热门：快消品零售营销老板
一、用分类广告吸引经销商
传统的地面招商的广告招商费用高昂，效果也差强人意，企业要擅用互联网的招商传播方式。企业如何让产品信息、招商广告高效快捷地传播给目标人群？比如快消品企业的招商门户分类网站，可以在行业的食品、饮料、糖烟酒的招商网投入一定的招商广告，辅助招商。企业也可以在招商的旺季精选出若干个知名的与快消品相关的网站投放招商广告信息，选择流量大的活跃网站，做成生动化的分类网页广告进行多维度的传播，能将产品充分展现给最可能有意向的经销商。业内公认的效果最好的首页5秒全屏彩页，能非常震撼地冲击到每一个访问者，配之以FLASH广告，给所有访问者都留下了深刻的印象。
二、采销如何良性互动竞合
药店经常出现应季商品不够卖的现象，比如,随着冬季的到来，阿胶一时成为炙手可热的商品，很多药店都卖断了货。门店的电话不断打到采购部门，而采购部门补货又困难重重，原本的黄金销售期就在断货补货中度过，最终导致该赚的钱没赚到。俗话说，开门做生意，不赚就是赔。眼看着旺季就这样变成了“淡季”，着实让不少药店人挠头。为什么采购部门的步调与一线门店的需求会产生如此大的差别呢？采销之间，如何才能成为“黄金搭档”？　　规模稍大的药店或连锁公司都会将采购与营销分离，让两者各负其责，以推动工作的专业化，提高工作效率。随之而来的是两者之间的“矛盾”与“争论”，这已经成为所有药店日常会议或工作协调的最主要内容，没有几乎，也没有之一。（一）采销缘何争不停笔者认为，世界上不可能有两个完全一样的个体，个体只要有分工，肯定会对相同事情有不一致的理解，迈出不一致的步伐。采购与营销之间的矛盾天然存在，从出发点和能力角度来分析可划分为3种类型：1.计划凭经验从采购的角度来说，进货量和库存警戒线都是基于自身销售能力预估得出的，但从实际情况来看，两者之间还是存在较大的偏差。同时，面对数以千计甚至上万的品种，缺乏软件的支持，也是造成不能及时关注到缺货的主要原因。虽然很多管理先进的连锁公司有各种软件帮助采购进行销售分析，并根据分析结果计算出各种商品的进货量、库存警戒线等，但是这些分析结果往往是依据过去的数据得出的结论，并不能及时考虑季节变化、培训重点和力度变化、考核体系变化、促销活动等因素。因此，采购部门需要根据销售状况的预估来调整采购。也就是说，整个采购活动都或多或少掺杂采购人员的实际销售经验或感觉的因素。2.采购“带感情”恶性采购主要是因为采购与供应商的特殊关系造成的，这种特殊关系既包括回扣等利益上的关系，也包括对供应商的不恰当同情、偏好或恶感等情感上的关系。采购人员没有从药店的利益出发，仅凭个人利益得失和情感好恶，来决定采购数量，造成大量囤货或商品短缺。3.销售“看利益”一线销售人员由于回扣等利益因素，对产品的销售往往也带着某种偏向。此外，由于药店实行绩效考核和奖励政策，一线销售人员为了多拿奖励，自然会偏向销售高提成产品，冷落一些低毛利和低提成的产品。所以，药店常常出现一些商品断货，而另一些商品长期不动销的情况。(二)对策：数据、沟通两手抓1.数据是采购的重要依据要解决采销之间的问题，首先，要拥有以现代技术为基础的数据记录工具；其次，要认可采销双方之间的矛盾或争论的合理性，遇到问题，要学会分析数据。在进行数据分析时，一定要始终坚持两个原则，第一，是否符合公司利益和现行绩效考核制度、提成制度及其他奖励政策下的员工利益；第二，矛盾应该如何向好的方向化解。2.沟通解决问题以笔者曾经处理过的一起采销矛盾为例。采购人员认为某广告品牌感冒药毛利太低，副作用也多，因此想用某种中成药对其进行替换，于是加大了替代药品的进购量，并将销售任务硬性分配到门店，造成该药在门店积压严重且都临近效期，就此产生采销矛盾。在开会讨论此事时，采购人员详细介绍了该药关联销售的话术，笔者认为销售思路正确，营销方案也可行。但是，采购人员没有与一线门店销售人员进行充分沟通，特别是对销售人员在该商品与原有感冒药的陈列位置、替换销售话术等方面的培训不足，导致实际营销能力与理想营销能力存在偏差。针对这个问题，笔者要求该责任采购员牵头协调人力资源培训人员和营运人员，制定专门的陈列手册和营销话术手册，最终既解决了商品积压问题，又提升了销售人员的销售技巧，采销双方都比较满意。因此，采销之间的沟通非常重要。
二、谈判中倾听的注意事项
