热门：快消品零售营销老板
用户的距离
离用户越近、离销量越近；离用户越远，离销量越远。1​ 感受离用户要近：时刻把握用户的需求；2​ 产品离用户要近：透彻了解用户的产品感受；3​ 购买离用户要近：最便捷的购买方式；4​ 决策离用户要近：从用户中做决策；5​ 研发离用户要近：用户提出产品建议；6​ 价格离用户要近：用户愿意付出的成本；7​ 推广离用户要近：用户喜欢的实惠。
20.稽核整改通知书汇总
第二节绩效计划
我们先来看循环图里的第一步绩效计划，绩效计划是绩效管理的起点，也是确保绩效管理成功的最关键一步。绩效计划是指确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。同时，组织架构的层级性决定了绩效计划的制订也具有一定的层次性。在新的绩效周期开始时，依据组织的战略和核心能力，直线管理者与下属员工进行沟通，针对员工在考核周期内应该达成的绩效进行沟通并达成一致。沟通的内容主要包括：在考核周期内，员工要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、做得好坏程度对员工的影响、员工的决策权限等内容。待直线管理者与下属员工就以上沟通内容达成一致后，应形成书面契约，即绩效计划的成果性文件，通常称为“绩效合约”“绩效考核表”或是“绩效任务书”等。直线管理者需对下属员工在考核周期内对之前约定的绩效计划的完成情况进行检查、评价，然后由双方在绩效成果性文件上签字确认。我们以一份企业实际应用的“绩效合约”为例，来看一下都考核什么内容，如表12-1所示。表12-1《××××公司个人绩效承诺书》这份“个人绩效承诺书”是某集团公司对分公司总经理的绩效合约，这份绩效合约没有像传统的绩效计划那样只制定了业绩结果指标，而是把业绩结果指标KPI和KCI胜任能力指标结合起来。这样不只是考核业绩结果的达成，对过程中能力的提升也提出了要求并制订了计划。值得一提的是，因为是总经理的岗位，所以绩效合约中加入了组织绩效目标，且占比达到60%，而个人绩效目标占比40%，这在总经理的岗位上这么设置是合理的。级别越往下，原则上个人绩效目标的占比应该越高，组织绩效目标占比越低，甚至是不设。大家可能注意到，在这里KCI胜任能力指标作为一项考核项在考核，但并没有计分数，这缘于这家集团公司正处于绩效管理的变革中，希望把KPI和KCI考核结合，但变革的起初并没有将KCI计分，而是先加入了考核项。慢慢地，在公司内部达成了绩效考核也需要考核“胜任能力指标”的共识后，会将KPI结合KCI考核的分数比重做些调整。有的公司会设置为“KPI80%+KCI20%”这样的综合考核，有的会设置“KPI60%+KCI40%”的综合考核；具体比重如何设置最合理，我想没有一家公司是一样的，只有结合企业的实际特点去摸索和逐步调整才是最好的。
第五篇品牌管理：总体价值的心智投射
关于品牌，有很多定义。我认为最好的关于品牌的定义是：产品和服务中包含的总体价值是在消费者心智中的投射（品牌能提供什么价值，以及消费者在心里如何看待这些价值）。品牌升级，就是要达成内外统一：品牌意味着我想传递某种价值；消费者接受并认可这一价值（品牌）。
三级文件××-03-34过程审核规定
过程审核管理规定修订记录1.目的规范过程审核的方法，通过过程审核对公司产品的过程质量能力进行评定，以验证其有效性并持续改进。2.范围本公司产品实现过程/批量生产过程的审核，包括计划内和计划外的过程审核。3.参考文件纠正预防措施控制程序。4.定义过程审核：用于审核产品实现过程/批量生产过程是否符合产品质量要求，过程是否受控和其是否有能力满足要求的活动。5.责任5.1管理者代表：负责审核、批准年度过程审核计划及过程审核流程计划，任命审核组长，监督过程审核活动的实施。5.3品质部：编制过程审核计划。主导公司过程审核的实施。对审核相关记录的管理。5.3审核组长：根据批准的过程审核计划编制过程审核流程计划，组织公司过程审核的实施。