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9.磁石点设计
顾客在店内购物时，基本上是按照进入店内→走动→在产品前停留→审视→询问交流→购买，这样的一个先后顺序购买产品。磁石点就是能够或者应该吸引顾客的区域，对这些区域的充分利用，摆放有吸引力的产品，能够吸引顾客的目光，以取得更多的成交量。磁石点对面积比较大的店面具有参考价值，对于小的店面意义不大。（1）第一磁石点。进入店内的绝大多数顾客都要通过店内的主道路。因此，主道路两侧的产品展示不仅对销售产生很大影响，还决定了对产品和品牌的整体印象。主道路两侧的主要位置，一般把它称为店面的第一磁石点。主道路两侧应该陈列什么样的磁石产品是应认真加以思考的问题。第一磁石点可参考的产品是：购买量较大的产品、主力产品、极力想向顾客推荐的产品。（2）第二磁石点。在店面中的主道路拐角、主道路尽头、楼梯口等能诱导顾客在店内通行的位置，一般称为店面的第二磁石点。经验表明，凡是对店面第二磁石点重视者，销售业绩大都是比较出色的。在这些区域，关键是要有效地诱导顾客继续前行，引导其尽可能地走到店面的纵深处。为实现这个目的，在陈列内容上尽可能地做到：陈列新产品、前沿产品及流行产品；陈列引人注目的产品；强调陈列产品的色彩和照明的亮度。（3）第三磁石点。第三磁石点位于店面的出入口左侧位置，一般是顾客走完店面，可能要离开店面的位置。这个区域陈列目的在于尽可能地延长顾客在店内的滞留时间，刺激顾客的冲动购买。这个区域陈列的产品可以是体积相对较小的产品、特价产品、促销产品、购买频率可能高的产品。因此，在第三磁石点产品最佳组合上需要较高的经营技巧。
第五章BREAK赋能法之享受工作：Enjoy
针对新生代特点3：价值多元。核心观点：爱上工作需要理由。新生代进入职场时的马斯洛需求层次远高于“70后”和“80后”。第一节情景案例：艰难的对话情景案例：小张1995年出生，是公司从985院校招聘来的优秀应届毕业生，在公司集中培训时表现优异，是公司重点关注的管理培训生。按照公司规定，所有应届毕业生必须下到一线工作2年，在一线工作3个月后，沮丧的小张找到你说：“李总，我好歹也是985院校毕业的学生，在一线干的都是农民工干的活，公司这规定就是在浪费人力资源，我要求调回总部工作，否则我就辞职”。如果你是李总，你该怎么办？有以下几种解决方案：（1）同意小张的意见，向领导申请，把小张调回总部工作。（2）帮助小张融入一线，让他有归属感。（3）鼓励小张好好干，告诉他，成功就是熬出来的。（4）告诉小张，你也觉得公司的规定有弊端，但自己也无能为力。（5）告诉小张公司制定这个制度的初衷，分析可能会遇到的问题，积极帮助小张打开心结。（6）找到小张的直接管理者，要求他进行更多的授权赋能，而不是把大量的垃圾工作交给新人来做。这些问题我们暂时放一放，先学习本章的知识点，我们将在本章的最后部分为大家揭晓答案。新生代在团队中总是感觉“没有人理解我、关心我”，推进具体任务的时候觉得“差不多就可以了”，工作的时候觉得“真没劲，干的都是垃圾工作”，这些是比较常见的问题。要提升员工的主动意识、担当意识、工匠意识，就要提升员工的“投入度”，让新生代“享受工作”，管理者更需要对自己的管理方式进行反思，做出调整。让新生代拥有“三感”的“三懂得”模型如图5-1所示。图5-1“三懂得”模型让新生代拥有“融入感”，管理者要懂得“仪式”；让新生代拥有“意义感”，管理者要懂得“激励”；让新生代拥有“自主感”，管理者要懂得“授权”。
二、品质发展时代的人才领先战略
文/彭剑锋任何一个区域经济的发展、企业的发展，最大的瓶颈还是在于人才，人才是社会经济发展的第一驱动力。中国社会经济发展到今天，进入了高质量发展时代，我们称之为创新驱动与品质发展时代。真正要实现中国经济的品质发展，背后实际上取决于人才的创新能力，以及人才自身的素质和能力的提升。现在很多城市都在大力引进人才，进行产业结构的调整、产业的升级，也在大力发展枢纽经济、门户经济、流动经济，这些背后实际上还是要回归到如何培育创新文化，人才能够在这块土壤上生根，能够进行价值创造。
三、如何争取高层支持