（1）用积极的肢体语言点头、微笑，用鼓励性语言回应：“你的意思是说……然后呢？”尽量让客户多说，越了解对方，谈判中你就越主动。当然，最糟糕的情况是对方已经透露了重要的信息和线索，而你却忽略了，要抓住对方“几乎没有、特殊情况例外、除非”等重点词，这表示对方还有空间，为自己争取更多的优势。认真地倾听，也是赢得客户好感乃至信任的关键，谈判者向对方做出的最不费力的让步就是让他们知道，你确实在倾听他们说话。（2）鼓励对方提出所有的条件不要急着回应更不要反驳争论，哪怕对方提的条件很离谱，不露声色了解客户所有的谈判要求。如果你在还没有弄清楚对方全部谈判要求之前，对客户的每一个要求加以回应，你就会失去控制谈判的机会。客户的策略是先狮子大开口，然后讨价还价，最后只解决了价格问题，然后不断重复这个过程，再解决付款、产品质量、售后服务问题，你被迫一步一步退让。（3）不要打断对方在对方发言时，如果我方有疑问，也不要打断对方而急于提出问题，因为这样做不但影响对方表达真实需求，而且会暴露我方的意图，对方会马上调整其后的讲话内容，从而使我们失去本应获取的信息。我们可先把问题记录下来，等待对方讲完后，有合适的时机再提出问题。
一、什么是GTM策略
GTM英文是gotomarket，字面翻译是产品进入市场。一般GTM后面都会有策略、计划等词。GTM策略更强调把某个特定的产品推向市场，并取得很好的销售成绩。表8-1GTM、市场营销计划与业务战略的区别产品GTM策略常常提到三个关键的词：（1）PMF（产品与市场的契合）：产品真的能满足目标客户的需求。市场是海量的客户组成，一家企业GTM是要在海量的客户里选择自己的“目标客户”。（2整合：需要内部研发部、产品部、市场部、销售部、渠道部的合力才能实现。每个部门在GTM的分工（表8-2）简单罗列一下，大概是：图8-2不同人员在GTM策略中的职责（3）产品生命周期  ：GTM是产品从上市、小范围试用、大规模推广、升级迭代甚至退市整个过程的规划。因此需要分阶段规划，每个阶段重点不同，营销推广和销售的策略都有所不同。不过，产品推向市场用的手段还是市场活动、SEM、媒体发布会、行业展会这些执行方法。现在互联网以及B2B企业产品上市都会有GTM的策略。对外是精准触达目标客户，按照需求研发、销售产品的需要；也是企业内部紧密协同，投入产出最大化的方法。那么，在制定GTM策略的时候，需要考虑的因素有（4W1H)：Who :卖给谁Why: 客户为什要买？解决他们什么需求？How: 产品是如何解决客户的问题的？What: 独特的卖点是什么？Where: 用什么方式触达？举个例子，比如有一款企业数字营销成熟度测评软件，会有下面的思考（表8-3）：表8-3企业数字营销软件成熟度GTM策略的考虑因素PMM在四个关键活动中扮演的角色。（1）调研客户和市场。理解客户需求找细分市场和相应的策略是这一阶段的重要目标，同时PMM也可以在这一阶段分析竞争对手的相关情况来评估市场机会，帮助销售团队来找到差异化定位，并提供定价指导。（2）市场定位和信息。在完成调研后，PMM需要从客户特征、消费心理、产品挖掘和使用场景等方面进行总结形成最终的目标用户画像。（3）启动产品。当你确认PMF（Product-Marketfit）之后，需要制定相应的执行计划来推动产品启动。PMM会一块协同产品的测试版发布，渠道营销、销售支持以及和客户成功一块产出支持材料来帮助解决用户问题。（4）教育市场并驱动产品被采用。在产品启动后的表现，并及时将产品中不好的部分反馈给产品部门来进一步完善产品，从而使得产品更好地被采用。同时PMM还需要开启相关的客户教育项目来确保产品被采用。
三、通过提问控制课堂技巧
提问技巧要结合四步骤引导法进行，如图6-13所示：第一步是理清目的目标：到底自己的目标是什么，通过什么方式达到目标。第二步是反映真实事实：通过问题引导出事实情况如何。第三步检讨迁善改过：通过检讨自己的行为，让学员自问自答找到自己的问题所在。第四步采取行动计划：这么样的行动才能改善现在，如何才能达到自己的目标。图6-13四步骤引导法一位年轻的丁主管被提拔时，同期的同事常常不服气，工作有时不配合，或讨价还价。丁主管领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无奈。我们运用引导的原则与问题进行分析，如表6-1所示：表6-1案例运用原则问题说明理清目标你的想法和目的是什么是学员自己的目标也是老师要帮助的目标反映事实有老的同事不服气正常吗是我自己还是下属有问题是事物的客观情况，不是老师认为也不是学员认为的情况检讨改进具体有哪些问题主要的原因是什么目前哪个对你最重要还需要得到哪些支持上级要向你要什么各种原因在一起要去理顺、理清采取行动你会采取什么行动来改善你希望的结果是什么我们要的结果和改善是什么方法的运用可以让我们的提问更有逻辑更加清晰，当然我们这里是举例子，把问题全部梳理出来，真正在现场应用，从中选取几个问题即可。
