热门：快消品零售营销老板
法则二十八：用价格标尺卡准产品位置
在构建产品营销体系时，定价是相当重要的环节，制定价格带具有双重意义，不仅决定了产品价值输出流程中各环节的利益分配，也影响着潜在顾客对产品直观的价值归位。一杯普通酸奶2.5元，而卡士定价4.5元，消费者的大脑中立刻会形成便宜酸奶与贵价酸奶两个阵营。产品价值输出流程中各环节的利益分配取决于企业与上游原材料供应商、下游经销商、二批商、终端等价值链条上各生意伙伴之间的博弈，以实现企业利润最大化为出发点，属于生意范畴的考量。而潜在顾客对产品直观的价值归位，则是通过价格让消费者直接对产品进行价值判断，即定什么价，消费者就会把产品卡在什么认知位置，以获取产品的最佳认知位置为出发点，属于竞争战略范畴的考量。因此，产品定价通常存在两种模式。第一，着眼于保障企业现实利益的顺推模式，以企业的期望盈利值为基准，在掂量自身博弈资本的基础上，加上营销费用及下游各通路环节的利润点，最终推导出市场价格。这种定价模式从企业利润出发，最终价格推导出哪就定在哪，很少从竞争角度、消费者的认知角度来考虑价格的市场位置，本质上是企业由内而外营销观念下的本位主义定价法。其优势在于不管市场将来做得如何，企业盈利的安全保险套已经设定完成，弊端则是由于缺乏竞争和消费者的思考维度，这种由内自外的定价在市场上操作起来非常被动。目前市场上的卤蛋终端主流价格为1元，某企业采用顺推法对其新上市的卤蛋产品进行定价，出厂价含营销费用在内就定在一个卤蛋1.3元，通路加价后一个卤蛋的市场价为2元，比主流价格高出一倍。如此定价，企业是保证了收益，但为此也意味着要花更多的资金在卤蛋市场说服消费者改变1元蛋的购买习惯，转而购买价格更高的卤蛋，以此构建出消费者普遍接受新的价格带。而构建新价格带是一项耐力赛，如果企业预算不足，新的价格带难以建立，消费者始终不会选择高价商品，企业预设的获利最终也是“镜中花，水中月”。第二，着眼于市场竞争的倒推模式，从企业竞争战略和资源出发，以市场同类产品的现有价格带为坐标，来决定其价格策略是开创还是跟随。只要战略明确了，定价方向就明确了，再往回推导出通路毛利、营销费用及企业毛利，形成最终的价格体系。市场竞争导向的定价模式，在本质上是以消费者的价值认知为考量源点的一种由外到内的营销观念。价格作为影响购买行为的重要因素，消费者通常对其都存在潜意识的判断标准，即以同类主流产品或品牌的价格为标杆进行对比。换句话说，价格决定了消费者对产品的认知位置判定，在定价时，要充分考虑到你的产品处于消费者对该类产品的价值认知范围的哪个位置。在一般情况下，跟随性定价位于消费者熟悉的产品价格带，而开创性定价则超出了消费者熟悉的经验判断范围。在瓶装水市场，1元水和2元水长期占据了瓶装水价格带的主流位置，进入瓶装水市场的新产品更多采取的是跟随策略，即将价格定在1—2元，以进入消费者熟悉的价格进一步降低新品牌和新产品的风险。而昆仑山采取开创性定价，开辟了5元价格带的高端水市场，，昆仑山为超出消费者经验认知的价格带不断投入资源进行教育和耕耘。目前，尽管5元水的市场份额还较小，但这个价格带已基本形成，市场上分化出了低档水、大众水和高档水的认知。而昆仑山已牢牢占据了5元水的价格带。随着水污染的日趋严重，人们不断提高对饮用水的健康安全意识，昆仑山引领的5元价格带水迟早也将成为大众熟悉的主流瓶装水。市场竞争为导向的产品定价倒推模式以消费者的价值认知为出发点，优势在于能够明确产品所处的市场位置，因而利于企业进行市场导向的利益配置和布局，市场操作更具方向性和主导性。六个核桃进入市场时，采取倒推模式的价格跟随策略，和杏仁露等植物蛋白饮料同处于同一价格区间，进入消费者熟悉的价格带，让消费者把核桃乳和当时畅销的杏仁露价值等同起来，让产品快速导入市场，站稳了脚跟。一般而言，倒推定价模式对市场发展更具长远性考量，以潜在顾客对价格的认知度和接受度为圆点来确定产品的价格位置，这种着眼消费者的营销思维不同于顺推模式，即着眼企业获利的本位思维，毕竟有消费者才有市场，市场发展了，企业才能长期而稳固地获利。两种定价模式各有其长短，很多时候，产品定价也会进行综合考量，关键在于企业对自身资源、竞争企图综合考量的取舍和平衡。归根结底，为产品定价，就是要充分考虑消费者如何看待产品，把产品放在什么样的位置，因此，用价格的标尺卡准产品位置，要通过价格为产品定好市场竞争的最佳位置。
第一章为何要建设业务型HR部门
本书的主体部分回答了What——什么是业务型人力资源部门，以及How——如何建设的两个问题，还有Why——为什么要建设的问题没有解答。下面我将这个Why单列出来分享。这样大家对业务型人力资源管理部门建设会有完整全面的理解。
第六节 如何将渠道能量转化为销量
