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7.干白酒难，难在酒业10大新常态
作者：微酒导读：2012年是中国白酒的转折点，翻看中国酒业的各项数据，从2007年开始进入高速增长，均在2011年到达顶峰，然后在2012年开始呈现明显下滑趋势，经过2013年、2014年两年的混乱和调整之后，行业逐渐呈现出进入另一种发展态势的趋势，就像习大大说的中国社会要有“新常态”那样，中国白酒也由此将出现新的“常态”。《微酒》根据数据研究和调查，为各位读者总结了未来几年行业将长期存在的十种新常态。新常态一：低毛利、高费用率数据显示，整个白酒行业的销售成本从2007年的702.04亿元，增长到了2013年的3938.42亿元，其中到2011年就增长到了2428.79亿元，年均复合增长率达到了30%，2011年行业整体销售成本更是增长了近50%，这样市场费用的狂轰滥炸到2012年才开始有所缓解，当年销售成本增长仅为12.85%，但是到2013年就又增长到近20%，2014年的数据虽然没有统计出来，但各地的市场情况表明，厂家在市场上的费用绝大多数是有增无减。与高投入相应的是，从2007年到2011年，白酒行业的销售额和毛利率也在不断提升，行业毛利率达到了30%以上，其中茅台集团、五粮液集团、泸州老窖集团等领袖品牌在2007-2011年间，最低的毛利率也达到了50%，最高的贵州茅台酒则达到了90%以上。但是这一现象正在改变。与费用持续加大投入成反比的是，企业的毛利率呈现出下降趋势，根据消费品行业的平均毛利率来看，除了部分以高端白酒为主的企业外，绝大部分企业的毛利率很有可能长期维持在20%左右。新常态二：面向大众的营销策略2013年以前的白酒行业，在名酒不断涨价的刺激下，呈现出全行业集体助推价格上涨的疯狂状态。到2014年，当茅台酒的价格到达800多元，五粮液的价格到达600多元时，300-500元的价格带俨然已经成了极少数名酒企业才能玩儿的地盘。更多的酒企被挤压到100元左右的狭窄价格带中竞争。在这个价格带中，如何赢得大众消费者认可，大众营销策略竞争显得尤为重要。从目前来看，散酒品牌化，牛栏山陈酿引导的光瓶酒高档化以及歪嘴郎掀起的小酒模式均是成功的大众营销策略。可以预见的是，在大众酒市场竞争越演越烈的情况下，大众营销策略的创新将不会止步。新常态三：收缩战线，回归本地，深耕、精耕大本营2007年左右，行业开始呼唤50亿俱乐部。2009年，行业开始呼唤百亿俱乐部。白酒企业在业绩猛增的同时，也将纷纷拿出各自的50亿元、100亿元甚至500亿元的发展目标，在这样的目标刺激下，行业在过去普遍爆发了“全国化”冲动，除一线名酒外，几乎所有的二线名酒都喊出了全国化的口号，在中央电视台上打个广告，似乎就开始了全国化；在省外某几个地方招点商，撒点胡椒面，似乎就完成了全国化。遭遇近两年的行业大调整后，动辄全国化的企业们逐渐认清了现实：没有全国化品牌基因或者品类基因的酒企必然收缩战线，回归大本营市场。2013年以来，甚至包括洋河，虽然在省外市场也有布局，但却更集中精力耕作江苏省内市场；而例如四特、酒鬼、景芝、宋河、西凤等企业更明确了聚焦区域，深耕本地的战略；至于在一二线名酒挤压下的三四线酒企，则将战线进一步拉回了地市级市场。深耕精耕本地，获取过冬的资本，将成为白酒行业的新常态。新常态四：招商难黄金十年间，高毛利率使得白酒成为经销商追捧的香饽饽，只要企业推出新品，在各地巡演一圈，几乎从来不愁招不到经销商，甚至吸引了大量从房地产、医药、机械等行业淘到金的“土豪”进入酒水行业，更不用说企业变着花样寻找团购代理商。因此，在2009-2011年短短三年时间，中国白酒代理商就从100万户，增加到了300万户。这一情况从2012年开始有了改变。首先，从酒企方面来讲，对于在过往最有招商需求的区域名酒企业来说，区域酒企全国化的步伐明显受阻，回归大本营的战略使其招商需求变少。而全国性名酒企业，基本早已完成了全国化的招商工作。其次，从酒商方面来讲，销售压力大已经是公认的事实。掏出资金代理新品牌，对于处于调整期的酒商来说，风险太高，很难达成合作。同时，《微酒》研究发现，目前企业招商方式多数采用在各地召开招商会，邀请酒商前来听课外加吃吃喝喝的方式，最终达成的比例已经越来越低。