六、AI 提问常见疑问与解决方案
6.1应对AI答非所问核心方法：检查信息颗粒度，明确核心需求与背景信息，避免描述模糊；实操技巧：补充场景细节、量化指标等，让AI精准捕捉提问重点。6.2专业领域提问技巧核心方法：熟练运用角色代入法，赋予AI权威身份与专业背景；注意事项：非保密场景下，可投喂专业资料（术语表、行业报告等），让AI先学习再回答，提升专业性。6.3创意类需求实现路径核心方法：采用头脑风暴模式，将AI视为团队伙伴，多轮追问激发创意；实操技巧：不刻意引导AI方向，鼓励其从不同角度思考，通过多轮互动完善创意方案
“自明”与“自性三宝”
《尚书》中的三篇文章引用完了以后，最后四个字“皆自明也”，就算是曾子作的一个小结了。这里之所以引用了三篇最古老、最权威的文章，就是为了说明这四个字。前面讲的这些圣贤君子，像尧、舜、伊尹这些人物，他们之所以能流芳千古，最根本的共同点，就是“皆自明也”。“皆自明也”，要自明什么？自明“明德”，要自明自己心中光明的德性。大家要注意啊！“自明”在传统文化的学修当中，是一个非常重要、非常关键的基本概念。我们可以按佛教里讲的“觉知”来理解“自明”。当然，“觉知”是现代人的一个说法，按儒家传统的说法，那就是“明明德”。在学修传统文化的过程中，关于“自明”的发挥可以说比比皆是。学佛教的人讲皈依三宝，皈依佛、皈依法、皈依僧。什么是佛？佛者，觉也，觉悟就是佛；什么是法？正理即为法，正确的道理，指导我们行为的正确理论方法就是法。什么是僧？清净的修行人就是僧，能够把自己的七情六欲清净下来，能够把自己内心的贪嗔痴慢疑等诸多毛病清净下来，这样的修行人才能称为僧。我们一般人不知道这个道理，以为剃了个光头、穿上件袈裟、头上烧几个疤疤就可以称为僧人了。不是的！你要真正地自净其意，把自己意识上、行为上不清净的东西扫除干净，这样的修行人才能称为僧。其实，我们历史上有很多在家居士的修行非常好，他们修行精进，持行精严，对社会文化的贡献非常巨大，那么对于佛教来说，这样清净的人也可以称为僧。中国禅宗的代表人物——六祖慧能大师，他给别人作皈依的时候，就让大家“皈依自性三宝”，就是皈依自己心里面的三宝，要皈依自性佛，不是让你到外面去找一个佛来皈依。在外边找一个佛皈依，那就是邪见！正见是什么？就是我们心中的佛。我们心中的佛是什么？就是觉，觉悟！这就是我们心中的佛。我们还要皈依自己心中的正法、心中的正道。《易经》中说“书不尽言，言不尽意”，你只看经书是没有用的，你必须把书本的道理跟自己心中的修炼结合起来，从自己内心的光明中去证明经书上的话，证明经书上所说的道理。正法实际上就在你的内心。皈依自性僧，就是皈依自己心中最清净的那个精神。真正传统文化的学修者，都是从清净自己的内心开始的。我们学习经典，不是成天把经典教导当成一把尺子去量别人，啊呀，你又犯戒了！啊呀，你又没有做善事了！啊呀，你又做了什么不合乎圣贤之道的事了……诸如此类，这是不行的！真修行人，这些尺子都是拿来量自己的，不是量别人的。所以《大学》里说“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，是以自修其身为本啊！佛教里面就说“自修、自行、自成佛道”，自己修自己的那颗心，自己去行帮助天下众生的菩萨道，最后自己成佛，自己成道，自修自行自成佛道。六祖慧能在中国文化史上是一个空前绝后的奇特人物啊！他是一个文盲，却居然成了中国禅宗的实际开创者。他从小以打柴为生，有一次卖柴的时候，突然听见有人诵《金刚经》，感觉特别好，觉得人生的全部意义就在这里面，然后就出家，找到了他的师父五祖弘忍大师。在他的师父那里，经过了一系列的考验，有一天晚上被召到方丈室，秘密传授禅门心法。这个心法在哪里呢？就在《金刚经》里边。当师父给他讲到“应无所住而生其心”这一句时，六祖豁然大悟，不禁失口说出了一连串的话：“何期自性本自清净；何期自性本不生灭；何期自性本自具足；何期自性本无动摇；何期自性能生万法！”这五句话在中国佛教史上是有着里程碑式的意义啊！它开创了一个最伟大的时代，使禅宗迅速发扬光大，成了以后一千多年来中国佛教的主流。“何期自性本自具足，”我没有想到啊，我修行修了这么多年，没想到在自己的心中，这一切都是现现成成、完满具足的啊！“何期自性本自清净”，原来我们的精神本身就是干干净净的，只要我们找到了自己精神的本源，我们每一个人都是干净的，都是可以不受染污的。“何期自性本无生灭？”人不是贪生怕死吗？其实我们精神这个东西是不生不灭的，自性本来就不生不灭，你认识到了它的永恒性，哪里还会畏惧生死呢！