渠道建设已经成为诸多企业营销的核心，渠道也被冠以“王”或“宝”字，纵然无可厚非但也似乎有了走向另外一个极端的迹象，企业或企业的营销部门对渠道的占有欲望可以演化到“掠夺性”进攻的地步。但企业在一阵狂拼之后就应验了我们挂在嘴边的那句话：得不到时充满渴望与憧憬，得到时就不珍惜。企业在渠道开发和培育方面做到了无以复加的地步，但企业对渠道的巨大投入所聚集的渠道能量没有被转化为市场产出或销量，企业就想当然的开始收兵或周而复始地做无用功——继续渠道开发或培育。就像烧锅炉一样，锅炉工一个劲用铁锹向炉子里不停地加煤，根本等不到煤燃烧发现火势不旺就继续添煤，结果会怎么样？肯定是炉子里堆积大量的煤而导致炉子熄火。企业在重视渠道建设的同时必须避免渠道因为资源投入过剩而导致“熄火”，这样就要求企业或企业的营销管理者必须把渠道里的“煤”（能量）转化为“热量”（销量），即把渠道能量转化为销量，怎样才能将渠道能量转化为销量呢？一、正确认识渠道运作周期现实中，企业对渠道运作周期的认识缺失，致使企业渠道管理处于自然状态，一线营销人员只是一味地进行渠道开发或培育，忽略了渠道开发或培育的真正目的是追求渠道产出。这种片面的、无目的的惯性工作，即促销、促销、再促销，拜访、拜访、再拜访，就像养奶牛一样，饲养到该挤奶的时候不去挤奶，不但现有奶没有了而且新奶也不会产出。这样，不仅浪费了资源还会导致奶牛光吃饲料不产奶。实际上，渠道运作管理周期可以分为三个周期，即渠道能量聚集期、渠道能量转化期和渠道能量释放期：首先是渠道能量聚集期。所谓渠道能量聚集期是指企业渠道开发时期。这个时候，企业结合产品与消费、竞争环境与自身实际情况之后，开始对渠道投入人力、财力、物力进行开发并铺货，但当期这些渠道并没有明显的或相匹配的产出，这个时期企业的投入就是为聚集渠道能量。其次是渠道能量转化期。即渠道培育和养护时期，在渠道开发期结束之后，渠道成员、消费者对企业或企业产品开始逐步认知、认可，但渠道中并没有真正形成重复性购买。而渠道培育和养护的过程即渠道能量转化期就是逐步形成重复性购买的过程，实际上，这个过程是逐步转化前期渠道投入资源的过程。第三是渠道能量释放期，是指企业经过对渠道的开发与培育，再经过持续地对渠道进行培育和养护，当企业对这些渠道不投入或减少投入而出现市场销量持续上升的时期，前期企业投入的资源经过转化与发酵，市场能量得到有效地聚集，销量产生是自然的。可是，大多数企业没有耐心或者根本等不到这个时期，又开始新一轮的工作了。如果企业能够正确的认识并运用渠道运作管理周期，不仅能够避免不必要的资源投入，节省企业资源，还能为企业赢得竞争优势或时间成本。二、以渠道运作周期为核心制定渠道运作与管理方案当企业正确认识和理解渠道运作周期之后，在渠道开发、运作和管理方面，尤其是在新产品推广或新市场开发时，就必须依照渠道运作周期的规则采取相应的渠道工作策略，明确规定每个时期的主体工作和目标。1.渠道能量聚集期能量聚集期是企业渠道开发的投入期，企业必须站在战略的高度认识这个时期的工作，对这个时期拿出非常规的费用策略。找到渠道开发期的费用投入敏感区间，让自己的投入能在竞争的动态中发挥作用。避免过于谨慎而导致“紧缩银根”，在运作期对渠道投入的力度“不疼不痒”，而这种“不疼不痒”的费用投入一方面会在渠道中打水漂，另一方面还会延误企业的市场机会。营销人员必须做好这个时期的投入预算和工作规划，在保证开发期费用投入到位的前提下，确保工作做到扎实、到位、有效。值得提醒的是，渠道开发期单凭费用投入也是无法确保完成这一时期工作目标的，相反，工作做不到位费用根本不会发挥作用。企业花钱可以在成熟市场买回来一时销量，绝对无法靠花钱买回来空白市场，因为空白市场是开发、推广、运做出来的。要求企业和企业的营销人员，要避免急于求成，在巨大的市场竞争压力之下，企业一般都会自觉不自觉地追求投入与产出的现实性，这时就会在导致先期投入上没有转化的情况下鸣金收兵。就像大家熟悉的浑水摸鱼一样，当你想等水没浑时就抓鱼反而看不见鱼儿漂在水面，当你转身离去时水面已经鱼儿一片了。2.渠道能量转化期现实中，在渠道开发期结束后，大家等迫不及待的跟进补货或对渠道开始强行压货，恰恰会造成渠道成员骨子里的抵制与排斥，营销人员甚至会对渠道成员痛斥：我们刚刚给你那么多促销和费用，你就翻脸不认人了。在渠道能量转化期，营销人员的主要工作是对渠道养护，围绕回访、观察和分析深入开展渠道工作，这个时期必须忘掉当期销量为明天的销量做准备。如果我们忽略了渠道运作的周期性，企业迫于竞争压力，营销人员迫于目标或既得利益的压力，都会继续给渠道投入支持。相反，这种支持不仅不会给企业带来相应的销量，反而会导致连基本的销量都不会有。