不能否认的是，行业还会发展，招商还会继续，招商模式亟须创新。新常态五：产能过剩中国白酒非理性发展的一个重要表象，就是产能的快速提升。2010年，新一个“五年规划”开始进行，次年4月，中国酿酒工业协会制定并公布了一个“稳健”的《中国酿酒产业“十二五”发展规划》，规划：到2015年，全国白酒总产量要达到960万千升，比“十一五”末增长8%，年均增长1.5%；销售收入达到430亿元，比“十一五”末增长60%，年均增长10%。也就在当年，预计到2015年实现的产销量目标，在2011年底就已经超前实现，当年白酒产量突破千万升，达到1025.6万千升，同比增长了30.7%；2012年白酒产量继续保持18.55%的增长，达到了1153.16千升。这样带来的直接结果就是产量远远大于市场需求，在行业繁荣阶段，这一问题尚未暴露出来，但2012年开始，包括四川、贵州等地的原酒企业陆续破产，地方名酒企业库存量激增，说明产能过剩的问题开始集中暴露，并将在未来几年持续成为常态。新常态六：葡萄酒量升价低葡萄酒过去的价格高增长是和白酒的价格高增长联系在一起的。2013年以前，消费葡萄酒的心理需求不是来源于健康，而是源自面子消费。随着白酒价格的下滑，从目前来看，葡萄酒价格也随之呈现出下滑的态势，开始直面大众消费市场。《微酒》认为，当葡萄酒价格下滑之后，以低度、健康为特点的葡萄酒市场将被打开，销量将不断增长。葡萄酒价格回归欧美国家的每瓶几十元，消费者不是为了面子，而是为了健康喝低度葡萄酒将成为新常态。新常态七：挤压式竞争过去十年，白酒的边界不断扩大，蛋糕越做越大。酒企普遍具有价格错位、本地发展的情况，参与的直接竞争不多，《微酒》将其称为错位竞争。但是，从目前的情况来看，挤压式竞争将成为今后的新常态。从价格上来看，茅台酒、五粮液的主导产品价格相继下滑到900元左右和500元左右，剑南春守在300元左右，这使得地方性龙头酒厂只能压缩在百元左右甚至百元以下，与当地二、三线酒企进行竞争，中、低价位带已经模糊。从区域上来看，随着区域名酒的回归，对下，将与本地企业竞争，对上，则要面对名酒企业的强迫式挤压。《微酒》认为，在接下来相当长的时间里，介于价格、区域的挤压式竞争将继续。在竞争中，将促进广阔的大众酒市场缓慢增长。新常态八：移动互联网应用未来社会，移动互联网的发展将改变所有商业形态，白酒也不能独善其身。O2O已经成了中国酒业的热门词汇，酒快到，来自企业的第一方O2O，天猫、京东移动端都被运用了起来。虽然目前中国白酒行业尚未找到哪种模式更为有效，但是其商业趋势已经无法阻挡。移动互联网终究将改变白酒这个传统而古老的行业，喝白酒将变得越来越轻松。利用移动互联网实现智能化卖酒将成为中国白酒行业新常态。新常态九：酒商转型京东老板刘强东说，未来的销售商家只有终端商和网络商，分销商将不复存在。此言对于白酒行业来说，也许过早，但也是直指白酒酒商发展的一个大白话。在全新的商业变局下，各类经销商将面临严峻的挑战。品牌运营商，几乎都面临着来自酒企的库存要求，而在此环境下，下游销售能力有限，如不能实现更快的资金周转，将形成较大的风险压力。所以，对于品牌运营商来说，必须转型，如何更加高效地打通下游，是其必补课程。名酒流通商，目前呈现的情况是少利润、0利润以及负利润。这类经销商的日子将越来越难过。《微酒》完全可以预见，如果不积极向下游提供服务，提高效率，坐商、流通商最终将退出中国白酒历史舞台。区域酒商，终端费用高、产出低，利润越来越薄，竞争越来越激烈，酒企要求越来越高是其目前遇到的主要困境。成熟的区域名酒往往是有规模没利润，想接新品牌，又恐于区域名酒的压力不敢接，这类经销商同样处于苦苦挣扎的状态之中。优化下游网络，打造核心商业品牌优势，争取平等的厂商对话权是这类酒商的转型路径。连锁商，是从2005年开始发展的酒商。2013年以来，受到政策影响，这类酒商面临政务团购断崖式下滑的情况，被迫转向商务团购及零售市场。商务团购的问题在于账款压力，而零售又增长缓慢，加上高额的店面等成本，此类酒商同样艰难。怎样通过移动互联O2O让销售效率最大化，如何进行管理模式创新，以实现规模化的扩张以及利润的提高，将是此类酒商转型的重要课题。新常态十：品牌精准投放在行业狂飙奋进的十年，企业在推广，尤其是广告费用上可谓也不惜血本，动辄过亿元的广告投入，看似面向消费者做了宣传，但是2012年年底爆发的塑化剂事件证明，白酒企业的广告根本没有砸到消费者的心目中，白酒和消费者之间的距离依然很遥远。可以预见的是，在品牌传播方面，白酒行业即将在很长一段时间减少在高大上的中央电视台舞台上的投放力度，中央电视台标王将很难有白酒品牌的身影。从目前消费者的接触习惯来看，呈现出多样化、碎片化的特点，PC、手机占据了消费者的大量时间，如何找到目标群体进行品牌推广将越来越难。白酒企业在精准化方面的投放将越来越多。 
