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（二）行业的供给分析
虽然需求旺盛，但光纤光缆供给却持续紧缺。这主要源于两个方面的因素：一是国家针对日本、韩国和美国等国家的光纤/光纤预制棒反倾销政策。国际市场的冲击大大减弱，大量的光纤需求基本只能依靠国内产能，为国内光纤光缆市场营造了一个很好的竞争环境。二是国内光棒（光棒是光通信产业链的瓶颈）产能不足，扩产周期长，短期内供给提升难以满足需求的增长。根据招商证券2017年一季度的整理和预测，国内各家产能2017年年底的预计产能为7900吨，全国总需求约为8667万吨。目前业内专家预计2018年光棒产量能在8000吨左右，但需求应该在10000吨左右（1吨光棒生产3.3~3.5万芯公里光纤），考虑会少量进口替代，光棒仍然有14%的缺口。如表6-19所示。表6-192017国内主要厂商光棒产能变化预测表（吨）
第一节 实体世界如何“随需即得”
本章谈到“可以数字化吗”的时候，我提及了一个曾被人问到的问题：“我是做家具的，怎么数字化？”毫无疑问，在这个世界上，“物质”比“信息”更常见。在美国，以GDP衡量，信息领域创造的生产总值只占20%，实体产品的生产总值则占80%。（注1）在中国，因为所处的发展阶段不同，我们还处在第一产业、第二产业占主导的时期，实体产品的比重更大。那么，这个问题就很自然了——虽然以比特形式存在的信息很容易进入“快车道”，但是，整体经济的运行仍然是建立在大规模生产的基础上。实体产品能否进入与电子产品类似的“快车道”？计算机和互联网带来的存储、计算和传输的便利，是否也对“实体世界”带来同样的冲击？让我们回到家具这个“实体世界”的小小分支上来，它是如此传统，你大概很难想象它能与“互联网思维”搭上关系。请查看一下opendesk.cc网站，你会发现它很像网上卖家具的网站，上面有各种新奇的桌子，但它并不是一个家具购物网。如果看中了某个桌子的样式，你不能直接下订单、付款，然后等待一个打包好的桌子在一个星期后送到你留下的地址，因为加工和运输的成本高于自己到当地的实体家具店直接选购的成本。它的神奇之处在于，这个网站上的所有设计图都是免费提供的，如果有工具和原材料，而且知道怎么做木工活，你可以直接下载设计图，自己动手做出一张和网站图片完全一样的桌子。如果不会木工活，没关系，你可以从与opendesk关联的fabhub地图上寻找离你最近的工作室。这些工作室已经配备了激光切割机、可以读取设计图纸的数控机床，甚至还有3D打印机等“新奇玩意”。你也可以把图纸交给他们，让他们制作整张桌子，或者让他们把切割好的材料送到指定地址，自己动手安装。你可以选择以什么方式、以何种程度参与制造的过程。最后，一张为你量身定做、让你“情有独钟”的成品桌子的价钱比市场上的同类产品更低，因为你需要付的基本上是材料费和加工费，省去了“大规模制造”中的推广、仓储、运输等中间环节的费用。此外，这种“作坊式制造”不会产生库存，也无需进行长距离的材料调配，碳排放量更低、整个过程更环保，具有更高的社会效益。如果你不相信，想一想宜家仅仅用“平板包装”，让你自己动手组装就能提供平价家具的例子，就会对本地制作所能节省的费用有所了解了。全球设计、本地制作、多人协同、个性定制，不管从什么角度看，opendesk提倡的用户参与的制作和我们熟知的大批量同质化的“制造业”完全不同。从一个角度来说，这是一种“回归”——回归到“工业革命”之前小作坊、小批量的生产流程。从另一个角度来说，这更像一种“反叛”——对“千人一面”的批量化生产说“不”。已经有预测，高度融合数字技术的制造方式在创新、成本和环境保护方面的卓越表现，让实物制造业有了踏上“快车道”的可能。这一次，我们将迎来第三次“工业革命”。（注2）而引领这场革命的核心人物被称为“创客”。“创客运动（MakerMovement）”正在用信息世界的规则改变实体世界。目前看来，这场“制造业革命”的核心是3D打印技术。3D打印机的原理是让计算机将立体设计自动分层，将三维立体的原型分解为一层层的平面图形（这是计算机很容易完成的计算），再用可以快速塑型的材料——塑料、金属等将它们一层层地呈现出来，当细分到一定程度时，打印出的平面叠加形成实体成品。理论上，完美的3D打印机可以让用户在“终端”制造出任何东西，也就是说，和信息一样，“物质”将变得随需即得。这样一来，我们在前四章中讨论过的产品战略都可以适用于实体产品。觉得这种期望仍然离现实很遥远？Opendesk只是“创客运动”中的一个例子。意大利的虎斑猫（Tabby）公司宣称可以让用户自己组装汽车。这家公司提供外形类似于“高尔夫球车”的车架，用户只要按照说明书为车架装上零件、方向盘、座椅、轮子，就能开组装的汽车上路。