5.4审核员：负责按过程审核流程计划要求实施审核，并记录审核结果。发现不符合项纠正/预防措施报告的开立，并跟踪验证正纠正/预防措施实施的有效性。5.5各部门：积极配合审核组的工作，针对审核发现的问题，制定纠正/预防措施。6.作业内容6.1过程审核可以分为计划内（针对项目）和计划外（针对事件）审核。6.1.1针对项目的审核。在项目开发和策划过程中及早地在确定的项目分界点（里程碑）前（量产）进行过程审核，以发现缺陷并采取适当的措施。6.1.2针对事件/问题的审核。对于有问题的过程，在项目的每个阶段，为了消除出现的缺陷或为了审查是否对关键的过程特性进行了足够的考虑，需要进行过程审核。6.2审核计划6.2.1品质部主管负责在每年底12月份，编制下一年度的年度过程审核计划，根据项目APQP的时间计划编制项目过程审核计划，或在计划外需要审核时编制计划外过程审核计划，报管理者代表审核、批准，批准后发至审核员与各相关部门，审核计划应明确审核目的、范围、审核依据、审核日程安排等。年度过程审核频率一般每年一次。特殊情况需在计划外适当增加审核，以下情况要增加审核：————产品质量下降————顾客索赔及抱怨————生产流程更改————过程不稳定————强制降低成本————内部部门的愿望6.2.2品质部根据过程审核计划，提前一个月指定审核员，报管理者代表批准，管理者代表根据上报的审核员名单指定审核组长。将批准后审核员和审核组长名单通知审核员和审核组长。6.2.3项目的过程审核计划按APQP的时间计划实施。6.3审核准备6.3.1审核前，审核员应充分了解过程的要求，包括：A.来自顾客或高层管理者的要求，如效率、成本、环保等；B.PFMEA/过程流程图；C.控制计划/作业指导书/检验规范；D.质量手册/程序文件等；E.工程图与BOM；F.标准、规范、目标值；G.项目计划；H.进货检验结果、供应商行为状态；I.员工调查、顾客调查、服务质量及售后服务质量的反馈。6.3.2审核员根据收集整理的资料和信息，确定过程范围，划分过程工序、并对过程进行描述，确定影响过程的参数，编制审核提问表。6.3.3审核组长根据批准的审核计划，与相关部门协商后，编制过程审核流程计划（包括被审核过程/部门、日期/时间、地点、参加人员，以及相关的审核项目等），交管理者代表审核、批准。并提前一周将批准的审核流程计划发至被审核部门。6.3.4审核前，各部门应积极准备，并必须确保委派合适的人员陪同审核。6.4审核实施6.4.1由审核小组及被审核方商定后通过最终的详细审核计划。如有必要，开展审核前，审核组长召集被审核过程相关的主管人员或代表召开“首次会议”，主要把审核目的及原因、审核程序、过程范围、审核提问表、评分定级方法和责任分工、现场的实施、在接受提问时需脱岗人员等解释清楚。6.4.2审核员依据《过程审核检查表》，通过现场观察、测量、询问等方式获取客观证据。在审核期间，可以提出新的提问并增加到提问表里。6.4.3为了避免在末次会议上冲突，必须尽量在现场澄清不明之处并达成一致意见。审核过程中发现不符合项，审核员让被审核单位的相关人员确认，以保证不符合项完全被理解，以便于纠正。如对于不符事项认定有争议时，由审核组长裁定，达不成一致意见时，再由管理者代表做最终裁定。6.4.4审核员必须按如下准则对每个提问进行评分：6.4.5总符合率计算：6.4.6定级：6.4.6.1在落实程度EG≥90%的情况下，仍然将级别从A降至B的理由：A.P2～P7中至少有一个过程要素或者过程步骤E1-En被评价为落实程度＜80%；B.P6的子要素，例如过程输入、工作内容、过程支持、物质资源、效率、过程成果、零部件搬运的落实程度被评价为＜80%；C.至少有一个星号问题的评分为4分；D.过程评审中至少有一个问题的评分为0分；E.对基本出发点，例如过程责权关系、目标导向、联络沟通及风险导向的评价为＜70%。