第三章 文化从哪里来
文化是人类习惯，是人类后天习得的群体惯性，从其定义中似乎可以看出文化的来源，即文化是学习来的。但是文化是如何学习来的、从哪里学习来的、最初的文化又是怎么形成的呢？
一、PLG的兴起和增长策略变迁
自2010年至今，国外对PLG策略其实已经被关注了，如图2-1所示。纵观这近10年多的发展历程，尤其在2018年后，PLG模式被越来越多的投资机构和SaaS厂商所追捧，而国内是在去年（2021），PLG才开始被圈内所关注和探讨......  图2-1谷歌对“产品驱动增长”的搜索兴趣曲线图在PLG之前，国外SaaS产品增长策略也经历了几个发展阶段的变迁，最初国外SaaS公司均是由SLG（销售驱动增长），然后开始出现产品辅助增长，到最终才演变PLG(产品驱动增长的策略），如图2-2所示。图2-2增长策略的变化（1）在1980年-1990年：国外的SaaS公司主要以销售为主获客（SLG），需要1对1进行客户转化 ，如SAP、Oracle等这类老牌SaaS企业。（2）2000年代：还是销售为主，但客户希望先试用产品或者看看Demo，一些公司开始通过产品辅助增长，其中最典型代表是软件巨头—Salesforce。（3）2010年后：迎来了产品驱动增长（PLG），不再需要过高销售成本，通过产品的功能和使用就可以带来获客/留存/转化，通过免费版或试用引导用户升级付费，如slack等这类典型代表PLG公司。2019年开始，国外出现了一批包括Slack、Zoom、Atlassian等明星公司，这类产品都经历过自发式传播，用很少的市场营销费用就完成了惊人增长。PLG公司普遍成长速度非常快，从成立到IPO的时间明显缩短，基本上很多在10年内就能走到IPO阶段。上市后表现也相当不错，尤其是业务增长后劲喜人。在国内这类的企业包括蓝湖 、小鹅通、石墨文档、墨刀……
八、重塑组织能力，支撑业务跨越式发展
6、如何用长期主义来写作提升
在前面谈到了用长期主义来提升自己的一种方式——读书，接着再谈一下用长期主义提升自己的另一种方式——写作，以及如何写出一本畅销书。写作是让你倍速提升的最佳方式。如果有两个人，在同样的时间长度、同常的工作场景中，从事着同样的工作；一个人在工作之余经常总结、写作，而另一个人则没有这个习惯，工作之余只是看电视、刷视频、和朋友聊天……那么，随着时间推移，这两个人的差距会越来越大，十年后可能是天壤之别！我和朋友提到通过写作去做总结的时候，经常用一个比喻，你每天总结一次，相当于当天用绳子打了一个小结，第二天又打了一个小结……时间长了，这些小结就会联结起来，形成一张网、一个系统，你的知识系统就这样建立起来了。别小看你突然而来的一些小感想、小灵感，或者别人提到让你特别有启发的话，或者你在工作中感悟到的东西，最好赶紧把它记下来，无论是用笔头还是记在手机的备忘录里，都无所谓，但要保持在一个地方记录，持续积累。这些点点滴滴的记录，都是你思想的珍珠……当你用一条绳子把它们串起来，就是一串美丽的珍珠，熠熠生辉，散发着原生智慧的光芒。先从写一句话开始，从一句句话到一小段话，再从一段段话到一篇文章，然后从一篇篇文章到一本书，然后从一本本书到一个系列，最后到蔚为壮观的“著作等身”……作家就是这样炼成。当然，我们不要求每个人都做作家，大部分人只是为了自己职业道路上能有所沉淀，能不断精进。所以，不要虚度光阴，不要浪费自己在工作、生活中的历练所得，你可以从中产出更多，收获更大，进步更快——这一切，只在于你用不用心，善不善于总结、积累，在积累的基础上创造。你可以开个公众号，或者一个博客，还可以用一个笔记本，然后每天用10分钟写些什么。你只要动笔就可以，不论字数多少。一天天坚持下去，你会惊喜的发现，你的积累已超越了你的想象。