“何期自性本无动摇”，我们的自性、精神本体也从来没有真正动摇过，动摇的都是我们的七情六欲、各种思想念头，但真正的本体毫无增减变动。最后一句是“何期自性能生万法？”就是我们的精神虽然看不见摸不着，但是它却可以产生山河大地、认识和改造世界上的一切。因为一切东西都是可以装在我们的精神里面，都是从我们自己的精神中产生出来的。这就是佛法的正法，就是要从自己的心中去寻找，而不要以为在自己的心性之外，还有一个什么佛、什么法、什么僧。我们看佛法、看禅宗的这个道理，跟我们这里学习的《大学》，是不是完全一样啊？《大学》教我们要明明德，根本上就是“皆自明也”，要自己明白自己精神中这个最宝贵的德性。
二、经营计划与经营战略的关系
下面以图2-7所示的案例来说明经营战略的展开过程，具体了解企业经营战略、经营课题、企业经营计划和部门实施计划之间的相互关系。图2-7经营战略展开示意图一个独立运营的企业，不管其规模是大是小，也不管其组织架构上规划了多少个层级，员工的职务级别有多少，我们不仅可以而且有必要对这些层级进行归类划分，最后定义出经营层、管理层和执行层三个层级。否则，企业经营的执行力度必将因层级过多而衰减，不利于目标的实现。关于组织扁平化的问题，一些人的观点是片面的。他们把组织扁平化简单地理解为减少组织内的职务层级。正确的做法是，企业根据组织发展和员工职业规划的需要设计适当（多余执行层级）的职务层级，为员工个人成长提供晋级的空间和通道；而在业务及指令执行层面，学会定义如图2-8所示的三级执行机制。图2-8组织结构层级示意图在图2-8所示的组织架构中，部长不仅要参与或主导管理层的工作，而且也要参与经营层的活动。那么到底该由谁负责管理层计划，部长？还是科长？具体问题要具体分析，如果某部长对业务不甚熟悉，由他主导管理层计划，将有利于他尽快熟悉业务。如果某部长对部门业务十分熟悉，并能够在公司层面发挥积极作用，这时就要考虑由其下属科长主导管理层计划，给下属科长一个展示才能机会，帮助他们实现快速成长。仅仅将企业经营战略展开为经营课题还不够，我们还需要将其转化为可实施和可跟进的落实计划。经营战略自上而下展开为落实计划的程序如表2-8所示：表2-8战略展开为计划的程序计划计划层别主要内容公司经营课题/针对每一个经营战略方向，需要提出一个或以上与之对应的重点经营课题公司经营计划经营层决定公司经营课题的目标及优先顺序（1）确定责任及配合部门（2）制成半年或年度计划书部门实施计划管理层（1）承接上司的课题，并提出部门课题，决定目标（2）提出具体可行的实施措施和负责实施的责任人（3）制成半年或年度计划书岗位责任描述或个人目标卡执行层为了简化管理，并着力发挥一线员工的积极性，笔者不主张对岗位责任和个人目标进行事无巨细的描述和管控，而以持续改善来予以替代
五、陕西煤业化工集团神木电化发展有限公司六力班组建设咨询华谋咨询技术（深圳）有限公司
1.背景介绍1.1客户基本情况陕西煤业化工集团神木电化发展有限公司位于神木县城北15公里的店塔工业园，总占地800亩，公司是由陕西煤业化工集团神木煤化工产业有限公司和陕西神木煤电化资产运营有限公司（原神木发电公司）共同投资设立，主要从事电石、供热、电力的生产与销售，实施的50万吨/年电石一体化项目分别由陕西省发改委和榆林市发改委批准，利用煤矸石、劣质煤和煤泥为原料，配套自备2×100MW煤矸石凝汽发电机组，发电全部用于电石生产或上网；批复年产电石50万吨，一期已建成6×33000KVA密闭电石炉，电石产品主要供应于陕煤化集团北元化工公司生产聚氯乙烯；电石炉气净化回收用于发电、供热；供热能力为500万吉焦，能满足神木新村长远规划供热需求。项目总投资22.33亿元。1.2项目的背景项目名称：六力班组建咨询目的：公司在激烈竞争的市场中提升企业的综合实力和竞争优势的过程中，提出了建立"六力班组"的需求，通过六力班组的建设，全面提升企业综合能力和管理水平，实现可持续发展。实施时间：从2021年持续辅导至今2.问题诊断2.1问题描述神木电化发展有限公司为了在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，提升企业的综合实力和竞争优势，需要建立强有力的班组管理机制，提高班组的执行力、组织力、学习力、创造力、文化力和制造力。然而，在实际过程中，公司发现很多班组存在工作不协调、沟通不畅、质量管理不严格等问题，严重挤压了公司的生产效率、产品质量和客户满意度。即为建设六力班组提供了必要的需求。