6.4.6.2在落实程度EG≥80%的情况下，仍然将级别评定为C的理由：A.P2～P7中至少有一个过程要素或者过程步骤E1-En被评价为落实程度＜70%；B.P6的子要素，例如过程输入、工作内容、过程支持、物质资源、效率、过程成果、零部件搬运的落实程度被评价为＜70%；C.至少有一个星号问题的评分为0分。6.4.7审核结束后，由审核组长组织受审过程的负责人、不符合有关的人员召开末次会议，报告审核结果。就审核过程发现不符事项进行讨论与确认，并确定不符事项矫正期限。开立纠正/预防措施报告。6.5审核报告：审核组长需三个工作日以内编制总结审核的情况，并将《过程审核总评定（报告）》交管理者代表审核。总经理批准后发放品管部、被审核部门和相关部门。6.6审核结果跟踪6.6.1审核员须对审核发现的不符合项及总符合率为B级C级的，向责任部门开立纠正/预防措施报告。6.6.2审核员必须跟踪纠正/预防措施的执行情况，验证有效性。6.7审核记录：审核组必须将过程审核的结果提交文控保存。7.表单记录7.1过程审核计划表7.2过程审核总结报告7.3过程审核检查表
3、​ 君不智则臣曲
君主独立能力弱，不能分辨是非，臣下说话、做事就会患得患失、有所保留。公室卑则忌直言，私行胜则少公功。（出自《外储说左下》）公室衰弱就忌讳直言，谋私的行为盛行就没有人为国立功。这句话是站在臣子的立场讲的，反映的问题则是君主的问题。君主没有独知能力或没有权势，臣子的一些本于忠心的言辞不被理解，就可能给自己带来不利，甚至灾难。精明的臣子会考虑这些情况而有所保留，而这对国家是不利的。英明的君主知道出现这种情况的关键在自身，所以就应该提高自己的独立思考能力和大权独揽，给臣子一个更好的尽忠环境。故事1：范武子杖子范文子喜欢直说，他父亲武子用手杖打他：“直说的人不被人所宽容，不被宽容就危及自身。不只是危及自身，还将危及父亲。”故事2：子国责子子产是子国的儿子，子产忠于郑国国君，子国怒责他说：“孤傲地离异臣子，独独去忠于君主。君主贤明，能听从你；君主不贤明，就不会听从你。听或不听，还不能确知，你却已经脱离群臣了。脱离群臣，就一定会危及自身了。不只是危及自身，又将危及父亲。”管仲被捆绑起来，从鲁国押送到齐国，路上又饥又渴，他路过绮乌边防时，就向边防宫讨食。绮乌边防官跪着给管仲进食，非常恭敬。边防官于是私下对管仲说：“如能侥幸到齐不死，并在齐国执政，该怎样报答我呢？”管仲说：“果真如你所说那样，我将任用贤人，使用能人，论功行赏，我能用什么报答你呢？”边防官因此怨恨管仲。【评】：有句话叫做“谋国难谋身”。出现这种情况的原因很多，比如同僚暗算、对手离间等，但其中最关键的一个原因我认为在于君主。如果确是为国家利益而谋，而君主又不能理解并保护，就很容易被别人算计，假借君主之手除之。所以君主本事是问题的关键所在。“谋国灭身”，最典型的案例当属汉景帝时的晁错，晁错为大汉江山着想提出削藩策，后来七国以“诛晁错、清君侧”为名，举兵反叛；景帝采纳晁错政敌袁盎的计谋，腰斩晁错于市。表面看，君主有很多臣子，冤死几个也不算什么，但这种事的发生会让更多的臣子被迫为自身安危考虑，不能尽其忠直，这不是君主和国家最大的损失吗？
场景标配：建立与场景强关系
场景标配，就是建立场景与品类或品牌的强关系。礼品送牛奶，这是场景与品类的强关系。火锅涮毛肚，这是场景与品类的强关系。开长途车带红牛，这是场景与品牌的强关系。只要与特定场景建立强关系，就能绑定场景，成为场景首选。怎么建立场景强关系？各个时期有不同的方法。不过场景成为营销概念是在互联网环境下提出来的，目前，用互联网传播手段，发现场景，用场景逻辑研发产品，用传播逻辑形成高认知，仍然是最有效的方法。
一、迂直之计的内涵及兵法应用