Wikihouse项目则动员全球“创客”将建筑房屋变成一项可以自己完成的工程，而万科——这家世界上最大的房地产开发商已经在考虑未来用3D打印机“打印”出住宅的可能性。如果“创客”们可以自己制造出住宅、汽车和家具，而且成本低廉，他们就不需要为了满足基本的生活要求而抵押自己长达几十年的工作时间。那么，他们的创造力还可以发挥在什么地方？还是让“创客”们回答这个问题吧。事实上，聚集在某个制造领域的“创客”群体会逐渐围绕着某个或某几个通用的“核心模块”形成“生态圈”。传统的产业链概念更适合围绕“生产线”进行组装的制造业，而“创客生态圈”是在一个通用的核心模块上，不断增加不同的插件，由此创造出各式各样的最终产品。“创客”们虽然都是实体世界中的“能工巧匠”，在思维方式上，他们并非刻板的手工艺人，而是属于“信息世界”中的“开源社区”，即在同一个社区中，不同的创意可以分享，可以不断地在核心模块上添加新的插件，实现新的功能，优秀的设计被更多的“创客”下载，形成一个充满活力、不断创新的开源“生态圈”——这样的“开源社区”凝聚着全球志同道合的“创客”们，也重新定义了制造流程。这和过去为了支撑流水线而进行的创新完全不同。首先，它的周期更短，而且无所谓“对错”。因为都是小批量生产且成本低廉，不会为了避免调整流水线产生的高成本而让发明面临“胎死腹中”的困境。其次，它极其灵活，几乎所有的参与者都可以自由地在“核心模块”上进行调整添加，甚至很难统计出一共衍变出了多少“成品”。更重要的是，“创客”们首先是为了满足自己的需要，这让供求之间的信息传递几乎没有死角。即使要面对其他用户，“创客”们也可以灵活地调整插件，快速满足对方的需求。这一切是否与MP3格式的数码音乐冲击CD为载体的传统唱业片时带来的新体验相似？自由、灵活、快速、个性定制、随需即得——在需求出现的时候就能获得。
第七章异议处理与诊后关怀

46.​ 制度的隐含目的：武科举为何成了摆设

任何制度，都具有多重作用。如果只注意制度的显性作用而不注意制度的隐性作用，效仿或者移植这种制度就会变成摆设。从隋唐创立科举制开始，除了文科举，还有武科举。最起码在武则天时期，就有了武科举的明确记载。当时的统治者，受文科举的启发，曾试图用考试方式选拔军事人才。历史上的武举，包括长垛、马射、步射、平射、筒射等考试种类，还要测验跷关、负重、身材等相关项目。到了宋代，几次反复，又增加了书面考试，由考儒家经典而最终演变为测试《武经七书》，笔试和现场测验相结合，武举终于定制。武举基本上是仿照文举办法，考试科目和内容也能够结合军队实际，“先阅其骑射而试之，以策为去留，弓马为高下。”（《宋史·选举志》）步射以九斗到一石三斗之弓力，马射以六斗至八斗之弓力，看是否能射中靶子；跷关负重用现在的话说就是举重和耐力测验；另外再加上兵书和韬略，军事理论也有了。武举的出身和任官也都仿照文举，制度体系基本差不多。按道理，文科举在中国历史上发挥了巨大的作用，照猫画虎的武科举也应该得到人们的重视才是。但是，武举的实际效果却与文举不可同日而语，而且越到后代越差。在唐代，武举还选拔出了郭子仪式的大人物，可以作为这种制度的成果吹一吹，但宋代就没有这么辉煌了。到了明清，武举的衰落就无可挽回，从上到下，没有人把武举当回事。那些认为宋明武科举十分荣耀的人，大概是相信了说书艺人的虚构和夸张，如“岳飞枪挑小梁王”、“常遇春大闹武科场”之类。明清时期的武庠生武举人，多数人不过是通过这一途径混个出身，谁也不会看重武举头衔。军队里面看重的是行伍出身，提起武举都觉得寒碜。明朝后期的著名大臣熊廷弼，本来是武举乡试第一名（解元），后来为了证实自己的才能，洗刷武举的名声，类似于今日的“换文凭”，又参加文举也中了解元。所以，他的大堂上有“三元天下有，两解世间无”的对联，大大扬眉吐气一番。清朝曾经有人作打油诗嘲讽武举说：“头戴银雀顶，脚踏粉底皂。也去参主考，也来谒孔庙。颜渊喟然叹，夫子莞尔笑。子路愠见曰：‘这般呆狗醮，我若行三军，都去喂马料。’”当今有些所谓学者不察，对武举出身作为一种荣耀来标榜，殊不知如果当事人再世，恐怕也羞于启齿。在军队中真正值得炫耀的出身，是行伍而不是科考。到了清代，文科举是为官正途，而军队里只有行伍才是正途，武科举则对不起，那是人们奚落嘲讽的杂途。从管理学角度看，值得推敲的是，同样是科举，为什么文科举能够在历史上发挥那么重大的作用和影响，而它的孪生制度武科举就这样不济事？对这一疑问的解答，需要从科举的作用说起。许多人都以为，科举的目的是选拔人才，其实并不尽然。科举的制度用意，并不是单一的选拔人才。衡量一个制度的作用，绝不能只看表面的标榜。任何时候，选官制度的作用都是多面的，复合的。从汉到唐，在选拔官员制度上几经变化，但有一点很明确，就是强化集权和笼络人心。汉代的察举制，由地方向中央推荐，导致用人的实权掌握在享有推荐权的地方大员手里。