2.2咨询需求希望通过咨询专家提供从组织、管理、员工培训等多个方面的建议，自下而上打造班组文化，提升企业文化；将班组培训从管理要求转变成改善需求；班组自主管理，指标持续提升；保证企业各项管理流程与规范得到有效落地。2.3问题分析通过专家走访调查和多方面的数据分析，我们了解到公司不能迅速适应市场变化，以及班组内部管理不到位等问题。这些问题主要源于班组内部人员之间的交流不足，具体主要问题如下：（1）​ 细化了流程和规范却无法保障执行。有标准作业流程，却频现人为失误，有6S管理标准，现场却一片狼藉，有品质管控要求，却总是执行不到位。（2）​ 设计了考核和奖罚却无法驱动绩效。提案改善有激励，员工却没有参与的积极性，现场6S有奖罚机制，员工对现场却熟视无睹，明确了绩效指标考核，大部分员工却得过且过。（3）​ 有培训管理制度，现场基层员工却把它当作负担。职能部门的培训设计与现场需求总是存在差异，无法帮助现场解决具体问题。（4）​ 企业文化建设如火如荼，基层员工却甚少参与。设计了不少宣传口号，梳理了诸多文化理念，但总是停留在上层，但在基层总是落不了地。（5）​ 明确了战略和目标却无法保障实现。班组生产绩效指标提升缓慢，影响公司年度经营目标的完成。3.解决方案3.1解决思路针对客户面临的问题，我们提出一系列改进班组管理的建议：（1）梳理组织力，建立科学的组织架构。依据企业市场定位、人力资源现状和当下的生产运行模式，设计班组组织架构，明确企业的最小管理单元和层级。（2）强化执行力，落实各项标准与规范。以班组执行力建设为契机，在班组内部建立检查标准与机制，将各项管理标准与规范有机融合落实到班组日常管理工作中。（3）提高创造力，发挥全员创新能力。在班组建立从问题发现到问题探讨，再到问题解决，直至机制固化的全套制度与流程。（4）完善学习力，将“学习”从上级任务转变成解决问题的工具。以问题为导向开展学习工具的培训与应用，真正帮助基层员工理解学习的目的，并主动梳理现场知识点，丰富企业知识库。（5）打造文化力，营造比学赶帮超氛围。借助班组过程管理标准化，并与班组文化宣传平台相结合，自下而上提升班组活力。（6）提升制造力，建立目标管理机制。定期梳理更新班组制造力指标群，以指标提升为导向落实班组机制运行。（7）在公司层面建立班组建设保障机制，助推班组管理持续闭环。在公司层面围绕班组评价，班组长选拔和班组激励等几个方面建立相应的管理标准和管理流程，实现公司班组建设标准化，规范化。3.2方案实施计划（1）结合公司战略在咨询项目推进方面编制了六力班组推进计划，对每年的预期做出定性的目标说明，从战略层面明白自己企业未来的管理战略方向。（2）细部计划展开中，要制作150页的细部小模块操作方案，每一个导入小模块，都会从导入流程规划，导入培训，现场实践，改善制作，总结验收等环节进行细节化设计，确保从操作层面上有效落地。表7-4神木能源发展有限公司六力班组建设推进方案4.实施过程4.1六力班组推进主要模块“六力”班组管理模式将企业各层级对班组建设和管理的期望进行有效融合，总结提炼出“六力”要素：执行力、组织力、学习力、创造力、文化力和制造力，并将各要素紧密联系起来。4.2六力班组推进方式明确彼此之间的依托关系，形成一个完整的班组建设模型以指导班组建设工作开展。六力班组推进工作采取PDCA循环模式进行，首先确定样板区并培训如何开展，顾问公司老师过程指导，再通过制订计划、实施计划、检查实施、改善提高跟踪环节，循环巩固。4.2.1认识到位是提前，培训先行2021年3月底董事长及总经理带领公司各部门领导参与了六力班组的正式启动会。并成为神木煤化工产业有限公司首家推进班组建设入阶企业，随着班组建设的逐步推进，我公司完成了在推进管理体系的创新与突破，形成了工作内容指标化、工作要求标准化、工作步聚程序化、工作考核数据化、工作管理系统化的目标。图7-36六力班组建设启动会4.2.2组建推进团队为了能够更好地推动公司的发展和实现战略目标，提高项目的成功率，加速项目进程，提高资源利用率，需要在陕西煤业化工集团神木电化发展有限公司内部组建推进办。选拔一批高素质、高能力的人员来搭建六力班组推进办，他们具有较强的专业能力和领导力，能够协调各个部门和团队之间的合作，推动项目的顺利实施。图7-37推进团队图4.2.3选定样板班组为了更好明确标准、提高六力班组，需要从业绩突出、制度健全、团队协作好、管理理能力强的维度选定样板班组作为示范班组，在其他班组中推广和复制样板班组的优秀经验和做法，从而提高整个公司的班组建设水平。同时成立班组内部的组织分工和工作职责。