《孙子兵法》原文：军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。前一句话的意思是争夺制胜条件之所以很难，是因为要把遥远的弯路变为近便的直路，要把不利条件转化为有利条件。怎么理解呢？在战争中，因为地形复杂，敌情不明，表面上迂回的弯路反而很可能是最便利的直路。这就像踢足球，很少有人能够凭借一己之力从自家后场一路踢到对方的球门中，每一次的带球、传球就是“以迂为直”。后一句话的意思是说我军出发要有意绕道迂回，并用小利诱使敌军改变进攻的方向，从而做到我军虽然是后出动，却能比敌军先期到达有利阵地，这才是真正懂得运用“以迂为直”的计谋。而能实现“后人发，先人至”是因为其早已打探好地形，知道怎么走比较快。由此可见，双方在交战中为了获得胜利会想方设法阻挠对手，给自己创造胜势，这时候如果采用迂回的计策，往往令对手无法准确判断我方的策略，最终争夺到制胜的条件。“迂直之计”是将领能够在策略博弈中取胜的关键。如何能“后人发，先人至”？这就要求将领对敌我双方的“道、天、地、将、法”足够了解，能够更加准确地预测敌方的策略，并善于采用“迂直之计”迷惑、阻挠对手，从而在博弈中更胜一筹。在《三国演义》中，诸葛亮就是善于运用“迂直之计”在博弈中取胜的人才。我们都知道曹操的军队在赤壁之战中被孙刘大军打败，曹操不得不率领仅剩的一些兵将从陆地逃跑，诸葛亮乘胜追击，为了逼曹操走上华容道，诸葛亮派人在其逃跑前方的小路上放烟，并留下一些伏兵的迹象，同时他命令赵云、张飞率领部队追击曹操的军队，只留下前方的道路让敌军逃命。在正常人看来，小路有埋伏的痕迹，军队肯定不会走小路，而曹操生性多疑，他觉得这是诸葛亮设下的计谋，故意诱导他走大路，所以他选择走小路。殊不知，他选择走小路恰恰着了诸葛亮的道，诸葛亮提前安排关羽在华容道伏击曹操的部队。这就是非常精彩的双方将领的博弈过程，而诸葛亮之所以能更胜一筹，就在于诸葛亮了解曹操的性格特质，利用他的性格弱点，提前做好部署，引诱其上当，最终逼得曹操走入华容道。因此，我们说实现最终目标的方式有很多，但简单粗暴的直线型策略往往行不通，也是无效的，采用迂回的策略反而能够奏效，“迂直之计”是战术上能够取得胜利的保障。当然，“迂直之计”是将领基于对敌方策略的预测而做出的应对策略，本身存在很多的不确定性。前面我们讲过王阳明平定宁王之乱的案例，王阳明通过舆论宣称兵力十足，佯装即将对宁王发动进攻，实际上却转身攻打兵力较弱的南昌老巢，而不是和宁王军队主力直接对抗，从而引得宁王长途奔袭，王阳明以逸待劳，大败宁王。王阳明采用的正是“迂直之计”，但做出这样的决定存在很大的风险，谁能保证宁王一定会返回南昌？在不能完全预知对手的策略和操作的情况下设定己方的策略，本身就存在非常多的不确定性，要冒很大的风险，在敌强我弱的情况下这也是无奈之举。因此，将领能够通过已知的信息预先判断敌方会做出什么决策，从而有效应对，将领的这种核心能力非常重要，也需要具备试错的勇气，这样才不会过于计较眼前的小利而错失长远利益。前面我们介绍了“迂直之计”在战争中的应用，其实在企业管理中它也具有极大的应用价值，前面讲的“修道保法”的工作其实已经打下了坚实的基础，它是我们作战时采用“迂直之计”的基础，竞争对手都在选择短期有效的方法，而我们投入大量精力建设系统看似笨拙，实则智慧，企业在行业“红利期”看不出差异，一旦进入“淘汰期”，就开始显现企业的实力，所以在真正交锋的时候我们已经具备优势，可以提高获胜的概率。
一、朴素求真的“好学生”
养元的成长历程就是一个不断学习、持续精进的过程,养元的成功也是其谦虚勤勉、求真务实、不断提升自我的自然结果。（一）虚怀若谷，兼收并蓄如果你曾经去过养元，如果你曾经接触过养元的员工，相信你一定会有这样的印象：养元人身上流露出一种气质，即淳朴、谦逊、真诚、务实、自信，不夸夸其谈、不妄自尊大，给人以踏实感、信赖感。养元人对自己的行业和事业充满敬畏之心，他们尊重包括竞争对手在内的每一位同行，他们由衷地赞美并虚心地学习他人的优点和长处。过去是这样，现在也是这样。或许，这才是养元人真正的厉害之处。从行业底层、市场边缘中走出来的养元，一开始就具有求知若渴、奋发图强的企业品格。养元犹如一个无背景、无资源的寒门学子，为求上进，平日里勤于苦读，奋发图强。