要点适合自己的说辞与风格，让顾客听着舒服并容易接受，这样自己才能快速成长。也许你们会问：为什么要让我们理解店长，而不是店长直接安排我们学习呢？作为新人要想快速成长，就要有自己的想法，能够换位思考，充分发挥自己的积极性、主动性、能动性，只有这样你们的职场之路才能一路畅通，平步青云。新人：好的，熊老师，我们一定不辜负您的教诲。熊老师：如果你们认为我说得不好理解，可以请教毛小蒙，当初毛小蒙刚来店铺的时候，我就提醒和开导过她，你可以让毛小蒙给你们讲讲《销售的三把神沙》，相信会有更多收获。
1.独立思考为什么这么难？
首先这是人的本性。现代的脑科学研究发现，大脑可以控制人行为的有三部分：杏仁核、新脑和大脑皮层。其中杏仁核是掌管人的本能反应的，新脑是情感中心，只有脑皮层是思维中心，脑皮层又分左脑和右脑，左脑抽象思维，右脑形象思维。脑行为科学的结论是：人类不是有感情的思考动物，而是能思考的情感动物。人类的决策受由掌管本能的杏仁核掌管，受掌管情感的新脑影响，而几乎不会受到大脑皮层的直接影响。只有当你的思维能够牵动情感中心时候，才能影响最后的行为决策。我们大部分人在乎的往往不是事实，而是观点，而是立场。这跟大脑的另一个特性也有关，大脑是最喜欢偷懒的器官。人的大脑一般要消耗人体40%的能量，而且只能是葡萄糖转化的能量。因为耗能高，所以大脑通常自动启动“节能”模式：当我们收集信息时候，通常喜欢记结论，而不去看论据，更不愿去思考得出这个结论的逻辑。但对于独立思考的人来说，思考的过程，得出结论的过程，比结论本身要有意义的多。不管是在外面培训，还是在公司内做培训，老苗往往都会强调一个事情：如果你的笔记只是记了我所讲的所谓重点内容，或者标出来的提纲，那这个培训对你来说就是无效的，甚至是有害的。因为貌似读过不少书，经常有人让老苗给推荐书，尤其是营销方面的。在我傻兮兮给别人推荐了十几年的书之后，老苗发现，那些让我推荐书的人基本都没好好看过一本书，而身边擅长思考、读书、做事很专业的人，则很少让我给推荐过书，反倒经常向我推荐书。说到底还是惰性，多数想看书却不知道该看哪些书的人，希望这个世界一定有什么独门秘籍，看了后得到一些结论，自己就能飞速提高，比如“把信送给加西亚”、“穷爸爸富爸爸”、“犹太人的财富圣经”。而实际上，几乎所有有营养的书，都是在讲述一套逻辑体系，科特勒永远讲不出“提高销量的十一个秘诀”。那些有独立思考能力的人，根本不用去多想，就知道自己该去看什么书。另外一个原因，可能跟我们受的教育有关了。我们从小都被灌输了大量的价值观和结论：比如好人有好报，努力就有回报，内在比外表更重要，“大河有水小河满，大河没水小河干”等等。人在成长时候，这些价值观和结论难免会受到冲击，这时候正确的姿势是解构和重建，说人话就是，想想过去的结论到底怎么来的，如果有问题，我们怎么调整它。但这是一个痛苦的过程，偷懒的方法有两个。一是继续坚持，在原有路上越走越远。这个非常容易，给自己固有观念不停找支撑点，总归是能找到很多的。二是一棍子打死，彻底否定。生活中也见过不少人，凡是专家就是“砖家”，凡是我国的就是落后的，西方的就是一片极乐世界。非此即彼，非黑即白，思维上也容易走极端。人很复杂，有时候自己都不清楚自己想要啥，老苗搞不清自己明天早上是想吃油条豆浆还是包子小米粥，结婚这么多年，我也不清楚我老婆是不是最合适我，反正就是她了。但营销和管理恰恰是研究人的，因为太难，所以一些铁口直断的结论就会很有市场，飞的漫天都是。
专业人员的贡献领域更窄、专业更精深