图7-38标杆选定图图7-39团队组建图4.2.4健全班组制度在推进六力班组建设过程中根据推进工作需要，共修订完善了10项管理制度，建立了完善制度体系，助推六力班组建设前期推进工作顺利进行。图7-4010项管理制度4.2.5每期计划分解实施持续跟进从年度计划分解成月度辅导计划，每期辅导前对辅导计划进行确定，并按照辅导计划进行推进，在辅导完后留下向后三周工作安排，确保辅导内容的落地性及连续性。图7-40计划分解图4.2.6顾问手把手辅导，落实传帮带顾问每期辅导期间对六力班组按计划每个模块的推进，从认识到位，再到全员参与，最终形成机制，具体入到模块：班组长培训、师带徒、改善提案、班组例会、岗位练兵、隐患排查、单点课培训、安全观察与沟通、QC主题活动、六项改善活动等内容，同时也组织班组之间PK竞赛，例如技能比武、班会竞赛、6S知识竞赛、安全知识竞赛、质量知识竞赛、“3.8”活动、学雷锋活动、乒乓球比赛、诵读比赛等。4.2.7建立班组建设闭环管理，制定六力班组评价标准，不定期督导、检查、评价，形成持续改善的氛围通过导入六力班组的各个模块的同时，建立一套有效的班组评价标准，为班组建设工作开展现状和发展方向提供参照和指引，并通过对关键指标的统计和追踪，不断实现车间、工厂发展目标，每月评价一回，根据评价内容对各区域进行奖励，不定期督导、检查、评价，形成良性竞争的氛围。图7-41钻石班组建设达标评分标准图4.2.8样板班组成果验收示范班组达标验收依据《示范班组建设考评标准》，采取现场检查、查阅资料、听取班组汇报相结合的方式，重点从班组六力班组的文化力、组织力、执行力、创造力、学习力等6个方面的内容，对12个示范班组进行了严格细致的检查，并逐项进行评分。验收过程中，评审组与分厂、中心管理人员、班组长、班组“五大员”展开深入交流，指出班组建设的意义、要点和整改完善的指导性意见，要求各班组把班组建设与中心工作相结合，与班组工作实际相结合，强化特色班组建设。此次达标验收，是对全年示范六力班组建设工作的一次检验，既总结了良好经验，又查找了存在不足，明确了六力班组建设重点工作方向。将进一步扩大示范班组类型覆盖面，把示范六力班组做为衡量班组建设的标准，变“旗帜”为“尺子”，发挥示范引领和带动作用，让各类型班组有标可对，促进班组建设水平整体提升。验收后对本次验收的班组进行评价和表彰，提高员工对六力班组的认识，增强其他班组的推广意愿。4.2.9六力班组全面推广在神木电化的内部刊物、公司宣传栏等渠道，发布六力班组的宣传资料，吸引其他班组的注意力，引导他们学习和推广六力班组。同时制定清晰的培训、实施以及验收计划，成立内部六力班组推进小组，邀请六力班组的负责人和工作人员，为其他班组的工作人员进行推广培训，传授六力班组的实施方法和操作技巧，帮助其他班组更快地掌握六力班组的实施方法，提高推广效率。建立推广效果的考核机制，监督各个班组的推广进度和成果。在推广过程中，也要及时收集班组推广六力班组的反馈和意见，不断完善六力班组的实施方案，提高推广效力。4.3阶段性成果通过引入六力班组建设目标管理机制，无论是自上而下层面还是自下而上层面都能够很好的实现闭环管理，这是六力班组建设工作持续开展，不断深化的重要基础。借助班组六项改善活动，进一步提升班组成员的活力，同时解决了基层班组的能力转化问题，实现现场管理和班组建设的完美融合。以标杆班组为目标建立的一系列评价、汇报、改善、评比机制，保障了全员持续提升的效果，促进全员改善的氛围，固化班组建设成果的同时，实现了班组自主管理，保证了班组管理水平和员工能力素质的持续提升，形成有企业特色的班组建设文化，生产指标（产量、质量、效率、交期、安全、士气等指标）明显改善。（1）12个标杆班组2021年4月~2022年5月——六力班组活动阶段成果跟踪累计的有形成果：已完成43个战斗力指标，各标杆班组开展111次骨干例会，公司领导包抓会开展共计11次累计的无形成果：形成了定期开班组例会、定期OPL点检的良好习惯和六力班组整体框架已经形成，通过奖励机制，班组考评机制，内训师包抓班组机制等已经逐步落实。（2）公司劳动竞赛实行月度奖励、季度表彰模式，公司劳动竞赛考评小组每月根据各分厂，部门报上来的优秀个人、优胜班组名单进行审核，审核确定优秀个人、优胜班组名单，并在公司荣誉墙进行宣传。公司第一季度共评选出120名优秀个人、36个优胜班组。图7-42劳动竞赛状况（3）根据生产实际六力班组每季度开展一次公司领导包抓会议（累计提出125件问题，已解决118件），目的在于建立公司高层与基层交流通道，发现班组建设中存在的问题，主动为推进员工解决问题，每期包抓会结束后，各班组会形成会议纪要，以及问题清单六力班组推进办会逐步推进落实解决问题。