高层支持如此重要，我们要采取什么方式才能让高层更好的支持流程治理工作呢？我建议从以下几个方面：第一，基于问题驱动，多拿数据说话。高层看的是整个公司，是整体经营问题，在高层眼里，流程治理工作一般是重要但不紧急的工作，可以暂时放一放。如何引起高层的紧迫性呢？在流程领域，有一个经典的案例。美国一家知名企业在开始导入研发流程管理标准化前，特别调研了研发模块的材料选型问题。通过调研发现，各个分公司在采购的工作手套竟然有几百种，同一家分公司，同一个供应商那里采购的手套都有好几种，这样严重降低了采购规模，增加了采购成本。调研人员将手套摆满了一间会议室，然后请管理层参观，最后管理层非常震惊，原来标准化管理工作如此重要。基于这样的问题驱动，高层非常支持研发流程的变革，希望通过流程变革解决实际问题。第二，多参观，多交流学习，多看看外面的世界。高层特别是老板对于自己过去的成功非常自信，总认为自己的管理方式是正确的，不然，公司怎么发展起来的？但是，很多优秀企业，他们所采取的管理方式，经营模式非常优秀，我们的高管，包括老板都应该走出去，多看看外面的世界，这样才能加强高层对于学习，对于管理改进的兴趣。我曾经陪同领导参观学习过美的的智能工厂，也带业务部门的同事参观学习过烽火通信的流程管理体系，两次参观都给高层和同事留下了深刻的印象。第三，多借助外部智囊。高层由于经历太多的政治斗争，当下属或业务部门提出改进，或者给出改进方案的时候，领导可能会首先想到，这些人的出发点是什么？是否会带有本位主义？而外部咨询顾问是局外人，高层会认为他们的出发点相对客观，也更容易让领导信服。而且，不论高层还是其他业务部门的同事，首先会相信对应管理领域专家的意见，这对于我们说服高层，触动业务部门，也是非常有帮助的。我曾经为了启动一个咨询项目，然后请了业界著名的流程专家过来，原定跟老板半小时的沟通，实际沟通了三个小时，最后，老板同意了该咨询项目。这就是领域专家的促进作用，多借助外部智囊，能更好的推进流程治理工作以及业务流程变革项目。以上，就是关于领导支持的论述，实际工作中可能比这复杂的多，也会有很多曲折，这都是正常的，总之，跟领导沟通要多一些耐心，多想一些方式，这样才能达成目的。
宝洁借势营销闪电牵手乌贼刘
2014年最火的是什么，最能引起全世界为之狂热的是什么，非世界杯莫属！四年一届的世界杯，世界人民的狂欢，更是一次商业竞争和商业营销。NIKE作为世界杯球队的赞助和Adidas作为世界杯赛事的赞助商，依然延续往届的风采。赞助商或合作伙伴并不多，但企业何其多。作为具有巨大影响力的世界杯，商家们怎能如此轻松放过，宝洁曲线救国，借助世界杯的外层火力也成功借势一把。2010的世界杯捧红了准确预测赛事的“章鱼帝保罗”，今年的世界杯也捧红了“同样具有极高预测能力，但却是穿什么输什么”的“乌贼刘”。央视《我爱世界杯》美女主持刘语熙在本届世界杯期间穿哪个球队的队服，哪个球队就不赢球，英格兰、意大利等不少强队纷纷中招，被网友戏称“乌贼刘”，瞬间红遍整个微博，个人粉丝涨幅达75万。面对这样的网络热点讨论潮流，宝洁迅速出动，抓住红人“乌贼刘”，让其脱下球衣，换上宝洁推出的看球装备之一“感谢足球，享受彼此”T-shirt穿上身，引得网友围观和神回复，互动量破万。如图10-7所示。有了热点，宝洁这么聪明的营销企业当然不会就此罢休，同时，宝洁迅速将5款世界杯看球装备在京东活动页面开售，其中就包括“乌贼刘同款T”!第一时间捕捉热点，并联动电商迅速变现。细细看来更像是服装品牌的营销手段，但宝洁很懂借势之道。其最终目的是收获品牌曝光量，服装也顺道大卖了一场。图10-8宝洁营销创意宝洁此次营销就是一个词“速度”，紧跟热点，迅速变现。品牌广告主的世界杯营销大战也是白热化，各家使出浑身解数以求能脱颖而出。宝洁非世界杯的官方赞助商，借着世界杯的契机，打出一场漂亮的借势营销战役!现在网友可以通过手机、平板等终端，在上下班时间、午餐时间等随时随地观看世界杯相关视频，与四年前世界杯有了巨大的差别。借势也要因时而变，打入移动社交圈，与网友做起朋友。移动互联网的崛起更是让广告主们有了一片大展拳脚的空间，跨平台营销让广告主们真正实现全网影响力。
5.绩效考核