刘德华先生说：“自律是一件非常难的事情，但是我还是那句话，把努力当做习惯，慢慢就出现自律了。”兰彻斯特战略是从第一次世界大战期间，战斗机技师F.W．兰彻斯特构筑的兰彻斯特法则发展而来。为了构建一个投入兵员数、武器性能与获得战果之间的数学模型，兰彻斯特经过多方研究，从中总结出了“兰彻斯特法则”。兰彻斯特战略是适用于弱者的战略，以弱胜强，或者由弱转强。日本作家坂上仁志在《NO1法则：全世界最通俗易懂的兰彻斯特战略》一书中提到了兰彻斯特时间战略，提供了三点建议：将每天1小时坚持一年；将每天15分钟坚持三年；每周一次、每月一次、每年一次做喜欢的事。我认为这几种方法都很实用，自己也在践行，读者们可以尝试一下，一定会有意想不到的惊喜和收获。
5.14/AI时代，组织绩效诊断与改进方法/罗粤海
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月14日周三晚19：30专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：AI时代，组织绩效诊断与改进方法说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、组织效能与组织绩效在探讨组织绩效相关话题时，首先需要明确组织效能与组织绩效这两个核心概念。组织效能，英文为“OrganizationEffectiveness”，也可译为“组织有效性”。它指的是组织在不给现有成员带来过多不必要压力的前提下，充分利用所有可利用资源，以实现组织目标的效率。这一概念与组织发展（OD）密切相关，涉及组织设计、组织发展、组织诊断等环节，形成一个循环，旨在打造高效组织以实现组织绩效。组织绩效则是一个更为广泛的概念。人们通常会将组织绩效与财务数据直接关联，如上半年的销售额、利润等，从业绩角度去看待它。但实际上，组织绩效不仅包含业绩本身，还涵盖组织运营的方方面面——既要求实现短期财务目标，也需确保组织架构、人才、流程等长期效能支撑，才能够实现良好的组织业绩。二、组织绩效提升不顺利，问什么许多企业和管理者在提升组织绩效时，往往成效不彰，其中一个重要原因是缺乏系统思维，常采取单独行动来解决眼前问题。以降本增效为例，部分企业可能会选择与供应商谈判降低原材料价格，或是进行裁员等操作。这些单独行动虽能在一定程度上达成短期效果，但往往会引发更多问题。例如，某企业为降低成本，将原来的大班车换成小班车、旧班车，虽然成本降低了，但员工体验极差，一周内就收到大量投诉，还发生了两次车抛锚事件。再如，某企业裁掉一半销售人员后，销售业绩严重下滑，此时老板却提升销售指标，这种情况下，仅优化销售薪酬并不能解决根本问题，因为前期裁员已造成大量问题。这也印证了系统思维的重要性：今日的解决方案可能成为明日的问题根源。组织绩效是一个动态系统，任何单点调整都需评估对上下游的影响。例如裁撤某个岗位时，需预判其对流程衔接、团队士气、客户体验的潜在冲击。这表明提升组织绩效是一个系统工程，需要从整体角度对每一个措施进行评价，测算其成本和后果，进而选择最优方案，这也正是探讨组织效能理念的重要原因。三、组织效能的具体构成要素组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似“风火轮”，包含左右两部分。（1左边绿色部分为“价值驱动”这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和CEO等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。（二）右边蓝色部分为“价值实现”这是大部分管理者、HR和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：1.组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。​ 架构合理性诊断​ 横向维度：对比行业标杆数据（如HR与员工比例：市场平均1:84，制造业可能达1:200，研发型企业或1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业20人以下无需专职HR，40人以上可设兼职HR，100人以上需组建HR团队。