经过魏晋南北朝的动乱，新诞生的中央王朝，首要之急是把用人权收归中央，以免大权旁落，防止地方尾大不掉。而科举制的最大好处，就是用中央统一考试的方式，剥夺了地方长官的推荐权。所以，李世民看到科举考中的新科进士从承天门鱼贯而入，发出感慨“天下英雄尽入吾彀中矣”。这说明他首先看到的是科举制度的笼络作用，而不是得天下英才而用之的选拔作用。正因为如此，从唐代开始，科举选出的人才“中看不中用”的毛病一直存在，进士的虚浮浇薄一直为人们所诟病。从两宋到明清，有不少有识之士不断批评科举不得人。著名思想家黄宗羲、顾炎武等人，还提出恢复汉代的察举、三代的乡举里选，认为这样能在选拔人才上效果更好，在一定意义上，正因为科举能得到统治者的重视，所以才“人才辈出”，一直坚持了下来。任何一种选拔制度，只要当局看重它，那它肯定会“得人”。武举的内涵则不一样了。从隋唐到明清，朝廷笼络军事将领的办法是另一套路数。所以，武举不承担集权和笼络作用，统治者只希望它发挥选拔人才作用。然而，它还是采用文举的这套做法，而这套做法的效用主要在笼络人心方面。这样，制度的设计内涵和外在效用的差距立马就暴露出来了。文举有可能选不出能臣但却能培育忠臣，武举却怎么也选不出勇将。这样一来，武举的作用实在有限，打仗还是那些行伍出身从基层上来的人顶事。所以，皇帝也就不大重视武举，而这种不重视又加剧了武举的衰落。作为制度，武举作为文举的陪衬却无伤大雅。这样做的结果，就是武举成了一种摆设。发挥着“猪尾巴的功能”——没它不好看，有它不压秤。任何制度，都有这种复合性，管理者不可不察。例如，评职称，是评学术还是评待遇？提干部，是为工作还是为级别？考察绩效，是为推进事业还是为摆平报酬？竞争上岗，是为测量能力还是为排除异己？任何一种制度，在外显的目的背后还有隐含的目的。如果不细究目的的差别，一个看起来很有效的制度，移植到另一领域，很可能牛头不对马嘴。
第二节 解决方案营销观点10：目标客户和客户价值的战略管理
要完成交易，客户才是最重要的因素。无论产品有多好，客户不喜欢，合作计划就会被终止。在所有的消费者心理，产品的价值等于产品所带来的利益减去选购的所有成本，包括金钱、时间、体力等。在“价值=利益-成本”的这个公式里，不同的客户会把焦点放在不同的位置。根据不同焦点，我们将客户分成三类，企业在进行客户开发时，也要根据客户的关注点进行资源匹配。第一类：产品价值型客户。一般来说都是小型客户，他们信任和购买的是产品本身的价值，并把焦点放在成本上，这些客户对价格十分的敏感，他们所关心的是如何减少成本。由于他们认为产品间的差异性不大，加上在技术支持上的要求通常不高，比较适合采用交易型销售方式。也就是普通的产品销售，并不需要投入太多的技术上地支持。抱着“价格就是一切”的理念，保持价格优势，不宜过早泄露自己的价格底线。第二类：附加价值型客户。一般来说都是中型客户，他们把重点放在利益上，希望透过销售顾问地介绍和解释，能购买超出产品本身的价值，增加产品所带来的利益。面对这种客户，应采取顾问式销售，从销售产品转变成销售解决方案。客户要求提供更多的技术咨询和支持，对销售人员的素质要求高。公司应加强研发工程师对销售项目地深度参与，同时通过销售团队专业的服务，为客户创造新价值，从而创建和维护客户关系。第三类：战略价值型客户。也是公司的大客户和实力雄厚的企业，大客户一般都聚焦在价值上，希望能找到一个长期合作伙伴。对这些相信企业组织的客户，应采用企业型销售方式，为对方创造更多额外价值，发展长期伙伴式的深度合作关系。客户一般拥有自己的专业队伍，在技术支持上的要求不高；我们只要在技术方面做出配合和提供及时的服务工作。除此之外，公司的高层也要参与项目的销售过程，形成高层间的互动，加快项目的进度。这三类客户的特征与应关注点如表10-1所示。 表10-1客户价值分类表序号客户类型典型特征规模关注点第一类产品价值型客户只关注产品本身，业务人员难创造价值小相信产品第二类附加价值型客户 既关注产品，又关注产品之外，如技术咨询，顾问等中依赖人员第三类战略价值型客户大客户、长期客户，关注长期利益，望资源互补大相信组织
第二节 经营长的竞聘上岗机制