对专业人员和管理人员、技师和技术工人的管理方式（包括目标、计划和考核等内容）并不相同，我们有必要在现实中用两种方式将之甄别出来：1、专业人员的贡献领域更窄。“重视贡献”是德鲁克一以贯之的思想，贡献意识和贡献能力是区分专业人员和管理者的重要维度。要知道，专业人员并不只是单打独斗，和管理者一样，专业人员经常同时肩负“专业工作”和“团队运作”的责任，比如说某企业实验室的主任，可能有几十个或上百个研究员下属。那么，这时候如何判断他到底是专业人员还是管理人员。这时候要看他的贡献意识和贡献能力，如果他不能突破“企业贡献和专业贡献”的界限，看清企业内外部环境和顾客的真正需求，那他的贡献领域是非常窄的（不是大小，而是宽窄），从而只是一个专业人员。联想集团早期的总工倪光南是一个好的例子。倪光南是联想汉卡的开发者，视技术为生命，是传统的中国知识分子，对联想早期发展起到了决定性作用。但他的所有兴趣点都在技术开发上，对市场需求和外部环境视而不见。例如，1992年联想“九型汉卡”在技术上完美无缺，但遭遇市场寒流。原因很简单，它不符合顾客需求，九型汉卡将汉字功能和显示功能集中于一身。但当时所有微机的配置已经有显卡了，当时的联想董事长曾茂朝（曾任中科院计算所所长）对倪光南说：“你要用户插上你的汉卡，难道让他拔掉原装的显示卡吗？”1994年，倪光南与柳传志发生严重的路线之争，之后更是铁下心来要将柳传志拉下马。从联想的发展实际情况来看，倪光南对于企业的贡献领域是非常窄的，属于典型的专业人员。但是，如果这个实验室主任不但深通技术，而且能把握住客户真正的需求，那他就是不可多得的管理人员。即使不是这样（既能把握客户需求又懂技术的人太少了），他如果愿意参加公司高层的决策会议，并能提供专业的意见，那他也是一个管理人员，因为他有贡献的意识和贡献的能力，他的贡献范围明显比其他专业人员要大。需要指出一点，面对很多现实问题，管理人员可以做到委曲求全，因为他（她）们明白，世界上的多数事情不在于一时一事的公正或者公道，大局往往更加重要。相对而言，专业人员偏爱“秉直道而行”，容易不顾大局意气用事。2、专业人员的研究更精深。如果我们把产品技术简单分为理论和应用的话，专业人员的研究会更接近于理论，而技师和技术工人的工作接近应用。对于复杂的企业现实，这种分法显然太过初略，不过也能说明一些问题。此外，很多企业的研发部门研发的内容与理论无关，最多只能算比较复杂的应用技术，而技术部门的工作只是解决实际工作中的技术支持而已。如果我们要区分企业中的专业人员的话，有一个模糊的标准可以使用——如果企业里多数人都搞不懂某人的工作内容到底是什么、或怎么完成，那么这个人就是专业人员。常见的专业人员包括企业内部的首席经济学家、化学家、各类研究员、律师、税务筹划师、成本会计师等等，在普通企业之中，除了研发部和财务部的一些岗位之外，专业人员并不多。在科技企业中，越来越多的知识工作者拥有自己专精的知识、工具、观念和术语，离专业人员的距离越来越近。软件程序员是不是专业人员？多数人不清楚的是，软件企业中有四类岗位都可以对应软件程序员这个称呼，它们分别是编码员、程序员、开发人员和软件工程师。编码员不是专业人员，他们更接近“码农”；软件工程师基本都是专业人员，他们有能力理论联系实践、创建软件操作系统软件、进行网络分配、开发编译器等；程序员和开发人员介于两者之间，两者没有明确的界限，相对而言，企业要求开发人员的能力更强一些，懂得精深的算法，可以凭一己之力来完成软件的设计和开发。之所以要费力甄别出专业人员，是因为相对于企业中的其他人员，对专业人员需要采取不同的管理模式。
六、管道冲突的常见类型
常见的管道冲突有几种：第一种是不同品牌的同类产品在同一个管道上的冲突，比如康师傅茶与统一茶、今麦郎茶三者之间在流通渠道的争夺，王老吉与加多宝在流通渠道和餐饮管道的竞争；第二种是同一品牌内部的管道冲突，比如区域之间代理商的窜货，代理商与制造商驻地直销业务员的矛盾；第三种是管道上游与下游冲突，比如一级代理商直接抢占辖区直属分销的市场份额。
第四篇 向前奔跑，努力成长
  
    
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