​ 纵向维度：运用“管理幅度（SpanofControl）”工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从1:4扩大至1:8，管理层级从8层压缩至4层，管理人员从1365人减至585人，沟通成本下降30%，薪酬成本缩减超50%。​ 岗位设计革新。在AI时代，岗位类型需从“单一全职”转向“多元配置”：​ 人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低40%。​ 数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从2015年的人工成本2.3倍，降至2021年的20%。某企业引入AI客服机器人后，客服人力需求减少60%，响应时效提升50%。2.人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：​ 吸引：基于组织战略明确关键岗位（如AI时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。​ 保留：关注“非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从15%降至8%。​ 发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现“一岗多能”。​ 技能半衰期危机例如，新技能半衰期仅2.5年，每年10%新技能涌现，30%现有技能三年后失效。以70后管理者为例，当年“会用传真机”是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展“技能盘点”：​ 淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被ERP系统替代。​ 保留项：如HR的“员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。​ 新增项：如各岗位需掌握基础AI工具应用（如用ChatGPT优化文案、用Tableau做数据分析）。3.领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。领导力的核心指标聚焦三点：​ 方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免“部门目标与公司战略脱节”。​ 变革管理：在AI转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从“线下陌拜”转向“数字化客户运营”。​ 员工管理：运用“非权力影响力”激发团队效能，例如通过“教练式领导”帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。4.运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。​ 流程优化：剔除冗余环节，如某企业将“采购申请-财务审核-仓库发货”三环节合并为“系统自动校验+电子审批”，审批时效从3天缩短至2小时。​ 工具迭代：引入AI技术提升效率，如用RPA机器人处理发票核验、用BI系统实时监控销售数据。​ 数据驱动：建立“效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。四、组织效能诊断的具体步骤拥有组织效能模型和标准后，进行组织效能诊断可按以下步骤开展：（1数据收集与分析根据组织效能模型及事先设定的KPI，收集相关数据并进行分析，评判数据的趋势是向好还是向坏，通过数据分析能够发现很多问题，尤其是潜在问题。硬数据：提取财务指标（如毛利率、人均产值）、运营指标（如订单交付周期、客户投诉率）、人力指标（如离职率、培训覆盖率）。软数据：通过员工调研收集“组织氛围感知”，如“跨部门协作顺畅度”“对公司战略的理解清晰度”。趋势分析：对比近三年数据，识别异常波动。例如，若某部门连续两年“人均产值下降+离职率上升”，需警惕组织架构或管理问题。