如果企业或企业的营销人员明白渠道运作的周期性，清楚自己渠道运作的周期，就不会惊慌失措或盲目再投入，也不会每天用挤牙膏的方式来追求当期销量，并且还会惊喜地发现：工作做到位销量就是自然的。片面追求渠道工作，误认为渠道工作是一个“点”上的工作而非“面”上的工作，把渠道工作看成一个周期性工作就会避免渠道工作不连续的误区，同时还能做到有目的地推动渠道的持续性建设。只有连续性的渠道工作才能让一线市场工作连续，才能让渠道从开发、培育、养护走向能量释放，进而使渠道工作在一个正确轨道中周而复始。3.渠道能量释放期经过前两个周期，企业或企业的产品在渠道中已有了较强的生存基础，产品与渠道已经完美地与消费者结合，这种结合且趋于成熟。只要围绕以下几点持续、深入地做工作，就可以收获渠道胜利的果实：一是做好强力铺货并进行适度压货，我们不用担心产品的消化问题，并且适度的压货可以避免竞争对手钻空子。二是从核心渠道成员中“榨”取销量，根据2：8原理向主体的渠道核心成员要销量。三是加大工作量，最大限度集中人力、运力做好“抢收”工作，确保颗粒归仓。四是做好分流工作，避免渠道环节之间出现“肠梗塞”现象。一方面围绕二批商产品的分流做好终端推广；另一方面围绕终端零售商销售做好消费者购买拉动，实现产品在渠道的各个环节上流通顺畅、自然。
一、机构持仓
大机构的持续建仓与持有有助于股价的上涨和稳定，机构作为资本市场的主流投资者与专业玩家，其持仓比例和变化情况一定程度上代表资本市场对公司价值的主流研判。与此同时，机构持仓是散户关注的重要指标之一，知名机构的持仓将吸引散户买入，因此机构持股是上市公司需要关注的重要指标之一。企业需要重点分析的数据和信息如下：​ 机构股东的数量占比、持股总数比例。​ 机构股东的类型（公募、私募、保险、银行等）。​ 各机构股东持股时长。​ 各机构股东近一年增减持分析。当股东中有较多的机构投资者，有助于稳定股价。此外，一些大机构的进入有助于增强市场对公司股价上涨的信心。如果前一百名股东中机构股东数量很少或持股数很少，则说明该公司不太被机构投资者看好，市值稳定性差。不过，如果能改变机构投资者对公司的判断，未来市值有较大的提升空间。在此基础上，还要会看持股者的类型。公募、保险希望有较稳定的投资回报，而对投资回报率及回收期的要求不高，属于风险厌恶型。该类型基金的大比例持股，会显著增强投资者的信心；私募基金风格多样，但整体上是追求高投资回报率的，该类型基金的持股稳定性弱于公募和保险，其中产业投资基金拥有较强的行业属性，知名产业基金的进入将显著增强投资者的信心。此外，要对关键机构投资者进行分析。关键机构投资者主要指持股比例较高的机构（以进入前十大流通股东为准）及一些明星机构。对这些机构的分析主要包括持股时长及历次增减持。该分析的目的，是确定这些机构投资者对公司的看好程度及其自身操作风格。比如关键机构持股普遍在2年以上，说明资本市场上有一些机构长期看好公司发展；如果有部分机构频繁进行增减持的操作，说明该基金投资风格偏中短期，该基金对公司未来市值走势可能造成一定的影响。以宁德时代为例，2019年上半年开始，机构持股比例迅速增加，且保持在相对较高的水平，说明机构投资者对宁德时代的价值关注度和认可度持续增加，且保持在较高的水平，与宁德时代陆续的业绩兑现，以及与资本市场的互动有关15。如图9-3所示。图9-3宁德时代、亿纬锂能、储能设备行业的机构持股比例变化
三、带好团队，总经理要以身作则
总经理一职是4S店的最高管理岗位，一人之下（投资人），数十上百人之上，其一言一行深刻地影响到团队。俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。如果总经理不能为团队注入一种积极向上的氛围，员工的表现大都就会精神不振，因循守旧，不愿多干活，事事斤斤计较，这样的团队显然不可能取得好的业绩。要做好一名总经理，必须能为下属注入奋斗激情、吃苦耐劳的精神，让大家都有一种竞争协作的态度，形成良好的工作氛围。在任何组织中，领导者都不可能时时刻刻地管着下属，解决的办法是加强下属的自我管理。前提就是领导者要做到身先士卒，以身作则，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。总经理的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。那么，4S店的总经理在工作中怎样才是做到了以身作则、身先士卒呢？
（八）跨界思维模式