1．竞聘上岗竞聘上岗是很多企业选拔干部的重要方式之一。这一机制让每名员工都有机会更上一层楼。企业组织评审人员按照德、能、勤、技、廉等维度或岗位职责具体要求，经过一系列测试，实现对候选人的全面衡量选拔。“竞聘”上岗，是参与“竞争”的员工个人行为，它所体现的是企业中“能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，大幅度提高全员劳动生产率。实施“聘任”，则是企业的组织行为，它所体现的是组织对有领导潜力的候选干部的合理使用。甚至在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是形式、手段，聘任谁、聘任什么职务才是企业最终希望达到的结果。在设计W集团经营长的选拔机制过程中，我们认为，企业不仅要了引入竞争意识和激发员工的积极性，更要给企业员工提供了一个内部晋升的机会、成长的希望。通过公开竞聘的方式，从一组人群中挑出最适合、最匹配的人，成为经营长这一岗位“最适合的担任者”，使“职得其才、才得其用、能岗匹配、效益最佳”。这能为“阿米巴经营模式”的导入和企业的可持续发展注入更强的生机和活力。为此，我们认为竞聘上岗这种机制的导入有利于阿米巴经营落地。当然，在具体设计时，还需要回答好其他具体问题。2．目的目标笔者认为，在W集团实行经营长竞聘上岗的目的是：“短期内满足阿米巴实施对经营人才需要，长期是为了提高企业的核心竞争力”。提高企业竞争力的核心在于提高产品和服务的竞争力，而提高产品和服务竞争力的核心是提高员工的素质能力。因此，实施竞聘上岗的意义在于“通过内部岗位竞争持续提高干部队伍的整体素质，以高素质的干部队伍建设促进企业核心竞争力提升，达成企业的战略发展目标”。实施竞聘上岗有以下几个需要强调的关键点：（1）竞聘上岗要求体现“一视同仁”原则。在某具体岗位竞聘时，全体人员不论职务高低、贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受企业的挑选和任用。（2）竞聘上岗要打破“论资排辈”的落后体制。干部岗位人员的任用，评价标准不仅看历史业绩，还要看现实能力与岗位职责要求匹配程度，更要看未来的发展潜力。（3）竞聘上岗要突出企业的“相马也要赛马”的选才方式。不拒绝上级领导推荐候选人，但要关注竞聘答辩过程的表现，让员工在短时间内高强度地展示自己的综合素质和领导能力；更看重上岗后的业绩结果，要真正评选出那些“想干事、能干事、干成事、不出事”人，经过火线淬炼，让他们百炼成钢、脱颖而出、担当大任。（4）竞聘上岗要是基于企业价值观基础上的“有序竞争”，即在规范、公正的机制下进行的有益竞争，不能出现违背企业价值观的竞争行为。（5）竞聘上岗要能够强化干部队伍的“危机感、责任感”，使其在看到危机和不足的同时，鼓足勇气、增强信心、努力学习、持续成长，而不是受到打击、退缩不前。（6）竞聘上岗要能真正体现“能上能下、优胜劣汰”的市场规律，实现“干部能上能下、员工能进能出”目的，能鼓励员工不断创新、自我提升，最终使企业全体员工的素质上升一个台阶，企业的人力资本得以持续增值。3．推行方式我们在W集团企业内部推行竞聘上岗机制时，考虑到企业实际情况，采取了系统设计、逐步实施的方式：首先，在实验阶段进行尝试性竞聘上岗。在实行阿米巴经营模式部门中的部分经营单元，拿出非核心管理岗位、中基层以下的空缺岗位与新增岗位实施竞聘上岗，使广大员工逐步了解竞聘上岗这一新生事物，同时总结试验经验，完善岗位竞聘制度。其次，在推广阶段进行选择性竞聘上岗。在运行阿米巴经营模式部门的全部经营单元中，拿出部分核心岗位实施竞聘上岗，做出一些精品标杆案例，同时固化实验阶段的成果，为全面复制奠定基础。第三，在全面复制阶段进行全员竞聘上岗。将整个集团的全部经营单元中的全部岗位实施竞聘上岗，任期一到、全部卸任，再重新公开竞聘。4．基本原则从竞聘上岗要达成的重点目标出发，结合W集团的现实情况，在推行竞聘上岗管理机制过程中，我们规定了以下原则：（1）竞争、择优原则。竞争即通过个人自荐与部门推荐、资格评定、综合能力评定、竞聘答辩等过程，确定岗位人选。择优是竞聘过程中要深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用，确保候选人与拟聘任岗位的匹配程度最佳。（2）能上、能下原则。毫无疑问，实施内部竞聘上岗管理制度，有人会从管理岗位上下来，有的人可能会承担更重大的责任，有人升级、有人降级、有人待岗……为了企业的发展，所有的人做好思想准备：既能上，又能下。（3）公开、全面原则。向全体员工公开有关经营长的竞聘岗位、任职资格、岗位数量及竞聘的内容、流程，对竞聘者的德、能、勤、技、廉等维度进行全面考核。（4）以能力为主、经验为辅原则。阿米巴经营是一种全新的经营模式，对候选人的能力特质与以往工作要求区别较大。参加内部竞聘上岗的员工，将以实际工作能力、未来的工作潜力等作为主要录用标准，资历和经验作为辅助参考因素。因为在于企业发展更看重一个人未来的发展潜力，但不意味着经验就不重要。（5）客观测验与主观判断相结合原则。在使用人才测评技术对人才能力进行客观测评基础上，参照过去的工作业绩、现场竞聘答辩等主观判断，做出录用和聘用决策，重视测评分数，但不唯分数。（6）知识化、专业化原则。内部竞聘候选人资格选拔中，尽可能要求知识化、专业化，这不仅是提高企业市场竞争力的客观要求，也是企业生存发展的主观需要。（7）推行试点、逐步实施原则。