（2员工访谈采用焦点小组、员工问卷、特定员工面谈等方法，深入收集员工信息，将收集到的信息与数据分析结果进行相互印证。焦点小组：组织不同层级员工座谈，聚焦“工作中最浪费时间的环节”“阻碍效率的最大障碍”等问题。一对一访谈：针对关键岗位员工（如核心技术骨干、高潜人才），了解其对组织效能的具体建议。交叉验证：将访谈结果与数据分析对比，例如“员工反馈流程繁琐”需与“流程耗时数据”相互印证。（3问题诊断结合数据分析和员工访谈的结果，诊断所面临的具体问题。问题优先级排序：运用“紧急-重要矩阵”，区分“必须立即解决的痛点”（如系统故障导致订单积压）与“长期优化项”（如企业文化重塑）。系统性方案组合：避免单一措施，例如“降本”需结合架构优化（减少冗余部门）、技能升级（用AI替代重复劳动）、流程再造（消除无效审批）多管齐下。成本-收益测算：评估每个方案的显性成本（如技术投入）与隐性成本（如员工适应新流程的时间损耗），确保“净收益为正”。（4方案制定与评估针对发现的问题制定调整方案，基于系统思维，对模型中每一块的问题都制定相应方案，测算每个方案的成本、可能带来的好处以及副作用，从众多方案中挑选出最优搭配或最紧急必须执行的方案。（5方案实施与反馈实施选定的方案，并对实施效果进行跟踪和反馈，以便根据实际情况进行调整和优化。试点验证：优先在小范围测试方案，如某企业在单一事业部试点“弹性工作制”，收集反馈后再推广至全公司。动态监控：设置关键里程碑，如“新流程上线后1个月内，流程耗时下降目标为20%”，定期追踪进度。复盘优化：每季度召开效能复盘会，根据执行效果调整方案，形成“诊断-改进-再诊断”的闭环。五、管理者开展组织绩效诊断的切入点管理者可从组织模块入手开展组织绩效诊断，以下为具体的诊断方法和工具：（一）组织架构与人员配置诊断行业与历史数据对比：通过参考行业数据和企业历史数据，判断组织架构是否合理。例如，2024年市场研究数据显示，HR与员工的比例平均为1:84，财务与员工的比例为1:45，IT与员工的比例为1:30，法务与员工的比例为1:329。企业可结合自身行业特点、战略和业务变化，判断各部门人员配置是否合理。管理幅度工具运用：管理幅度是指每个管理者直接汇报的员工人数，这是一个重要的诊断工具。合理的管理幅度范围通常在6到12人之间，级别越高，管理的直接下属人数越少。例如，CEO可能只管理3-5个下属，一线主管可能管理10-12个下属。管理幅度会因企业运营性质和工作类型的不同而有所差异。随着科技发展，企业呈现扁平化趋势，管理幅度逐年增加。（二）岗位设置诊断在AI时代，企业需要定期对岗位设置进行评估和优化。企业中的岗位类型多样，除了正式员工，还可以有外包人员、顾问、外部临时工、战略伙伴、内部人才市场人员、志愿者、机器人和人工智能等。例如，某企业让IT人员开发数字员工来提升生产力，将IT人员的工作进行优化；还有企业利用AI智能体的SaaS服务，以较低成本提高效率，如招聘智能体可以帮助HR撰写JD、筛选简历、设计面试问题和流程等。判断岗位设置是否合理时，可参考不同行业的特点和企业自身情况。例如，制造业的HR与员工比例可能较高，而研发团队可能需要更多的HRBP来关注员工体验。同时，要考虑岗位是否可以通过外包、使用临时工或AI等方式来优化，以降低成本、提高效率。（三）岗位技能诊断每个岗位都可拆解成众多技能，随着科技的高速发展，特别是AI的爆发，技能的更新换代速度加快。新技能的半衰期平均为2.5年，每年会有10%的新技能产生，今天使用的技能大概有30%左右三年后会变得无关紧要，到2027年左右，50%的工作技能都会被改变。因此，企业需要对岗位技能进行分析和盘点，确定哪些技能会被淘汰、哪些技能会保留以及未来需要掌握哪些新技能。可以通过绘制四象限矩阵等方式，对技能进行分类和评估，找出必须投资的新技能，制定相应的培训和发展计划。例如，70后管理者需要学习AI相关技能，以适应时代发展的需求。六、组织绩效诊断的系统思维与注意事项在进行组织绩效诊断和改进时，必须运用系统思维，避免头痛医头、脚痛医脚。要从组织的整体出发，综合考虑价值驱动和价值实现的各个要素，对诊断出的问题进行全面分析，制定系统的解决方案。同时，要注意以下几点：1.避免单独行动：不要仅仅针对某个点采取措施，而要考虑措施对组织其他方面的影响，如降本增效时不能只关注成本降低，而忽略员工体验和组织长期发展。