和千千万万在生存线上挣扎的小微企业一样，起步期的养元底子薄，根基浅，求生的本能和发展的欲望迫使企业寻找生存与发展之路。生存的压力和对成功的渴望是养元主动学习、力求上进的主要动力。产品缺乏竞争力，养元就向行业“老大哥”学习其产品研发管理，向白酒、保健品企业学习其产品定位方法；营销模式不清晰，养元就向宝洁、可口可乐学习其深度分销理论，向娃哈哈学习其“农村包围城市”的市场布局；团队基础差，养元就带领员工从营销基础知识学起，号召团队成员向标杆企业、竞争对手学习；企业的管理体系不完善，养元就学习联想的亲情文化和严格文化，学习海尔的全员营销战略。经历过生存危机的企业往往对自身及外在环境有一种清醒、客观的认识，能摆正自己的位置，放平心态，永葆学习、进取之心。对包括养元在内的任何企业来说，这都是一笔宝贵的精神财富。经历了跨越式的发展，养元成为备受瞩目的标杆企业。但是，此时的养元仍然保持着虚怀若谷、海纳百川、博采众长、兼收并蓄的开阔心胸。由此可见，养元已经具备了一个伟大企业的卓越禀赋。如今，养元已经成为饮料业乃至中国企业界的一个现象级案例，养元的故事也为各行各业所津津乐道。对此，养元人，尤其是企业领导者，总是谦虚地说：“养元身上还有很多不足”、“××企业做得更好”、“我们只是在对的时间做了一些对的事”。作为与养元合作十几年的智业机构，我们真切地感受到养元的谦虚不是做作，不是虚套，而是一种虚怀若谷的气度。在企业发展的过程中，养元始终坚持让专业人士做专业的事。自己不懂或自己做不来的事，就聘用专家来做。所以，曾经有多家智业机构同时为养元做不同领域的咨询，养元博采众家之长虔诚姿态和大侠风范令人佩服。（二）突破自我，持续修炼养元的发展及成功，可以简单地概括为一句话，即“在正确的时间做正确的事，并且把事情做正确”。这句耳熟能详的总结，看似平淡无奇，却很难做到。“企业的成功要过几道坎”、“××企业遇到了发展瓶颈”等说法，就是指企业要在不同的发展阶段和关键节点上实现突破和跃升，跨过一道“坎”，企业就能迎来新的发展期，否则，企业就会徘徊不前，不进反退。无论是在快消品行业，还是在其他行业，此类案例不在少数。在养元的发展历程中，这样的“坎”，养元不止跨过一个，而且几乎每次都是“轻松”跨过。企业连续十余年保持快速发展的良好态势，在经营规模过百亿的基础上，仍然保持着50%以上的增长速度，这个“传奇”的背后是企业面对不同境遇时的一次次突破，是企业持续的、自觉的修炼提升。从早期的市场追随者，到后来的市场挑战者，再到今天的市场领导者，养元的行业地位和竞争姿态在不断地变化。养元的发展伴随着市场半径的不断扩大，组织团队的不断充实，品牌影响的不断提升，以及竞争能力的不断增强。企业发展的同时，新问题、新挑战接踵而至。企业如何解决大区域作战带来的市场治理问题？如何不断地进行组织改造以保持高效的执行力？如何规划企业的顶层设计？如何实现品牌升级和品牌创新？如何使行业保持健康有序的发展和良性竞争？所有的这些问题都是养元要着力解决的。这些问题没有现成的答案，养元也没有可供参考的案例。因此，养元能做的就是清醒、客观地审视自我，明确自己在不同境遇下应当扮演的角色，找出问题的重心，然后找出解决问题的方法，进而在实践探索中获得成长。这种持续修炼、不断突破自我的特质是一种更高级的学习能力，优秀企业往往都具备这种自我进化的能力。在某种意义上，企业的经营和发展就是一个企业自我修炼的过程，体现企业的学习能力。一个学生，从小学到中学，从中学到大学，要能够在每个阶段拥有应有的技能和素质。只是企业的发展并没有制式课程可依循，也没有标准的答案可供参考，只能通过不断地摸索、试错、改善和创新，实现自身的发展。如果说养元是一个优秀的企业，那么它首先得是一个“自学、好学、善学”的学习标兵，始终保持学习的激情，不断地塑造自我、超越自我，在探索中成长、壮大。（三）态度也是一种能力神奇教练米卢蒂诺维奇曾经说过：“态度决定一切”。深入洞察一个企业的成败得失，我们会发现企业的成败与企业的基本价值观和企业员工的工作态度密切相关。