首先在运行阿米巴经营模式的部门中试点实施，总结经验提炼模式。待员工逐渐接受了这种新的用人机制后，再考虑推广到所有经营长的岗位。5．操作流程“竞聘上岗”需要遵循一定的操作流程，主要包括制定方案、宣传动员和组织实施、结果公示等。图9-1“竞聘上岗”操作流程笔者在W集团企业内部操作时，一般按照以下顺序进行：（1）制订竞聘方案。要根据企业的战略目标和发展规划及阿米巴经营模式对企业各经营单元的组织结构与人力资源政策影响等因素，对岗位竞聘方案的制定进行系统思考。W集团企业内部成立了由人力资源部门牵头成立“竞聘领导小组”，领导小组负责全面统筹管理企业内部的岗位竞聘工作。“竞聘领导小组”下设“竞聘工作小组”，负责制订具体实施竞聘工作。在制定企业内部竞聘的具体方案时，要做到对需要竞聘的岗位心中有数、有条不紊地逐步推进。首先，需要确定哪些职位需要实行竞聘上岗。此时需要明确企业中需要哪些类型、职级的经营长职位，对于企业而言哪些职位是重要的，哪些是次要的，即对企业所需的职位进行价值排序确定核心职位。其次，除了需要确定具体岗位，还需要对岗位进行工作分析，尽可能多地收集与此岗位工作职责和任职要求相关的资料，制定竞聘岗位的岗位说明书与任职资格要求。第三，根据岗位任职资源要求，从德、能、勤、技、廉等维度进行笔试、面试、人才测评、民主评议等一系列测试设计，实现全面衡量候选人。（2）宣传沟通。在公布竞聘方案和具体实施竞聘过程之前，需要在整个企业范围内，对内部竞聘的背景、意义、必要性和可行性进行宣传和讲解，增加员工对企业发展的危机意识和紧迫感，认识到改革干部任用机制的必要性。“竞聘工作小组”负责通过OA系统、会议系统、公告看板等方式，广泛宣传并动员符合条件的人选参加竞聘。通常，对于变革，企业员工多少都会有一种抵触心理，尤其是既得利益者。针对员工的各种抵触反应，宣传沟通的重点应是：要会给员工传递压力，分析企业外部市场的竞争残酷性与生产经营的企业现状，阐明阿米巴经营推行必要性与迫切性，因为这关乎企业的现阶段生存及长期发展影响，从而让员工有紧迫感，员工的危机意识增强。要能给员工激发动力，通过描绘企业阿米巴经营的未来蓝图，激发员工的上进心和拼搏意识；公布竞聘的职位、竞聘评委小组的成员构成以及每个竞聘人员的简介，让员工不怀疑竞聘的公正性，相信确是基于能力的竞争。要能给员工说清楚业绩标准，面向企业全体员工明确公布竞聘者需要具备的资历、知识、技能，以及竞聘成功后需要达到的最低绩效目标，达到标准后竞聘岗位的薪酬、绩效考核政策等，使员工明确个人通过何种努力、达到何种业绩、获得何种收获。如果未能达到目标，则要立即下岗。（3）公布竞聘方案。人力资源部门负责制定完整的竞聘方案，内容必须包括：各经营单元的组织结构；本次岗位竞聘的背景和目标；竞聘岗位说明书、任职资格标准、绩效考核指标、薪酬状况、职业发展前景、人员需求数量等；竞聘领导小组和评委小组人员构成；竞聘评估方案等。最后由“竞聘工作小组”负责审核并组织公布竞聘方案。（4）竞聘人员初筛。在人力资源部门配合下，“竞聘工作小组”要根据竞聘报名条件和资格要求对候选人进行初审，筛选时要注意以下几点：首先，对“申请池”进行初步筛选时，重点关注申报材料的有效性和符合性，将不符合选拔标准的申请人筛选出来，并剔除明显不符合要求的，使“申请池”变小，不过一个岗位不能只有1、2个人申请，一般不应低于3人。其次，“申请池”太大也不好，应聘者会觉得希望过于渺茫，造成参与的积极性不高，也是竞聘费用变高。同时，为了避免一人多聘的情况，应规定每位竞聘者最多只能同时应聘两个经营长职位。第三，通常“申请池”的大小与竞聘条件的有关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该经营长岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。第四，对竞聘者的背景，包括对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力等，进行初步分析审查筛选，结果按1比3确定竞聘候选人并进行公示。“竞聘者名单”一定要有至少3-5个工作日的公示时间，广泛征求意见，避免候选人员职业道德瑕疵。第五，经过初筛和公示后，竞聘工作小组要进行汇总竞聘者信息，同时向竞聘者发出书面通知，告之具体竞聘活动安排和日程。表9-1竞聘者公示表序号姓名应聘岗位目前所在岗位年龄工龄学历备考（5）人才综合素质测评。竞聘上岗与传统人员选用方式最大的差别，在于这种方式更注重岗位任职资格要求与竞聘者素质之间的匹配程度。而匹配与否、匹配程度的大小并非以简单的主观方式认定，是通过一系列人才测评方法科学、客观地对人员进行评价和筛选。在W集团，我们一般根据岗位特点，采用笔试、面试、人才测评、民主评议等几种方式组合对候选人进行综合测试。