2.关注员工压力：在进行岗位调整和技能更新时，要确保不给员工带来不必要的压力，把握好“度”，避免员工因工作负担过重而影响工作效率和身心健康。3.持续学习与适应：由于技能和市场环境的快速变化，管理者和员工都需要持续学习，不断适应新的要求和挑战，及时更新知识和技能，以提升组织的竞争力。通过以上对组织效能和组织绩效的概念解析、提升绩效成效不彰的原因分析、组织效能构成要素和诊断步骤的阐述，以及管理者开展诊断的切入点和方法的介绍，希望能够帮助企业和管理者更好地理解和开展组织绩效诊断与改进工作，在AI时代提升组织的效能和绩效，实现企业的可持续发展。七、罗粤海老师相关著作在销售薪酬设计与绩效考核这一充满挑战与机遇的领域，罗粤海老师的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》凭借其深厚的专业底蕴、丰富的实践经验总结以及系统全面的内容架构，成为了一本不可多得的佳作。无论是企业在实际运营中面临销售薪酬相关难题，还是个人希望深入学习该领域知识，这本书都绝对值得一读，相信它定能为你带来诸多启发与帮助，引领你在销售薪酬设计与绩效考核的道路上稳步前行，助力企业实现销售业绩的突破与飞跃。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
三、工作步骤
Step1：确定测评指标表8-7总经理胜任力模型Step2：选择测评方法1.职业个性问卷测评个人在工作情境中如何行动、如何与人打交道、如何思考问题和如何处理工作相关的问题。2.结构化面试评估报告：结束心理测评和结构化面试后，第三方测评机构出具独立的评估报告。3.竞聘演讲由公司高层和第三方测评专家组成竞聘演讲小组，对候选人进行评估。有准备的竞聘演讲有准备的竞聘演讲，即竞聘者在演讲之前将演讲内容做充分准备后，进行演讲。演讲内容一般包括以下五个部分：第1步，竞聘者开门见山讲自己所竞聘的职务和竞聘的缘由。第2步，竞聘者简洁地介绍自己的情况：年龄、政治面貌、学历、现任职务等情况。第3步，竞聘者列出自己优于他人的竞聘条件，如政治素质、业务水平、工作能力等。第4步，竞聘者提出假设自己任职后的施政措施。第5步，竞聘者用最简洁的话语表明自己的决心和请求。国际业务部总经理竞聘演讲大纲示例（1）我与xxx银行（2）我对国际业务部的现状分析（3）我对应聘岗位的认识（4）我任职后的施政措施（5）我的奋斗目标即兴竞聘演讲这种竞聘演讲的方式，事先不让竞聘者知道演讲的主题和内容，而是采用随机抽选题目的方式，来确定竞聘者当场演讲的内容。（1）考察经营思路：（2）考察创新改进：Step3：汇总测评结果（1）每个候选人竞聘答辩结束后，每位评委填写“答辩评估表”，按评估要项对候选人现场表现进行点评（如表8-8所示）。表8-8竞聘演讲答辩评估表（2）所有候选人竞聘答辩结束后，每位评委填写“候选总经理推荐表”，每位候选人的“答辩评估表”可作为参考依据，每位评委可推荐两位候选总经理，同时对推荐的候选人划分推荐档次—“A档：非常适合岗位”、“B档：比较适合岗位”。（3）对所有评委的投票（推荐人选）进行统计，统计出每位候选人所得“推荐票数”，其次按“A=3，B=1”的计分方式对每位候选人的得分进行统计，得分最高者为竞聘胜出人选。

第6节​ 如何提升市场销量

企业能否正确地判断一个区域市场情况的好坏，销量往往成为一个最直接和最重要的考核指标，在以销售为龙头的企业，市场销量决定着区域经理的地位。都说新官上任三把火，凌云从销售代表升任为区域经理已经1个月了。在此期间，凌云陆续完成了对A区域市场客户的拜访、市场的调查和内部管理等一系列的工作。整个市场的工作基本上理顺了，此时对于凌云而言如何提升区域市场的销量成为迫在眉睫的任务，因为在上任前公司十分看好A区域市场的发展前景，此次将凌云从销售代表升任为区域经理也正是看好新人有冲劲、有想法和肯吃苦的优点，希望A区域市场能在凌云的带领下销售更上一层楼。对于公司的要求凌云心里清楚，自己没有退路只能前进，然而，对于如何能在一定时间内提升区域的市场销量，凌云心理着实没底，自己到底该从什么地方入手，该采取什么样的方法呢？