薪资设置，建议：底薪+提成+交通补贴，提成要高于门店导购。小区业务人员工作成效的评价参考：信息准确性与及时性、有效的业主名单、样板顾客建立情况、测量量、样板参观量、邀约到店量、成交量与成交金额等。激励考核最好的方式是简单明了，能通过其一天劳动知道自己收入多少，目标性比较强。越是基础的岗位，越是需要简单，不要设置太多的任务、指标，那是给中层干部设定的，基础员工可能会认为那是故意克扣工资的一种方式。如果是兼职人员，由于不是公司员工，不可能详细介绍公司产品，主要是能以给门店带单为主。激励方式可以按照带单奖、成交奖两种方式结合，只选择其中之一也可以，但最好是两种方式都选择，这样兼职员工的积极性比较高。
数字化企业平台解决方案
企业的数字化平台是智能化制造的最关键的问题，是难点也是重点。所有的企业都需要对现有的生产设备进行升级改造，需要有一个数字化控制平台。按照未来消费模式的要求，这个平台不但要能满足数字化的生产过程，更有满足消费者数字化的体验。工业4.0背景下企业的竞争不是产品的竞争，因为所有的企业都实现了定制化的生产，而真正的竞争在于服务特色和质量，客户服务体现企业的真正的竞争力。如何设计和建设企业的数字化操控平台是实现智能化生产的关键，如果是平台体现出服务的重要性则是平台的关键。比方说生产汽车轮胎的厂家，可以设计这样一个数字化平台：在轮胎里嵌进传感器，通过泛在的无线网络，连续收集胎温胎压等数据，同时与生产汽车引擎的厂家协调和联合，在引擎中也嵌入相关芯片装置，收集燃油消耗和车速等相关信息。这些信息连续不断上传至服务云端，轮胎厂家的工程师下载这些数据，并对其进行科学分析，将结果通过网络传递给使用自己轮胎的客户，提出建议，什么时候该换轮胎了等。这样的服务可以是有偿服务，也可以是增值服务。用户可以按照厂家的建议保养轮胎。数字化平台解决方案需要依据企业和产品特点来设计，运用的原理和技术大同小异，但方案本身则具有个性化特点。不同的企业有不同的生产流程和客户需求特点，如果优化企业资源，如何提高响应速度等，都需要具体分析，制定不同的解决方案。工业IT行业是数字化平台的主要提供商，其核心是软件。在当前的工业3.x时代，市场需求很大，即便实现了工业4.0，毅然有市场需求，因为技术和理念是永远处于变化中的。将来市场对于工业IT及相关软件的需求会逐年增长，具有很强的市场潜力。中国需要这样一批具有国际竞争力的企业，像华为这样的电信企业应该将此作为转型的方向，加大软件研发投入，并于硬件集成，抢占数字化企业平台技术领域的国际领导地位。
字释
学：此处的学是名词，是指古代学习的对象，即礼、乐、射、御、书、数六艺。其他若占卜、医术、农艺、织造、器具等，皆是鄙事，属于手艺范畴，皆有世袭传承，贵族之学不为也。损：郭店本写作員，帛书本写作云，均通损，减少意。从通行本作损。为：这里的几个为字，指对学的作为，故无为者就是对学习这个事不作为，即停止学习（指停止在故纸堆里作为）。为道者，帛书本做闻道者，郭店本是为道者，故取为。取：获取，引申为获取天下人的信服，自发的拥戴。事：此处指政事，非泛指事情。国之大事，在祀与戎。此处的事，就是指祭祀、战争。有事，就是频繁地进行祭祀、战争等政事。
5发挥公司三类人的作用
我发现一个企业里有三类人：创造者、优化者和执行者。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。作为管理者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。处于成长期的企业，不能过早地把自己有限的时间和资源放在效果只有“建设性工作”十分之一的“优化性工作”上。我非常强烈地感到，这不仅是老板的问题，也是企业里很多管理者以及骨干员工的大问题。大部分企业中最重要的人，往往不是在做最重要的事情（那些还没有人做过，因此可能不容易实现，但一旦做出来能够让效果提高十倍的事情），反而是在做大量的效率不高的、重复的（不是复制！）、最多可以称得上是改进的事情。令人费解的是，当你非常明确地告诉一个人他应该把手头相对无效的工作放下，做重要事情的时候，他会告诉你很多理由为什么不能改变目前的做法：“我不是不想这么做，是我需要时间来规划这件事情。”通常，“规划”的结果是大家都渐渐忘了原来要做什么，或者当相应的结果拿出来时市场已经时过境迁，或者竞争对手已经走在前面了。