（4）公司推进办为规范各分厂交接班流程，根据生产实际出台班前班后会制度，随后组织策划召开了班前班后会竞赛。现阶段推进办，内训师每周都会对各分厂班组交接班进行不定期监察，目的在于巩固班前后会竞赛成果。（5）六力班组从2021年6月第五期开始每期评选出6名专员标兵，2名优秀班组长，截至目前共计评选出36名专员标兵，12名优秀班组长；2022年3开始每期增加评选4名内训师，并在公司建立六力班组荣誉墙，目的在于正向激励，增加班组人员参加班组建设热情。（6）推进办根据六力班组建设阶段性成果，向中国设备管理协会就班组建设取得的成果进行了奖项申报，最终获得了TnPM推进成果优秀案例杰出奖（六力班组推进）、金点子优秀案例卓越奖（热电分厂渣仓放渣扬灰治理）、现场管理看板（电石分厂一车间四班六力看板）。（7）为了实现员工队伍整体素质提升，公司从2021年3月份开展了“师带徒”签约会，以“老带新、以新促老、共同进步”真正体现了”师带徒、传能带、强能力、共提升”的效果。（8）神南学院优秀班组长培训总共参加培训5、6、7期，共计16名班组长获得“优秀学员”称号。（9）12各标杆班组第一期共确认43个战斗力指标，已完成35个指标，剩余战斗指标将在后期逐步达成，具体指标如下表：指标数据推移展示（部分）：指标一：降低有息负债完成情况，低有息负债累计金额已达标，实际完成4.34亿元，超额完成400万元。图7-43降低有息负债趋势图指标二：降低退汇支付量每月≤1笔。图7-44退汇支付数量图5.总结与建议5.1总结员工的工作效率得到了明显提高，工作风险也得到了有效控制，管理层对此都表示满意，"六力班组"建设能够有效地提升企业的管理水平和企业竞争力，为公司整体发展提供了强有力的支持和帮助。在六力班组建设过程中，通过引进先进管理模式和技术手段，实现管理效益最大化。接下来还需完善地方及改善建议：（1）​ 将六力班组建设工作与集团公司和产业公司要求创建的“五型”“五佳”班组相融合。（2）​ 出台班组创建星级管理制度，并建立星级班组激励机制（给予一定的班组经费），激发基层员工的潜力。（3）​ 以培养“内训师”和集团“班组长”培训为抓手，建设一支技术精、能力强的基层管理团队，确保班组标准化管理全覆盖。（4）​ 成立公司班组标准化管理专班，形成上下联动、全员参与、常态化管理工作机制。（5）​ 出台班组“红黑榜”管理制度，奖优惩劣。（6）​ 引进班组工作积分制，调动员工的工作积极性，发扬正能量，追求员工的综合素质和长期成长，实现班组精细化管理。5.2项目寄语通过本次六力班组的实施，陕西煤业化工集团神木电化发展有限公司的班组管理水平得到了显著提高，生产效率得到了提升，员工获得了更多的培训和发展机会，进一步提高了团队效能和可持续性。这次项目实施的成功，为公司提供了一个更加高效和可持续的生产管理体系，为公司的长期发展奠定了一个坚实的基础。
六、厂商匹配度速查
年底、年初是经销商评估的重要时间节点，一旦确定合作关系就是新一年的风雨无阻。区域经理如何正确评估经销商是否符合企业的需求？经销商也可以通过以下内容了解自己与企业需求的匹配度。
五、鹄鹍之谋：移风易俗，改进技术
经济学阐微：《管子·权修第三》说：“教训成俗而刑罚省。”这不仅适用于政治，也适应于经济。通过重奖那些射猎飞得高的天鹅、鹍鸡的人家，驱使人们改良弓箭的质量，此真为不言之教！如果整个国家形成了某种好的风气，必然带动相关产业的发展。比如民族尚武，那么这个国家的军工业一定会更容易取得发展。瑞士人尚武，其军刀质量横绝天下即为一例。在改革开放初期，国家通过多种手段鼓励“重点户”“专业户”发展，极大地促进了农村生产力。对于纠正当时的极左“思潮”起了很大的作用。原文：桓公曰：“弓弩多匡䡔者，而重籍于民，奉缮工，而使弓弩多匡䡔者，其故何也？”管子对曰：“鹅骛之舍近，鹍鸡、鹄、鸨之通远。鹄鹍（kūn）之所在，君请式璧而聘之。”桓公曰：“诺。”行事期年，而上无阙者，前无趋人。三月解医，弓弩无匡䡔者。召管子而问曰：“此何故也？”管子对曰：“鹄鹍之所在，君式璧而聘之。菹泽之民闻之，越平而射远，非十钧之弩不能中鹍鸡鹄鸨。彼十钧之弩，不得棐擏不能自正。故三月解医而弓弩无匡䡔者，此何故也？以其家习其所也。”译文：桓公说：“我们的弓弩很多扭曲不好用的。我们向百姓收取重税，养活工匠，而弓弩反多扭曲碍用，这个原因是什么？”管仲回答：“鹅、鸭的窝巢很低，鹍鸡、天鹅和大鸨则飞行很高。对于射有天鹅、鹍鸡的人家，请君上您送上玉璧去聘请他们。”桓公说：“可以。”