跨界营销模式是一种战略营销联盟体，一种双赢或者多赢的战略运作手段。对企业来说，水平跨界营销是对迥然不同的事物的搭配或者延伸，但是由于水平跨界营销的核心是跨界的事物必须拥有同等价值的力量与影响，从而共同创造出集合性的整体优势。纵向跨界营销：厂家与商家两个不同的个体连成一线，共同投入市场、共同建设渠道、共同服务消费者，实现利益共享、合力打天下，实现厂商之间的战略联盟。例如：经销商持股厂家、厂家与经销商跨界成立营销公司、经销商买断品牌经营、经销商从厂家贴牌经营等，都是厂商之间根据各自的经营优势进行的联合。
4.1做并购最重要的事情之一——请个专业律师
有交易就需要制定交易的规则，交易合同要可靠，交易架构要合规，否则交易风险极大，这些都离不开专业商业律师的参与。1999年10月1日，《中华人民共和国合同法》正式生效，商业律师比以往更频繁地制作合同，与交易规则打交道。从公司设立过程中的出资协议、公司章程，到公司运营过程中的董事会议事规则、股东会流程，再到公司股权转让时的股权转让协议、股东会决议、股东放弃优先购买权的声明等，都少不了商业律师背后的默默劳动。有交易就有纠纷，公司股东发生纠纷以后的股东知情权诉讼、股东会决议效力纠纷、公司僵局纠纷、公司解散纠纷等，也都是商业律师最擅长和最拿手的领域。想一想现在还有哪家公司没有律师呢？从大公司到小公司，或多或少都与律师打过交道。许多公司还会建立自己的法务部门，专门负责公司的法律事务。有的公司有几十个律师，甚至几百个律师为企业发展过程中的各项法律实务绞尽脑汁。为什么会这样呢？因为有交易就有风险，有风险就有纠纷，有了纠纷必然需要律师介入。然而在并购中，为什么说律师天生是举足轻重的笔者？从并购风险管理的角度讲，并购作为一项十分复杂的交易，并不是去菜市场买菜，只要谈好商品和对价就可以了。每一项并购交易都需要做交易风险的事前防范、事中控制和事后救济。而律师们整天和各种各样的纠纷打交道，与各种各样的公司打交道，最熟悉交易的规则，也熟谙交易背后纠纷的真正原因。在任何国家，没有人比律师更了解法律、更了解规则的了。在美国，许多法律规则都是由律师创设的，比如反收购策略中的“毒丸计划”就是由马丁律师发明的。在中国也是一样的，在并购领域，公司客户是离不开律师的。所以，律师是企业进行并购交易的最佳顾问，是不可替代的，在并购中是当之无愧、举足轻重的笔者。笔者本人也是律师出身，这里就有两个笔者“四两拨千斤”的案例。【并购案例】识破收购意向书中的三大漏洞笔者曾在2014年一起并购案中担任3K公司的并购法律顾问，期间3K公司的股东不断收到来自各大企业各式各样的收购意向文件。下面这份《收购意向书》就是其中一家大型企业向3K公司发出的，由于涉及商业秘密，部分条款已做处理。收购意向书甲方：A公司法定代表人：略住所及邮编：略乙方:3K公司法定代表人：略住所及邮编：略鉴于：甲方是……（此处为公司主要介绍）。乙方是一家专业设计公司，具有建筑行业（略）设计甲级。甲乙双方经友好协商，在平等自愿、依法合规的基础上，甲方决定整体收购乙方。为合法、有效实现上述目的，就甲方拟对乙方收购有关事宜，初步达成以下意向，以资共同信守。第一条甲、乙双方同意并确认，由甲方收购乙方100%的股权。第二条甲方承诺并保证：1.甲方具备整体收购乙方股权的资格和能力，并且有受让乙方股权的诚意；2.甲方愿意在收购条件成熟时与乙方协商签订正式的股权转让协议；3.甲方保证对乙方股权的收购不违反国家法律、行政法规的强制性规定和甲方公司章程的相关规定。第三条乙方承诺并保证：1.乙方有诚意并积极促成，在收购条件成熟时与甲方协商签订正式的股权转让协议；2.乙方同意自本意向书签订之日起积极配合甲方完成由甲乙双方共同聘请、国务院国资委认可的中介机构对乙方进行财务审计及尽职调查，负责真实、准确、完整地披露和提供为完成本次收购所需要的所有相关文件、证照及其他资料，并保证其真实性、完整性，保证不存在未经披露的其他负债、侵权责任或其他任何欠缴的税费、罚款等。3.在办理股权收购报批过程中，负责提供应由乙方提供的法律文件及签章，以及应由乙方负责办理的各种手续。在股权收购过程中,保证现有人员的相对稳定。第四条甲、乙双方同意并确认，在本意向书签订之日起的8个月内，甲、乙双方均保证不与除对方以外的任何第三方进行有关与本协议第二条、第三条的履行违背或冲突的股权收购或转让等事项的协商谈判及签约；但8个月期满后，甲、乙双方如无新的约定，则双方均有权放弃本意向书约定的股权转让，且无须向对方承担任何法律责任。第五条甲、乙双方互相承诺，对双方签订本意向书及与本次股权转让有关的信息及文件、资料等互负保密义务，未经对方同意，不得向甲、乙双方、股东及其所聘中介机构以外的单位和个人披露。但依照国家法律、行政法规规定和司法机关、行政机关及其他监管机构的强制性要求所做出的披露除外。第六条甲、乙双方同意并确认，本意向书约定事项的完成将作为双方协商签订股权转让协议的基础，但双方之间的权利、义务及责任以双方最终协商签订的股权转让协议约定为准。