规划通常是创新的敌人，你能规划的，仅仅是创新成功后的复制。“我不是不想这么做，但我手头还有太多的活要做，没有时间做新的事情。”通常我们手中的活是重复的事情。而过去的经验已经表明，这样的重复工作是没有太好效果的，要不然大家也不会想办法做新的事情了。其实通常只需做重复事情所花费的时间的一部分，就能尝试新事情了。“我不是不想这么做，但我要做的事情需要其他部门配合，我问过了，其他部门不能及时配合，所以这个事情只能往后拖。”通常这类人不认为积极影响其他部门配合自己完成对公司极为重要的事情是自己的事情，而是选择“理解”别人的时间安排，做老好人。如果你是主动的，上司又支持你的新事情，部门配合的问题是可以解决的。我发现一个企业里有三类人：创造者、优化者和执行者。创造者为公司找到成倍提高效率的办法。优化者只是把这些做法加以改进。执行者则只知道按上面的要求去做。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。作为管理者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。我们可能犯的一个大错误是让只会执行的人去做创造性的工作。如果你发现问题出现在这个上面，就要及时地调整你的组织结构、岗位设置及人员配置。对一个员工来说，我的忠告是要尽量让自己从一个执行者成长为优化者，最终成长为一个创造者。对任何公司来说，创造者的价值都更大。如果你想得到上司的青睐、职场上的晋升、薪酬的提高，最好的办法是学会为公司做创造性的、让效率倍增的工作，而不是天天一成不变地重复做你感觉很舒适、很熟悉的工作，或一些小打小闹的优化工作，更不是熬年头、搞关系、抱怨上司。当你的上司告诉你可以尝试新方向的时候，你应该积极地接受和积极地尝试，而不是用我上面例子中的话告诉你的上司为什么你不能做，或者为什么还需要半年的时间才能开始做。为了自身的成长，请学会放弃对新事情的恐惧。为了自身的成长，请不要掉入完美主义的陷阱。做到这些的方法，就是让自己学会先创造，再改造。宋博士用人微博：◎（转发）韦尔奇的用人规律：“在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，被我称之为‘活力曲线’。”◎老板应该关注两类人：少数的、非常能干的、有上进心的能人；大量的、平凡的、稳定的普通人。很多老板只关心第一种人，不关心第二种人。
第六节 经理人：要了解自己
经理人要有自知之明所谓自知之明，就是要了解自己。实际上，一个人了解自己要难于了解别人。大多数时候，人是看不清自己的。经理人要想在职场中站稳脚跟，并取得一定的成就，就必须清楚自己有多少“干货”，同时要培育和强化自己的长处。有时候对自己进行适当的包装和营销是可以的，但内心必须清楚自己能做成什么，自知之明很重要。一位毕业于知名学校的EMBA，被老板高薪聘为副总裁，主抓管理。这位副总裁认为自己的长处就是懂管理，为了显示自己的专业性，处处要求下属建立模型，构建系统。针对问题提出的解决方案科学严谨、系统完善，非常专业。但他主导制订的方案往往过于复杂，执行效果并不好，甚至方案很难落实。老板很困惑，觉得自己原来的这一帮兄弟比较“土”，专业性不够，才请一位专业人士来做管理。现在请来一位专业人士，虽然“专业”但并不解决问题，方案中看不中用。细看这些专业人士的方案，往往不是从企业现实问题出发，而是拘泥于原理框架，没有把握企业现阶段的关键问题，面面俱到，重点不突出。另外，方案对执行者要求过高。管理是一种工具，必须基于任务，没有任务就没有管理可言。任何方案必须简单直接易操作，对执行者要求不能太多。有时候为了便于记忆和传播，可能会用一些模型（图案）形象表达。方案专业性更多体现在解决方案的有效性和可接受性，有效性要大于专业性。管理是一种实践，知道不一定等于会。这种“会”一定是建立在成功的实践基础上，检验管理有效与否是靠绩效，而非科学性。此外，一家企业的经验也不能完全移植到另一家企业中去，每家企业的具体情况都是不同的。书斋和实务可以说是两个社会，规则不同。书斋里可以假设、简化和抽象，主要依赖逻辑思考能力。实务更多的是受一个个小事情制约，起作用的往往是经验和非智力因素。