知识考察的方式主要是笔试，考察内容涉及相关专业知识与管理知识等。不过单一的知识考察有其局限性，在现实工作中，“知道如何做”和“实际做得如何”往往不一致，所以还需要面试等方式。面试是结构化的，又称结构化行为事件面谈，其与普通访谈存在一定差异，通常以结构化的提问方式及标准化的记录与评价方法，评价被评价者素质。结构化面试重点是测评团队意识、沟通能力、影响力、适应能力等。人才测评的方法主要采用心理测验、无领导小组讨论等形式进行。参加竞聘的员工只有通过了第一阶段的测试，才有可能进入下一阶段。第一阶段测试的主要方式包括笔试、人才测评与民主评议等，具体人员筛选标准可以根据实际需要来定。如果报名竞聘的人数不是很多，也可以适当放宽，只要符合要求所有人员都可以进入第二阶段。相反，如果报名竞聘的人数过多，可以根据考试成绩、测评得分采用排序方式，只允许名次靠前的人员进入下一阶段。第二阶段测试的主要方式一般为结构化面谈需要竞聘工作小组对候选人进行逐个面试，最终选出2-3名最佳候选人，参加竞聘大会。（6）召开竞聘大会。竞聘工作小组负责组织在公司范围内公开举行竞聘大会，按照竞聘岗位级别的高低，评委小组通常由集团公司高层领导或分子公司领导、职能中心领导及各级别管理专家组成，同时可邀请证券部、工会代表、党委等部门对竞聘答辩的全过程进行监督。在竞聘大会上，参加竞聘的候选人需要当众发表竞聘演说，并对相关任职计划、管理问题、专业问题等进行答辩。公司人力资源部门通常要求竞聘岗位所属经营单元的全体员工必须参加，相关经营单元的各级员工可自愿参加竞聘大会。竞聘大会一般分为以下四个步骤：第一步，竞聘演说。候选人根据竞选模板编制竞选报告，进行不低于25分钟的竞选演说。演说内容主要包括自我介绍、个人优劣势分析、岗位的认知、任职工作计划、阶段性成果承诺等。第二步，现场答辩。由公司领导及专家组成的评委小组，对候选人进行40分钟左右的现场评审。这个环节往往是竞聘会最重要、也最激励的部分，评委往往会根据候选人的演说内容、工作实际情况、任职工作计划、阶段性成果承诺等方面进行尖锐的提问，通过紧张的现场答辩考察候选人的管理能力、应变能力、沟通能力等综合能力。第三步，当场评分。为了确保竞选活动的公平、公正、公开，在某岗位的所有候选人答辩完成后，要求各位评委当场根据《岗位说明书》、任职资格要求和现场答辩等情况，对每一位候选人进行评分。第四步，公布得分。“竞聘工作小组”按照竞聘方案，在竞聘大会现场收集经营长的竞聘申请、竞聘报告、评分表，汇总最终得分，并分数当场公布。（7）公示竞聘结果，经营长试用。评审结束后，“竞聘工作小组”将竞聘结果报上级领导审核，审批通过后，将竞聘结果在公司范围内公示。公示期间，公司员工可对拟任用人员名单的任职资历、职业道德等方面提出异议。异议期届满后，确定拟聘任最终名单，再由人力资源部行文发布正式任命书及期限。对于新聘任的经营长而言，经过了竞聘结果公示，组织任命发文，不意味着竞聘过程完全结束。在W集团，为了确保竞聘结果的有效性，我们规定，企业要与竞聘者签订试用合同，期限为3-6个月，同时要约定详细的试用期考核指标，至少应包括以下三部分内容：可量化业绩指标权重70%；工作能力评价权重20%，由直接上级打分；民主测评权重10%，由同级相关部门打分。试用结束后，人力资源部门负责组织对竞聘上岗者进行试用期综合绩效考核，考核合格者继续在岗，签订正式聘用合同。考核不合格者，退回原单位。在具体实施中，我们需要重点关注经营长选拔过程的公正性，以避免不公正的选拔在广大员工心中所造成的不满情绪。为了进一步提高企业“竞聘上岗”的科学性和有效性，我们需要注意做好以下几个方面：首先，原则上对企业全部经营长岗位都施行竞聘上岗，避免出现内定岗位、空降岗位、不公开岗位等情况。其次，测评中要综合采取笔试、面试、民主评议等形式，对于行为标准不符合W集团企业价值观或民主评议成绩不合格者，坚决不予录用。最后，按照W集团经营长的素质模型标准进行人才评价，逐步引进评价中心技术，逐步提升人才评价的准确性和科学性。6．基层经营长竞聘案例企业建立经营长的竞聘机制之后，要确定具体的竞聘上岗方案，让最合适的人从事最合适的工作，进而逐步提升经营单元的工作效率和企业经济效益。随着竞争机制的不断深化，员工的竞争意识和危机意识获得持续增强，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念，建立起爱岗敬业，努力学习业务知识，增强业务技能的学习氛围。在具体设计竞聘方案时，根据竞聘的目的、重要程度、岗位级别、数量多少的不同，方案的复杂程度有所不同。实践中，可参看上文提到的操作流程的基本思想，制定简单易行的实施方案。