养元的良性成长和不断精进得益于企业所具有的优良品质，我们也可以将这种品质视作企业的优良基因，这种基因在养元的组织行为方式和做事态度上有着最贴切、最充分的表现。1.事业心，企图心，冠军的心养元团队总是散发出一种令人振奋的朝气和热情，从一开始，养元人似乎已经认定自己在做一件伟大的事。十几年过去了，企业宣传墙上“激情四射、缔造传奇”的标语依旧铭记在养元人的心里，这句标语也是养元人精神面貌的生动写照。或许是困顿中的长久挣扎激起了养元人更强烈的事业心，或许是养元人对成功的渴望太过灼热，养元团队始终散发着一种蓬勃向上的“正能量”。养元人以做事业的心态做事，永争第一，这正是养元成功的根本前提。2.谦虚务实，空杯心态取得一时的成功很容易，保持恒久的进取却很难。和人一样，企业在取得某种成功时，难免会被虚荣心所蒙蔽，妄自尊大、虚夸不实，我们见过太多这样的案例。养元的优秀品质之一就是无论在哪个节点上，都能对自己做出清醒而客观的审视，适时地清空自己，保持对事业的虔诚和敬畏之心。这种空杯心态和谦虚务实的秉性，使他们能在每一个发展阶段坚持做正确的事。当然，养元也曾出现过骄傲情绪和浮躁之风，为此，企业还专门搞了一场轰轰烈烈的“整风运动”，告诫全体养元人不忘初心，戒骄戒躁，务必保持艰苦奋斗的创业激情。3.居安思危，保持忧患意识养元人具有很强的危机意识。海尔的张瑞敏先生曾用“战战兢兢、如履薄冰”形容做企业的心态，后来，这八个字成为养元团队的信条之一。生存期的危机意识是自发的，因为企业每天的生存本就危机重重。在企业解决了“温饱问题“，进入发展的快车道，进而成为领先者的发展过程中，企业能始终做到“安而不忘危，存而不忘亡”是很不容易的。对从生死线上走来的养元来说，这种忧患意识是深入血液的，因为经历过创业的艰难，企业才会更加珍视今天所取得的成功，才会谨慎地走好每一步。“生于忧患，死于安乐”、“质量是生命线”、“市场服务无小事”等是养元人的行为准则，也是养元企业文化的重要组成部分。谈及养元的核心竞争力，我们或许会想到管理、执行、文化。但是，从根本上来说，养元的核心竞争力是养元人的“正确态度”。态度决定一切，态度本身就体现一种素养和能力。态度好，学习好，业绩好，这就是“三好学生”养元。
（二）电力行业体制改革的深化
2015年3月，中共中央、国务院印发《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9号），新一轮电力体制改革工作正式启动。本轮电力体制改革通过“三放开、一独立、三强化”的改革路径，建立健全电力行业市场机制，有序放开竞争性业务，引入市场竞争，实现市场主体多元化，提高资源优化配置和能源有效利用，向社会释放改革红利。中发9号文的发布，对电力行业既有利益格局产生了重大影响，同时也给行业主体带来了新的市场机遇。电网企业作为电力行业的重要组成部分，将面临新的压力和挑战。改革后的电网企业电力输送、电力统购统销、调度交易一体的状况被改变，电网企业的售电和增量配电业务放开，传统的经营模式将受到较大影响，盈利模式也将由上网和销售电价价差作为主要收入来源，转变为按照政府核定的输配电价收取过网费。同时在配售电市场，电网企业将面临来自发电企业、地方国企和社会资本等多方面的竞争压力。
六、渠道变革的“休克疗法”
近年来，由于所处行业竞争格局以及外部流通环境的变化，不少制造商都在进行渠道变革和通路调整。有些品牌（包括外资品牌）动作较大，采取了较激进的变革方式，一举更换了大部分经销商或代理商。从实际效果看，短期销售业绩下降已是不争的事实；长期销售业绩的走向还有待观察。令人感兴趣的问题是：渠道变革非要休克疗法吗？下面，我们先来看看“激进式”（休克疗法）和“渐进式”（中医调理）两种渠道变革方式的各自特点（表10-1）：表10-1不同渠道变革方式的特征对比激进式渐进式注重将来：渠道调整不过多考虑老客户的利益，主要从未来竞争需要的角度选择合作伙伴。