第七条本意向书自甲、乙双方法定代表人或其授权代表签字和加盖公司公章之日起生效。（以下无正文）甲方：公司（盖章）法定代表人或其授权代表（签字）：年月日乙方：公司（盖章）法定代表人或其授权代表（签字）：年月日这家大企业在这份收购意向书里面提出了七个条款，内容表述上也比较丰富，但笔者根据以往经验在审核这份意向书时给卖方股东提了下面三个问题。问题一：协议中规定的8个月排他期是不是太长了？资本市场千变万化，交易机会稍纵即逝。作为卖方的3K公司成立时间短、经营状况好、利润正处于上升期，就好比是一名妙龄女青年待字闺中，在最好的年华中如果能够嫁人，一定会嫁一个好人家同时收获一份丰厚的彩礼。一旦同意这个排他期，就好比是这名妙龄未婚女青年8个月不能与别人接触、交友、谈婚论嫁，这样非常被动。一个长达8个月的排他期必然会把交易时间和交易机会全部浪费掉。因此，我们给客户最后的建议是：不接受长达8个月的排他期要求。问题二：为何对定价方式只字不提？这份收购意向书通篇没有涉及卖方关注的核心问题，即交易定价，也就是如何给股权进行定价，采取什么方法给股权进行定价的问题。对此我们建议客户做进一步沟通。问题三：买方心理预期价位是多少？这份收购意向书没有透露出买方的心理价位，这个必须与买方做进一步的沟通。如果双方心理价位差异太大，就没有必要开展后续的工作，否则必然浪费双方的时间精力和交易机会，最终不欢而散。其实，律师作为一个高度职业化的群体，往往会在审查合同时陷入条款字眼和细微法律风险上的斟字酌句，而忽视从宏观上审视合同能否达到客户的交易目的，合同是否欠缺达成交易最重要的条款内容。这也正是律师需要锻炼自己商业思维的原因，真正站在交易的角度上思考问题才能成为企业家背后的笔者。事例二巧说避免篡改合同日期图4-1篡改合同日期2015年年初，笔者到中国中部的S省进行并购，期间担任卖方SN公司的并购顾问。SN公司是一个从事环保工程类型的公司，正在与一家上市公司接触，于是SN公司管理层的一位副总征求我们的意见，询问是否可以通过修改与客户签订的工程合同日期来伪造净利润增长指标？因为客户听说上市公司喜欢收购的标的都是业绩连续平稳增长的公司，而受国家宏观政策变化的影响，SN公司销售收入和利润在最近三年里是有波动的，因此很担心收购方不能接受波动的财务报表而错失交易机会。遇到这种情况，一般的法律顾问都会十分敏感，认为这是不诚信的，不合法的，于是从这个角度来进行解答并建议客户不要做这种事情。但是律师应该牢牢记住，对于企业家最重要的永远是经济效益，其次才是风险防范，面对收购交易的良机，难免有些企业家会不理睬律师意见而选择铤而走险。我们是如何给客户提供意见的呢？如图4-2所示。图4-2给客户提供意见其实像SN这类公司的财务采用的是权责发生制，简单地说，就是以实际完工量来计算年度的销售收入。因此，签订合同的日期并不代表当年就实现了销售收入，合同的日期也就完全没有修改的必要了。
一、可视化管理的本质与起源
时间：5月13日周二晚19：30 专家：谭洪华，江西丰城人，广东博思方略科技有限公司首席顾问，中小企业经营管理咨询专家、国家注册审核员、汽车质量管理体系研究员。中小企业“降本增效模式”创始人。谭老师先后带领团队辅导过100多家中小企业，给企业带来了不低于30%的有形回报（产量、利润率、成本、执行率、准交率、直通率等指标），同时给管理粗放的中小企业建立了降本增效管理系统，全面提升了产品品质、准交率、物料损耗率、设备综合性能指数、人均产值、库存周转速度,大大增强了企业的凝聚力、执行力、市场竞争力。管理没有好坏之分，没有先进不先进之分，只有适合的才是最好的管理。谭老师从基层管理人员出身，做过外资企业的班组长、QC、中高层干部，精通企业管理会计、中国企业文化、各种管理体系认证、日本精益生产模式、美国六西格玛模式，日本阿米巴经营，咨询过程中并能很好的理论与实际相结合，不断总结完善中小企业管理模式，找到了一条适合中国国情的中小企业经营管理之路。谭老师独创的控制系统与领导系统相适应，经营水平与管理水平相适应企业管理2.0和3.0和4.0模式，适合中国当下中小企业的实际，推动了企业的快速转型升级，为中小企业经营管理提升做出了杰出贡献。主要公开作品：《五大质量工具详解及运用案例-APQP/FMEA/PPAP/MSA/SPC》《IATF16949质量管理体系详解与案例文件汇编》《ISO90012015新版质量管理体系详解与案例》《ISO14001：2015新版环境管理体系详解与案例文件汇编》《IATF16949管理体系如何落地及全套文件汇编》（京东评为精品图书）《FMEA（第五版）讲解及案例文件汇编》《ISO45001管理体系如何落地及全套文件汇编》  主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：中小制造企业用可视化管理降本增效一、可视化管理的本质与起源可视化管理起源于日本精益生产体系，与5S、七大浪费共同构成现场管理的核心框架。