下面是W集团基层经营单元的经营长竞聘方案示例：**分公司灌装车间基层经营长竞聘方案为了进一步推进集团阿米巴经营工作，通过适度的岗位竞争提升工作活力、工作效率，在企业员工中逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念，特制定本方案。一、竞聘岗位:灌装车间全部经营单元长岗位，总计14个二、竞聘范围：分公司制造部全体员工。三、竞聘时间：每季度一次（本次12月份进行）四、竞聘条件：1．年龄35周岁及以下，初中及以上文化，男女不限；2．具有较强责任心，思想积极、工作勤奋、工作业绩B级以上；3．高度认同集团阿米巴经营哲学，忠诚企业、不撒谎、守诚信4．善于学习、肯于钻研，具有良好的沟通协调能力。五、组织分工为更好地组织实施岗位竞聘，人力资源部门负责本次竞聘工作的方案指导、实施监督、竞聘成果以及激励待遇的审批；灌装车间负责制订具体的竞聘方案、实施细则，并组织实施。
附3：某企业生产周例会组织流程图
图4-3某企业生产周例会组织流程图
十二、让自己变强
微商团队长一定要持续学习，让自己变得更强，否则就会被淘汰。微商团队长是团队的带头人，你要比代理商强，让代理商信服，而让自己变强的途径就是不断地学习。
171.《铁血并购：从失败中总结出来的教训》
失败遍布商界，而且大多数企业最终都会因失败而破产。并购失利是商界常见的失败活动表现之一，不利的交易会给股东带来巨大的损失，但是，成功始终属于那些善于寻找失败原因以争取成功的人。在商学院里，案例研究既要考察成功的案例，也要分析失败的案例。在研究并购成功案例的著作不胜枚举的现状之下，本书的作者作为一名在并购研究领域颇具独创性的学者，为读者呈现出了这样一本专门研究并购失败案例的专著——《铁血并购：从失败中总结出来的教训》。罗伯特·F.布鲁纳教授在本书中对近40年来华尔街并购案例进行了深刻的总结。本书最主要的观点是，并购失败有复杂的原因，是多种因素集中作用的结果，并非仅是因为管理人员的失误决策导致的。作者写作本书是为了填补读者对并购失败原因认识上的空白，主要谈了以下几项问题：何谓“合并失败”？如何衡量“合并失败”？在并购案例中，失败有多普遍？什么原因导致了合并失败？本书的回答对于经理人和政策制订者具有哪些意义？为了探明并购失败的原因，作者深度挖掘了经历过失败并分析过原因的人士和相关的原始资料，总结出了有些令人痛苦的结论，但这些令人痛苦的结论却有望在将来为收购者带来更大的成功而不是造就更惨痛的失败。针对于此，本书的编辑评价道：“这本书既令人讨厌又令人鼓舞，而伟大的教诲总是如此，布鲁纳教授善于从这些并购灾难中总结出严酷而又富有教益的教训。”本书分三篇回答以上几个问题。第一篇介绍已有研究关于合并失败的不同观点。第2章根据130多项企业和财务经济学研究成果来概述对合并失败和成功的认识。研究表明，并购领域呈高度分割的状态，既不乏令人神往的成功案例，也有不堪回首的失败教训。这就是作者认为任何并购案例都有其特殊性，因而不能无条件推广的依据。第3章评介了l985－2000年期间发生的最佳和最差并购案例。第4章通过分析真实的灾难性案例和借助于包括认知心理学、社会学和工程学在内的多个学科的概念对失败过程进行了剖析。因此，本书的第一篇构建了据以观察合并失败原因的视角。本书的第二篇构建了通过分析10个重大失败案例来理解并购失败原因的架构。作者逐一为这10个失败案例匹配了对照或补充案例。因此，第二篇的每一章其实都是对失败原因和过程的配对比较。通过观察，读者会发现并购情境的细微变化将如何导致截然不同的结果。本书所研究的案例包括：美国在线公司与时代华纳公司合并案、桂格公司收购斯纳波公司案、索尼公司收购哥伦比亚影业公司案、雷诺公司与沃尔沃集团合并案、美泰公司收购尚学公司案等。作者对这些案例的讲解十分精彩和全面，读者能够感受到罗伯特·F.布鲁纳教授在案例编写上的深厚功底。因为他的教学和案例编写在美国甚至欧洲获得过很多奖项并且广受好评，读者完全能够轻松地在阅读案例的过程中获取知识和趣味性。前两篇是第三篇的铺垫，在第三篇里，笔者简要阐述了这些案例对于首席执行官、投资者及与公共政策相关的人的意义。并总结出并购并不是创造财富的坦途，但也绝不是一种输家游戏。只要采取合适的态度，正确地理解并购，投资者就有可能在并购领域取得成功。并且为了能够让读者再一次深刻地体会到失败并购的原因，作者总结了这10项并购交易失败原因的共同之处，并概述成一篇关于并购失败的简短寓言，从这篇寓言中读者能够轻松地发现并购交易所要避免的“雷区”。在本书的最后一章，作者以书信的形式提供给公司首席执行官一些关于公司增长的解释和建议，具有很大的借鉴价值。无论您是投资者、交易人、公司经理，还是志向远大、期待到华尔街一显身手的工商管理硕士，本书都将为您带来深刻的教诲。正如哥伦比亚商学院财务与资产管理学罗伯特•海尔布朗讲席教授布鲁斯·C.N.格林威尔对本书的评介：“《铁血并购》有助于改变人们对并购的看法，并帮助理解和预期阻碍并购成功的障碍是什么。该书充满了深邃的见解、专家的忠告，以及从著名的失败案例中总结而来的并购教训！”