日常说法是，聪明人往往干不了大事。另外，任何高学历不能代替实践，高学历不是成功捷径，至多可以缩短这个过程，但决不能超越实践。很多聪明的毕业生往往看不起实践，以为自己学了一身本领，感觉地球踩在自己脚下，一进入企业就想高职高薪，这是不可能的。我们经常说一个人的“学问”如何？其实“学问”本来的意思是和实践行动联系起来的，即所谓德行。学问好的人，必须德行好，知行合一，实践得好，才能说明他真正有学问。中国传统文化中提倡“修身、持家、治国、平天下”是有一定的道理。必须沉下心，从一线、现场和简单工作开始历练，并在此过程中培养自己的长处。实践既是一个增加才干的过程，又是一个界定自己长处的过程。根据我的观察，高学历只能代表此人的潜力和适应性比较强，这表明一种可能性，而不是必然性。了解自己的长处经理人也要有自知之明，知道自己的长处在哪里，自己能做成什么？经常有知名企业履历的人以为自己水平很高，当他跳槽的时候，对薪水和职位要求比较高，但大多数从知名企业跳槽出来的人发展并不如意。这是为什么呢？因为他分不清是平台力量大还是自己能力大。据我观察，很多从知名企业跳槽出来的人并不是如人们想象的那样高水平，其主要原因是知名企业发展关键在于平台的力量，而非人的力量。除非这个人经历了从乱到治，并在此过程中建功立业。如果一位中小企业老板请你加盟，帮助老板抓管理。你一定要清楚，中小企业基本上没有什么管理体系，队伍建设也比较薄弱。如果你只会在体系相对比较完善的基础上做管理，你可能无法实现老板的目标。老板请你加盟做管理，实际上是建立管理体系，建立管理体系与应用管理体系是两个完全不同的能力要求。你如果不了解自己到底能做什么，就贸然加盟一家企业，结果肯定是“双输”。老板对你不满意，你对自己也不满意。所以，经理人必须清楚地了解自己。
三、“两个基本”和“两个能力”
当一线城市经理愿意拥抱新零售，实践新零售后，一段时间后会发现，无论是新零售还是传统零售都是万变不离其宗，解决的都是分销和动销的问题。因此，说到底，城市经理要持续修炼的只有两项最核心的算法——分销和动销。目标从来都没有变过，变的只是方法和路径。当我们掌握了分销和动销这两项最底层的逻辑后，其他只是新方法、新工具、新模式的学习和实践。最后，城市经理要想持续做好市场，领跑市场，做大市场份额，持续修炼管理的底层逻辑，其实只有两个能力：第一，业务能力；第二，领导能力。过去在传统零售，渠道相对固化，基本稳定，城市经理习惯了每年略微增长，坐在办公室里喝茶，一个月也去不了市场，生意照做，可能还有增长。每年做的事情差不多，开订货会，和分销商喝酒，与零售商谈谈JBP（联合生意计划），搞促销。业务能力，都是通过常年累计，靠时间沉淀下来的经验，慢慢内化为业务能力。但是现在不行了，即使再强的谈判能力也已经失效。你懂ERTM吗？你懂O2O吗？你懂社区团购吗？不懂，不好意思，你打不了仗。连仗都不知道怎么打，还怎么带兵呢？在当前形势下，我认为业务能力比领导力更重要。当前的新零售业态发展太快了，快消品行业从来没有一个时代像今天这样——一个月有一个小迭代，一季度有一个中变化，一年有一个大趋势。在快速变化中，只有你相应地迭代业务能力，才有可能号召团队，跟着你向前冲。他们可能不懂新零售的底层逻辑、底层算法，但深信领导的业务判断能力，相信跟着优秀的城市经理有肉吃，他们便愿意尝试、愿意改变、完美执行！老王感觉这两天一对一的年终绩效沟通并没有太多触动，新零售新渠道的全身心投入不仅要提升心态的重视度，更要提升执行的动作精准。于是，他准备开一个内部小团队的研讨会，把全域做生意的核心动作全部复盘一遍、梳理一遍、加固一遍，这样才有机会让大家伙知道为什么必须做、怎么做和持续做。只有内部会议讨论极度充分，所有人的疑虑和顾忌全部清除，会议的结论和行动计划才能最大化解决核心问题，一旦核心问题达成高度一致，外部执行就一定会好起来。想到这里，老王的脸上泛起了笑容，一群年轻的同事跟着他打市场真心不容易，必须对他们负责任，每一天带领他们眼里放光，走路带风，每天都做闪闪发光的团队！
第五章 药店如何做好促销
  
    
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