谭老师强调，可视化管理是5S的“升级版”，其核心在于通过视觉、听觉等感官信号，实现“无需逻辑思考即可判断对错”的管理效果。核心定义：利用颜色、图形、文字、声音等直观元素，将抽象的管理规则转化为“一看就懂”的现场标准。例如：商超用红色标识“促销区”，绿色标识“安全通道”；工厂用黄色地标线划分“待加工区”，红色警示线标注“危险区域”。核心特点：（1）直观判断：通过颜色、图形、文字等元素传递信息，避免依赖逻辑思考。例如，外资企业车间用红色标识不良品区域，黄色区分待处理区，绿色定义合格品区，员工通过颜色即可快速识别。（2）场景适配：在商超、医院等场景广泛应用，如医院用不同颜色区分药品类别，商超用箭头地标引导人流。在制造业中，日资企业通过设备颜色编码（如红色代表高温设备）和操作流程图，实现“现场即标准”。（3）习惯改造：通过可视化手段规范人员行为，例如某五金厂过去用脏污胶框存放零件，改造后用不同颜色盒子分类标识，员工按规格顺序摆放，效率与整洁度显著提升。
一、年度计划的种类与特点
（一）年度计划的种类年度计划主要分为两大类：岗位个人年度计划和专项年度计划。岗位个人年度计划往往又包含多个专项年度计划。当然也有独立的专项计划。专项计划既有年度专项计划，也有非年度专项计划，专项计划有可能跨年度，也有可能只有几个月、一个月、几周、一周，甚至只有几天或一天。本章只讨论岗位个人年度计划和专项年度计划，非专项年度计划在本书第七章介绍。以人力资源经理为例，担任这一岗位的员工既要拟订人力资源经理年度计划，也要拟订培训年度计划，还可能需要拟订招聘年度计划（处于扩张期的企业尤其如此）、人才培养年度计划、薪酬福利年度计划等等。或者说人力资源经理年度计划中需要包含后面几种计划，我们也可以说年度计划是计划中套计划，大计划中套小计划（或称总计划里套分计划）。企业需要拟订个人年度计划的岗位往往是固定的，如总经理岗位、各系统负责人（副总、总监）、各部门负责人（部长、厂长、处长、经理）、各主管、以及独立开展工作的岗位：如业务人员、采供人员、研发人员、技术人员、监察人员、审计人员、法务人员等。（二）各类岗位人员年度计划的特点1、​ 总经理年度计划的特点1）​ 公司年度目标的直接转换；2）​ 覆盖面广，涉及企业经营的方方面面；3）​ 需要各系统负责人的计划支撑；4）​ 套用年度专项计划最多。2系统负责人年度计划的特点1）​ 总经理年度目标的分解；2）​ 覆盖本系统的所有工作；3）​ 需要直接下属管理者的计划支撑；4）​ 需要套用多个专项年度计划。3​ 部门负责人年度计划的特点1）​ 系统负责人年度计划的分解2）​ 覆盖本部门的所有工作；3）​ 需要下级员工年度工作计划的支撑；4）​ 可能需要套用专项年度计划。4​ 主管岗位年度计划的特点1）​ 部门负责人年度计划的分解；2）​ 覆盖本岗位工作职责的主要内容；3）​ 需要下属分担、上级支持、同事配合；4）​ 大多数主管不需要套用专项年度计划。5​ 独立工作岗位年度工作计划的特点1）​ 直接上级年度计划的分解；2）​ 覆盖本岗位工作职责的主要内容；3）​ 需要上级支持、内部配合、外部协作4）​ 可能套用专项年度计划；5）​ 或者只需要专项年度计划，如市场开拓计划、供应商开发计划等。一般而言，除了独立工作岗位员工制订年度工作计划不作硬性规定之外，以上所列1-4类岗位必须制订年度工作计划，而且其计划还需要获得上级审批通过，否则需要推倒重来。总经理年度工作计划要获得董事长审批通过。其他岗位年度工作计划先在内部会议上讨论通过，再报上级主管审批确认。所有岗位年度工作计划审核审批通过后正式下发，以作为工作指导和绩效考核的依据。
第一节最平凡的基层销售人，最不平凡的生意胜负手
2002年年中，承蒙公司领导的信任，离开了耕耘整整七年的华南大区，崭新接手集团公司的电商业务。为了交接工作，6月月底我在广州海珠区的一家快捷酒店不到20平方米的房间里集中隔离了整整七天。空间封闭但思想不封闭，那七天处理完邮件和工作的空余时间很充裕，于是就有了写这本书的想法，每天傍晚站在广州海珠区希尔顿欢朋沾满雨珠的落地飘窗边，望着楼下来来往往的车辆和行人，框架也逐步清晰，于是我决定用半年的时间写这本书，献给各地广大的一线快消同行。作为新书，这本书是上一本《快消品区域/城市经理全渠道管理》的姊妹版，从全渠道管理到城市开发实操，新书的读者对象定位于人群更广、需求更大的几百万基层销售主管和销售代表，他们长年工作在快消品行业的第一线，面对全渠道和新零售的冲击和革新，他们的学习需求相比中高层管理者更加迫切、更加实际、更加刚需！