尊重历史：考虑渠道伙伴的历史贡献，在渠道变革时尽可能顾及合作时间较长的老客户的利益。一步到位：短期内迅速实现目标，新旧模式硬性切换。循序渐进：根据目标分步实施，平稳过渡，避免引发市场业绩的剧烈变动。理想主义：坚持原则和方向，不向现实妥协，创造条件来实现目标。现实主义：考虑现实中的制约因素，顺势而为；可以适当降低目标和标准，灵活机动，可进可退。“激进式”和“渐进式”各自的利弊是不言而喻的。不同企业及其所处的不同境遇，决定渠道变革方式的选择。强势品牌的市场地位是其采取“激进式”的基本保证，中小企业很难如此气壮、如此豪迈。同时，厂家在销售状况较好时，通常不必激进，渐进亦可实现目标；而处于市场逆境时，往往不得不改，不得不激进。从一般性、规律性的角度看，笔者倾向于本土制造商采取平滑过渡的“渐进式”渠道变革。主要理由是：第一，本土制造商的产品通常缺乏显著的、持久的竞争力，在其营销体系中渠道具有独特的地位。因此，厂家需与渠道形成长期的策略合作关系。尤其当厂家出现危机时，常常需要渠道的一臂之力。如果不尊重历史，不给予渠道伙伴长期合作的预期，容易引起渠道的短期行为和投机主义，不可能做到同舟共济、同甘共苦。在中国的国情下，尊重历史是一种“理”（理性）“义”（情义）交融的商业伦理。违背这一原则，最大的问题并不在于短期业绩的波动，而是厂商之间的合作规则不能确保双赢。若干年前，美的空调从“代理制”向“直营制”转型时，没有将原有的代理商全部丢弃，而是通过组建厂家和代理商双方合资的销售公司，兼顾代理商的利益，防止市场业绩下滑。第二，本土制造商由于竞争力的脆弱，大多经不起销售业绩的波动。在产品同质化的情形下，某个产品的市场地位一旦下滑，其他品牌的同质化产品就会水银泻地般充填市场空间。欲将已下行的销售曲线重新拉起来殊为不易，甚至永远不会有机会了。因此，本土制造商在进行渠道变革时，应小心谨慎、如履薄冰。销售业绩不下滑或不急剧下滑，往往是厂家渠道调整的前提。操作时应在目标指引下，积小步而致远，在水波不兴中实现河道的转向——要做到这一点，需有高超的策略水平和平衡能力。即使像三星手机这样的有一定市场地位的品牌，近年来变革通路时，也没有一步到位，而是循序渐进，转弯的角度并不太陡——逐步扩大直供范围；继续保留少数“国代”以满足大流量销售的业绩要求；将省包改造成具有服务功能的分货商，等等。第三，国内流通业的现状很难使本土制造商产生理想主义的情怀。众所周知，国内分销企业大多规模不大，竞争能力低下。厂家对渠道伙伴的选择不能脱离这一现实。我们无法坚持既定的最优标准——要么选不到，要么选到一些表面上符合要求但缺乏真正行业经验的客户。一些著名的外资快速消费品品牌，对分销商资金、能力的要求如此之多，给予它们的利润空间如此之小，分销商经营风险如此之大，又有几个候选者既能胜任又有积极的意愿？当然，有个金字招牌，吸引力自然较大，但对大量的国内制造商来说，只能现实一些、灵活一些，合适就是最好的。笔者建议本土制造商采取“渐进式”的渠道变革方式，并不意味着消减变革的决心和勇气，进而停止变革的步伐和进程，而是从操作层面提醒国内企业注重可行性和成功的概率。更深一层意思是：厂家切不可过于自我，不能缺少换位思维。有些在市场上暂时领先的本土制造商不能对自身的地位和优势有过高的估计，否则在渠道变革时一方面容易不尊重渠道利益，另一方面容易采取过于激进的休克型方案。在这里有必要对“抓大放小”的渠道调整思路谈谈看法。出于提高效率、降低成本、简化管理的考虑，一些著名品牌，近年来都在进行撤小（分销商）求大（经销商）的尝试，从长远看，方向无疑是正确的。但在目前市场环境下，“抓大放小”应该慎行。首先，渠道结构做小很难，变大极易，过于强调“抓大放小”很可能使多年形成的通路基础受到损害；其次，“变大”容易降低企业在终端层面的竞争力，给了以渠道管理见长的竞争对手机会；最后，对大部分本土厂家来说，成本等并非市场运作的首要目标，比这更重要的是产品的市场机会、品牌资产和顾客资产增值，以及企业的长久生存。
中介价值的消失