过了一年，上面的弓弩供应没有短缺不足，眼前也没有随处奔走的闲人了。三个月解开弓衣检查，弓弩也没有扭曲不能用的了。桓公召见管仲询问说：“这是什么原因呢？”管仲回答：“对于射有天鹅、鹍鸡的人家，您用玉壁礼聘，住在水草丰茂地方的百姓们知道以后，就都要越过平地去远方射猎。另外，没有三百斤拉力的硬弓，就不能射中鹍鸡、天鹅和大鸨。那些具有三百斤拉力的硬弓，如不使用矫正弓身的‘棐擏’，它本身是不会正的。所以，三个月解开弓衣而弓弩没有扭曲碍用的，其原因何在呢？就是因为做弓的人家都熟悉这项专业的缘故。”古今案例分析：古代中国人对技术的孜孜以求在某种程度上超过了现代，不仅有严格的技术考核标准，还有具体的奖励措施，这首先是出于战争的需要。《管子·七法第六》指出：“为兵之数：存乎聚财，而财无敌；存乎论工，而工无敌；存乎制器……是以欲正天下，财不盖天下，不能正天下；财盖天下，而工不盖天下，不能正天下；工盖天下，而器不盖天下，不能正天下。”要武器精良，就要有必要的考评。这种工作一般在春秋两季进行，对于不合格的产品，不能进入武器库。《管子·七法第六》中说：“故聚天下之精材，论百工之锐器，春秋角试以练，精锐为右。成器不课不用，不试不藏。”目前中国所能见到的最早技术考核标准文献是《考工记》，许多学者认为，《考工记》当是齐国官书，是齐国政府制定的指导、监督和考核官府手工业、工匠劳动制度的书，作者可能是齐稷下学宫的学者。同作于稷下的《管子》记载了对有一技之长的人的具体奖励措施，为了使他们的技艺流传下去，政府还专门派人将这些人的知识记录下来，藏于官府。后来这种制度显然消失了，导致明清许多重要军事技术因为技术专家的去世而失传。现代工业社会，科学人才、技术人才、管理人才和教育人才组成的生产知识体系是一个国家的脊梁，这需要在全社会形成一种科学实践精神。日本在这方面的经验值得我们学习。长期在日本工作的钟庆博士曾向笔者介绍日本人的科学教育，令人感慨万端，他说：“科学精神是比科学知识更重要的东西。有了科学精神，无限的科学知识可以通过研究得来，如果科学精神不在了，再多的科学知识也只是别人的财富。人在求学的最初阶段，科学精神的灌输比科学知识的灌输更重要。日本的小学课程极少，每天早早放学，基本没有家庭作业，即使有也是查资料调查之类的轻松事情。上课也不正规，经常请山野匹夫、三教九流来做报告。经常组织学生去旅游参观，如去未来科学馆、船舶科学馆、江户博物馆等，许多大企业也在参观之列。未来科学馆展示了日本的最新技术成就，H2火箭发动机、磁浮列车、太空舱、机器人、燃料电池……或实物，或模型，或原理演示。很多展品还可以实际操作和实验，工作人员在旁耐心地解说、指导和答疑。在这里，孩子们被种下了科学精神和实践的种子，培养了科学的兴趣。”钟庆博士还说，每次想到日本的科学教育，就想到自己在中国的童年，青少年宫、航模队、无线电小组……他说当时小学校有航模队，自己动手组装模型飞机，很锻炼人，现在做工程，非本专业的知识，基本都是那个时代留下的——实际工程能力的培养是多么重要啊！在冷兵器时代，鹄鹍之谋成就了齐国强大的弓箭制造业。在二十一世纪，科学实践精神的培养是成就一个强大国家的基础。
毛铺苦荞酒是劲牌的一次破局
笔者通过市场及消费者调研得出，白酒酒精度数过高带来的健康问题，正在成为社会各个阶层饮用白酒考量的主要因素。健康白酒在某种意义上代表着白酒未来的发展趋势。而“劲酒一品独大”的问题一直困扰着劲牌，且多年来劲酒推出的新品，市场表现都不尽如人意。随着行业深度调整等综合因素导致劲酒的业绩增长受阻，加剧了劲酒在健康白酒领域的需求。于是，劲牌公司在经历了长达数年考察后，决定选址毛铺投资兴建小曲清香型原酒酿造基地，选用四川凉山高寒山区一种特殊的药食两用原料苦荞麦作为主要原料，推出了现在的以健康为核心诉求的毛铺苦荞酒。具体来说，毛铺苦荞酒主要从三个方面应对劲牌发展趋缓的痛点：（1）销售基数大，市场饱和度高：劲酒经过这么多年的连续高增长，已经呈现出销售基数庞大，区域市场没有空白点，再想实现业绩高增长，压力较大。毛铺苦荞酒另辟蹊径的功能诉求，将为企业带来新的消费人群。（2）小酒竞争加剧：当行业发生变局调整，白酒小酒纷至沓来，小酒的市场竞争越来越激烈，劲酒原有的小酒的差异形态优势逐渐被削弱。毛铺苦荞酒黑荞（500ml）、金荞（500ml）、小荞（125ml）的产品细分，有助于劲牌在这方面的拓展和加固。（3）大众消费疲软：毛铺苦荞酒主打“降三高”的功效，能够刺激很大一部分中老年消费者的消费需求。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载