从策略到实操转变的目的是让基层销售组织从上到下都能够建立全渠道业务能力体系，从而帮助快消品行业的广大厂商和经销商适应不断迭代变化的全渠道生意需求，构建最强劲、最有即战力、敏捷靠谱的一线高质量基层销售组织。笔者始终坚信不管全渠道如何裂变和迭代，新零售如何颠覆和升级，每家快消品品牌商永远需要一个富有高度责任感和强大执行力的一线团队，一句话概括就是：“最平凡的基层销售人，本质上就是最不平凡的生意胜负手！”这本新书将改变上一本每个渠道一一铺陈详述的结构，将把全渠道管理的技能融入城市市场（或区域市场）的开发体系中，从中不仅可以吸收到渠道侧的知识和趋势，更重要的是可以学到系统性的城市市场开发方法和详细步骤。所以，这本书是“一鱼两吃”——《快消品销售主管城市开发实战指南》既是全渠道管理的实操书，也是一本新鲜的区域及城市市场的开发策略地图（如图1-1所示）。图1-1快消品销售主管城市开发策略地图快消品公司不管生意规模大小，基层的销售团队基本都是一个特点——上面千条线，底下一根针！不管有多么强大的品牌矩阵、多么厉害的产品组合、多么系统的总部支持，到了前线都会汇集到一个执行团队身上，它就是城市销售基层团队。每一天，平凡的他们代表着各自的公司和品牌在全国32个省、330多个地级市和2850个县城市场上和对应的竞争对手兵戎相见，在没有硝烟的快消品战场上，他们的战斗力和士气决定着整个公司的运营结果。这本新书就是写给他们的实操工具书，里面不光有打仗用的兵器使用说明书，更有实战用到的兵法运用方法论！简而言之，一名快消品行业的基层市场销售人如果在未来的一年里只读一本专业相关书，读这本就是了！当然经理及以上级别的小老板、中老板和大老板们也可以偶尔抽时间翻一翻、看一看，毕竟在这个不甚景气的存量生意年代里，远离日常流程节点和资源卡点的老板们很容易越做越心虚，随着年龄的增长这样的中层“管理者”将越来越贬值。不要被管理学洗脑过度，天天总想着授权团队和下属去做，然后得过且过摸鱼。在这个不断变化的年代里，只有沉下心来好好学习和更新全渠道的核心知识和技能才是当下做好并坐稳管理岗的真正垫仓石和长期护城河。新零售全渠道的市场背景下，不管你是总监、经理还是主管、业代，只要领兵打仗，必须让自己成为最能打的主将！千万不要总是朝着45度上角方向大手一挥喊着“兄弟们，给我冲”，也不要喊“兄弟们，我们一起冲”，而是要铿锵有力地呼喊“兄弟们，跟我冲”。这才是我写这两本书的核心目的，即启发各级基层销售团队的管理者自己先学会，然后带领团队、客户和经销商一起学会，所以最好两本书一起看、合并看、反复看、系统看、各种花式交叉看。同时，感谢大家的厚爱和支持，我的第一本书反响不错，尽管目前售出还没有迈过“万册大坎”，但也有幸成为今年快消品行业书籍中的销量前几名，朋友和同行们经常提到书中每个情景章节的老王角色很带感，说那就是他们的缩影和化身……是啊！在我过去的二十多年里，走过全国150多个城市和数百个乡镇，拜访的各渠道网点店近万次，和至少百位一线城市经理主管朝夕相处，并与数百家经销商、二分商、批发商斗智斗勇斗狠……我、老王和每一位基层快消人一样，我们都是一群没有特别背景，却每晚拖着背影回家的营销农民，日出而作日落而不息，明明已经累瘫，却还要应对企微和钉钉的疯狂内卷，一边左手打着字将就着发出使命必达加油干，一边右手匀速保持安抚孩子缓缓入睡的手势。早已经没有了高三的活力身体却有三高的一身毛病，为了让工作和生活变得更好，老王其实已经累到爆肝，我写书的初衷也是让身边的老王们活得容易一点，通过更高效的工作来匀出更多的时间陪陪家人和小孩，家庭的陪伴才是短暂人生的真正美好。老王着实好难，但是小王也不容易！小王就是这本新书的主人公，作为一种连接和传承，情景角色将从老王过渡到小王。小王，刚刚从非211/985应届毕业的快消新兵，未来的6个月里他将在城市经理老王（上本书的主人公）的悉心教导和帮助下，从接手一个积重难返的老大难市场开始，通过24周的流程化、分模块、多步骤的努力工作逐步解决问题、打开局面，并最终赢得市场竞争的全渠道模拟实操，给目标读者身以临其境的学习认知和体验，从角色切入，在场景中学习，系统性构建全渠道实操能力体系。不断发展和变化的快消品行业，总有人正年轻！一代又一代的年轻快消人让这个行业永远生机勃勃而又充满无限可能，而他们的身后总有无数个老王们正在默默地教导着、勉励着、支撑着和付出着。老成持重的老王带着血气方刚的小王即将开启长达24周的“全渠道快消人”的养成之路。笨鸟先飞没有用，小王必须一直飞！只要肯努力，半年就能成才成骨干！一起参与进来吧！Letusgo!go!go!