当互联网和数字化进入金融体系时，各大互联网公司都因为成功获取了用户的注意力，进一步通过平台撮合，打破了信息不对称。这让传统的中介业务受到巨大的影响。中介公司，无论是房地产中介、贷款中介还是保险代理人，其主要的价值贡献就在于用“撮合”的手段来打通信息传递的途径。金融行业利用互联网信息传递效率高，信息搜集成本低廉等优势，逐渐对贷款中介这一商业角色提供的价值产生了巨大的影响。参与咨询的公司专门从事抵押贷款业务，企业管理者因业务下滑厉害，多方咨询相关商业顾问，得出的结论都是：这个行业不值得做了。“我们问过很多人，包括一些特别著名的商业顾问。总之，观点都指明这个行业不值得做了。“但我们在行业里做了这么久，贸然放弃，真不知道还能做什么？虽然很多人都说贷款中介必然消失，但我仍心有不甘。“这次来深圳，就是想了解一下您怎么看这个问题？”“在阐述我的观点之前，我想听听您对某一行业是否还能存在有什么理解？”“我觉得，一个行业如果没有客户需求了就会衰弱。比如以前农村有很多赤脚医生，专门为老百姓治疗一些头疼脑热的小毛病。如今，只要不是特别贫困的地方都有医院、医疗社区，赤脚医生这个角色就消失了。“小时候，还有卖货郎。如今网上下单这么方便，卖货郎也就消失了。“所以，我咨询过的人认为，未来互联网和数字金融科技，势必会取代我们这个行业，而且变化会很快发生。他们认为，如果银行能用自己的手机网银直接接触贷款客户，根本就不需要我们中介了。”“您认为他们说得对吗？”我觉得公司管理者既然这么坚持，肯定有自己的道理。“我认为大趋势一定是这样的，但有个问题。我们从接触客户到搜集资料、贷款签发，要走很多流程。不是每个客户的贷款资质都是良好的，有些客户的征信报告及资产情况是不适合贷款的。“这么说吧，我们接触100个客户，最终能顺利被银行批贷的也就1~2个。“其中，大量的客户要么流失了，要么是随便打听一下，更多的客户是自己的贷款资质不够。“银行哪有人手来做这些事呢？即使做，银行的人员成本也会比我们高。“所以，我觉得我们的工作还是有价值的。”显然，企业管理者看到了业务的复杂性，以及银行的高人力成本，但这些随着技术的进步都是可以克服的。只要相关的数据打通，业务的复杂性完全可以用数据分析算法来解决，而在人力资本时代，凡是被当作成本来看待的人力，都会被算法取代。不过，取代的过程要多久，这是一个值得思考的问题。“能处理复杂的业务的确是有价值的。贷款事件的发生，从挖掘、筛选客户到资料提交及过审核，在技术相对落后的情况下的确是非常复杂的。“但您有没有想到，技术的进一步发展可能会简化这个过程。区块链和大数据技术的发展，会不会大幅度降低客户筛选的难度？”“这正是我们担心的，总感觉当下的业务模式，不知道什么时候就被颠覆了。”“技术的普及是有时间的。一般新的基础技术从萌芽到实际产生有效的应用，要5~10年的时间。“此外，您还提到了我们公司能贡献价值的另一个原因是人力成本比银行低。“这个您认为能持久吗？”“这个我认为能保持相当长的时间。主要因为我们公司员工的薪资构成是底薪+提成制度。只要客户能够支付贷款服务的相关费用，虽然我们的员工底薪低，但总体收入并不低。“当然，最后事情没做成，贷款没批，公司也不会有太大的成本负担。”“这样看来，目前让我们公司管理者产生危机感的主要原因是技术发展带来的未知。因为技术如果真的简化了贷款流程，客户自然不愿意支付相应的佣金了。这样，我们目前所拥有的低人力成本的优势也就没了。“是不是这样？”“没错，您说得对。人力成本的确不算优势，或者说这种优势依赖复杂的业务。如果业务真的简化了，就没有人力成本的优势了。”“也就是说，公司目前能够贡献的唯一价值就是业务复杂性高，可以这样理解吗？”“是的！”“好，我们有没有什么办法能够提高业务的复杂性？即使区块链和数字金融真的实现了，还能保持高复杂性的业务模式。”听我这么说，对面的企业管理者眼前一亮。“让我想想！”
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载