5.年终大盘
一个仓库，不管其管理的SKU有多少，库存数量有多少，每年进行一次全面的盘点，清楚地查一查家底，是有必要的，这就是年终大盘。年终大盘会耗费更多的人力、资源和时间，对仓内家底做个统查，并将结果与之前的盘点结果进行对比，明确各级盘点是否存在问题，改善管理。
6.5.4组织结构分析
战略流程监控的目的在于保证战略管理流程的顺利、稳定进行。
第六节塑造长期品牌：实现从1到n的增长
对于中小企业来说，成功出海不仅意味着短期销量的提升，更重要的是打造具备长期竞争力的品牌，实现从1到n的可持续增长。品牌的长期发展需要在消费者心智占领、夯实产品的不可替代性、提升复购率等多个方面发力。一、占领用户心智品牌的长期成功依赖于在消费者心中占据一个独特的地位，即所谓的“心智占领”。要想成为消费者的首选品牌，企业需要持续通过高质量的品牌故事、清晰的价值主张以及一致的品牌体验来强化品牌在消费者心中的位置。品牌定位必须简单、明确，并能够直接解决消费者的需求或痛点。例如，如果你的产品主打高性价比，所有的品牌传播和市场营销活动都应围绕这一核心展开。通过统一的视觉形象、清晰的品牌语言和强有力的价值主张，持续输出同一信息，逐步在消费者心中占据不可替代的地位。通过一致而持续的品牌传播——无论是通过社交媒体、广告还是口碑——可以帮助品牌成为消费者的“第一选择”。品牌故事的传递要与消费者的情感产生共鸣，让他们在需要购买某种产品时，第一时间想到的就是你的品牌。二、夯实产品的不可替代性1、产品质量是基础打造长期品牌，产品质量是不可忽视的基石。无论市场如何变化，只有高质量的产品才能确保企业在竞争中立于不败之地。企业应建立严格的质量控制流程，并持续关注消费者的反馈，不断改进产品。特别是对于制造型企业，保持产品在生产环节的稳定性和一致性至关重要，确保每一件出厂的产品都符合高标准。2、打造独特的产品卖点除了产品质量，品牌需要有独特的卖点来与竞争对手区分开来。这种卖点可以是产品的功能创新、外观设计或独特的用户体验。对于出海企业而言，如何在全球市场中体现这些差异化是关键。例如，如果你的产品具有环保材料或可持续发展理念，借助这种趋势不仅能吸引更多注重环保的消费者，还能有效提升品牌的市场认可度。三、提升长期复购率建立客户关系管理系统：客户复购是品牌长期发展的重要指标，中小出海企业要重视客户关系管理，建立完善的客户信息数据库，记录客户的购买历史、偏好、联系方式等信息。通过客户关系管理系统，企业可以对客户进行分类和细分，针对不同类型的客户制定个性化的营销方案。例如，对于忠诚客户，可以提供专属的优惠活动、会员福利等；对于新客户，可以通过邮件、短信等方式进行定期的回访和关怀，提高客户的满意度和忠诚度。提供优质的售后服务：优质的售后服务能够增强客户的购买信心，提高客户的复购率。中小出海企业要建立专业的售后服务团队，及时处理客户的售后问题，如产品维修、退换货等。可以提供多种售后服务渠道，如在线客服、电话客服、邮件客服等，方便客户随时联系。同时，企业要积极倾听客户的意见和建议，不断改进售后服务质量，提升客户的体验。实施客户激励计划：为了鼓励客户复购，企业可以实施客户激励计划，如积分制度、会员制度、折扣优惠等。客户在购买产品后可以获得相应的积分或会员等级，积分可以兑换礼品或优惠券，会员等级越高享受的优惠和福利越多。通过这种方式，能够增加客户的复购意愿，提高客户的终身价值。四、警惕各类品牌诱惑1、重新折腾品牌升级的诱惑很多企业在看到品牌已经具备一定知名度后，容易陷入不断进行品牌重塑和升级的误区。实际上，品牌一旦形成稳定的形象，频繁变动只会混淆消费者的认知。品牌建设需要时间积累，持续输出一致的信息，才能在消费者心中形成强大的品牌联想。因此，企业应避免频繁的品牌重塑，特别是在海外市场，稳定的品牌形象比多次升级更为重要。2、总想证明自己已经打败大品牌的诱惑中小企业在出海过程中，常常会面临与大品牌竞争的压力。试图通过与大品牌的对比来证明自身的强大，可能会让企业失去品牌的独特性。与其强调“比大品牌更好”，不如专注于自身优势，通过产品创新和优质服务赢得市场认可。例如，小品牌可以通过个性化、定制化的产品和贴心的服务，吸引特定的细分市场，而不是陷入与大品牌的价格战和同质化竞争。3、以为自己已经是驰名品牌的诱惑随着品牌逐渐获得市场份额，企业容易产生自满情绪，误以为品牌已经在目标市场牢固立足。实际上，任何品牌都需要不断适应市场变化和消费者需求，保持灵活性和创新能力。品牌的长期发展取决于其能否持续为消费者提供价值，保持产品和服务的创新性。
  
    
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