12. 将核心业务与社会责任结合
《哈佛商业评论》的主题更多的是在讨论企业的社会责任，以及管理者自身的培养和转化。这应该就是全球管理理念的最核心的方向。比如，人的成长环境是倡导内敛、低调的，那么这种气质或性格适合做管理吗？怎么管理开放、创新型的企业？如果不适应，那么作为管理者的个人怎么办呢？转化自己，还是坚持本色？这些都是多么美好和深刻的话题啊。就如探讨一个管理者的气质、性格和适应性及转化，这不仅是企业的问题，也是他个人的幸福问题。一个人的工作的适应、喜爱、成功与否，对他的生活及幸福感是多么重要啊。《哈佛商业评论》对社会责任的探讨同样美好和深刻。比如，在企业里设置社会责任战略和执行官，表现了企业对社会责任工作的真诚和执行上的决心。企业还可以从承担社会责任的三个层次上看见自己的位置：做慈善，企业内部福利、节能等，企业核心业务与社会责任的结合。因此，可持续地、真心地承担社会责任是企业把核心业务和绩效与社会责任紧密结合。单纯的慈善，或做与自己的业务无关的公益事业，不可持续。责任感也许不是很强烈。可持续才是真心的善，而不是情绪的、情感的发泄。捐款比较省心，而与核心业务结合的公益慈善事业最费心。比如，一家连锁洗衣店如果是在强烈的社会责任感下做慈善和公益，就应该把所有的慈善公益资源投入节水、环保或服装厂的环保、对人体健康等方向上，还可以关注在促进儿童服装的健康指标达标、管理、提高等上。这些都是与洗衣店的核心业务紧密相关的事情。显然，企业主根据自己的兴趣和情感、经历做慈善公益，远远比帮助服装厂促进其儿童服装的健康指标达标，要轻松得多。像《哈佛商业评论》这样深刻而正直的探讨，其实是在带动全球企业走向真实的善和正义。他们通过不断地思考和评论，在撕破伪善和阴暗的自私心的面具，以及肤浅的自以为是的善和正义。谈论企业的进步，也就是在谈论人的进步。
第一节 我国银行业同质化现象严重
研发能力不足，产品同质化目前，我国商业银行在金融创新中常常处于被动模仿的地位，缺乏利用提高金融创新能力创造利润、取得市场的主动权。大多数商业银行的产品品种一直停留在起步阶段的水平上，与国外商业银行相比仍有较大差距。我国商业银行产品创新水平差集中体现在产品品种单一、产品科技含量不高、产品创新能力弱等方面。首先，产品品种单一。通常，当代商业银行的业务往往被划分为公司银行业务、个人银行业务、国际银行业务、网上银行业务、银行间市场业务和投资业务等几大类。但是，与国外商业银行相比，我国商业银行各类产品仍然主要集中在存款、贷款方面，品种相对单一。其次，产品科技含量不高。与国外商业银行相比，我国商业银行提供的产品科技含量低，银行卡、电子银行、个人理财等新兴高科技产品的发展缓慢。最后，产品创新能力弱。受金融、科技、人员等因素的限制，商业银行的产品创新能力比较低。一般认为，商业银行的市场定位要与其产品创新能力相适应。因此，产品创新能力弱，必然会给明确市场定位带来困难。目标市场不明，营销同质化奔驰代表高贵、沃尔沃代表安全、桑塔纳代表经济实用。三家公司各有明确的目标客户群，在市场营销上直奔目标客户。而国内各家商业银行不能有效地细分市场、目标客户不明确，大家都在推行全方位的无差别营销，没有重点。现在，很多人都有好几张银行卡，并不是自己需要好几张银行卡，而是各家银行的营销人员推销的结果。事实上，只要有一张银行卡就能满足需求，多余的卡就只能“休息”了，如图3-1所示。盯住某个大客户、某个行业一哄而上，不惜成本“拼消耗”、“垒大户”。很多大行业、大企业都有好几家银行户头，这也是银行营销公关的结果。各家银行不能各得其所，有序竞争。图3-1营销同质化让消费者多卡在手观念创新不足，服务同质化在服务上主要满足于核算操作，满足于为客户办理所需业务。优质服务大多数是站立服务、微笑服务、快捷服务等一般化的、低层次的服务，引导服务、延伸服务、个性化服务做得不够好，服务层次不深、特色不强、附加值不高。品牌意识不强，形象同质化品牌就是企业独特的竞争力。品牌是企业的脸，它决定着消费者能否在第一时间对你的产品一见钟情，品牌也是企业的战旗，是企业的灵魂。品牌是一个企业的象征，是企业通行市场、通行世界的语言。各个商业银行在形象设计、服务方式、营销理念上，看不出品牌优势和业务特点，客户选择哪家银行都行。因此，各个商业银行必须以客户为中心建设品牌，如图3-2所示。图3-2以客户为中心的品牌建设与其他商业银行相比，招商银行经过23年的快速发展，在打造品牌上逐渐形成了自己的体系。招商银行将品牌聚焦成“三个一”，即“一句话、一朵花、一个人”。“一句话”是因您而变；“一朵花”是向日葵，向日葵围着太阳转，体现了招商银行的服务围绕客户转；“一个人”是郎朗，郎朗的钢琴家形象被全世界熟知，朝气蓬勃。如图3-3所示。图3-3招商银行的品牌理念招商银行品牌传播建设发展的八个阶段，如图3-4所示。图3-4招商银行品牌传播建设的八个阶段
  
    
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