凌云想到了公司的营销高手李云龙，作为公司的营销高手，李云龙在公司里赫赫有名，不仅销售业绩在各个区域独占鳌头，同时也被冠以“常胜将军”的称号，他负责过很多的市场，但是不管这些市场过去情况如何，在他经手后总能起死回生。为此，凌云给李云龙发了一封电子邮件，在邮件里凌云这样写道：李经理：您好！到A区域市场已经1个月了，在这一个月里我已经完成了客户的拜访、市场的调查和内部管理等一系列的工作，整个市场的工作基本上理顺了。目前，面对的问题就是如何提升A区域市场的销量。作为一个有着丰富的市场操作经验的营销高手，希望您能给我提供一些帮助和支持，谢谢！祝：安琪！凌云即日李云龙很快就回复了凌云，他认为区域经理要提升市场销量需要从以下几个方面入手。
从门外汉到专家
当你从一个行业转到另外一个行业的时候，其实需要去学习、去理解的东西有很多，只因为你是IEER。IE是没有行业限制的，如何能够快速了解掌握一个公司的信息（产品、流程、人员、制度等），笔者觉得这是IEER必须掌握的一个技能。那么，如何快速地了解一家公司呢？下面谈谈自己的想法。这是一个普遍性的问题，很多人都会遇到，因此，在这里介绍一下自己的思路，希望能给大家一些启发！从一个门外汉，快速成为某个行业的专家，有四种方式可以尝试：第一种：进入这个行业的企业做几个月。带着学习的目的进行工作，带着创业的目的进行学习，这是一种非常有效的方式。第二种：找懂行的人聊天。给自己一个目标，每天必须找一个行业内的人士进行聊天。把自己不懂的问题拿出来问，什么问题都可以问。怎么找这样的人？很简单，可以直接到店里，找店老板，老板不理你，可以找店员。当然，你需要给人家一些好处。但这个好处很简单，无非是一顿饭钱，或者一杯饮料，甚至一根烟就能跟别人聊很久！你要是每天都能搞定一个人，聊上两个小时，一个月下来怎么着也是个准专家了！第三种：到书店。书店是个很好的地方，是一个免费的图书馆，而且里面的东西都是最新的。花上几天时间，泡一泡书店，也许能有许多收获。不要太依靠网络的信息，网上的免费资料许多是不完整的。一个中型城市以上的书店，里面的资料多到惊人。你想开个店，现在书店里"开个赚钱的小店"系列书非常多，虽然内容在笔者看来不怎么样，但起码能给你一些感性的认识，从中你可以再去引申找到更多的答案！在这里补充一下，知识体系的完善是一种链接式的提高。在看某本书时，发现书中提到一个概念你不懂，然后就去找专门谈这个概念的书来学习，就像网络上面的"超级链接"一样，通过一个个的链接，逐渐把你的知识体系丰富起来！第四种：参加各种论坛或会议。平时多关注一些本地的新闻报纸、公众号或者APP，看看有没有什么分享交流会的机会。如果没事，周末可以到一些酒店走走，不是去拿纪念品，而是去学习、去结交朋友。给自己印一盒名片，好好想一想上面写什么，哪怕编一个公司和职位，也可以。可以把这个职位编得大一点，不是去骗人，而是这些东西容易让你与别人初次接触成功！因为大家都喜欢结交成功人士。只要你的目的不是坑蒙拐骗，就没什么不敢写的。笔者有一个体会，如果之前没打过什么交道，突然之间去找别人了解什么事，多半人家会提防你。而如果是在一次会议上认识，相互递了名片，又聊了几句，接下来再打电话联系什么的，就会方便很多，毕竟从心理上来看，你们的地位是平等的。笔者的方法是通过第二种、第三种和第四种这三种方式同时进行学习的。笔者的师傅是比较熟悉这个公司的人了，在公司待了5年多，对公司的制度流程比较熟悉，所以，没事的时候，笔者就请他吃饭，向他请教这方面的知识。书店有很多电子行业推行精益生产的书籍。其实，这方面的书籍笔者在大学的时候就已经开始买了，现在电子装配这类的数据还是非常多的，不像当初服装行业，很少有推行精益生产的书籍。多去书店转转还是会有很多的好处的，多了解一个市场趋势。对于第四种方式，这种方式是增长自己知识比较快的一种方式，为什么这么说呢？因为，一般大咖在论坛或分享交流会上的分享，都是他们10多年的工作经验，都是浓缩的精华，都是沙里淘金的宝贵经验。所以，有机会能够去这样的论坛交流会听听是非常不错的。当然，一般这种交流会都有一定的费用，不过，个人认为还是非常值得的。在网上搜搜最近的精益或者IE知识交流会，每个城市都有类似的活动。通过分享交流会能够获得以下知识：（1）了解行业信息，获取最新资讯；（2）获取职业信息，规划职业生涯；（3）认识行业大咖，专为职业铺路；（4）听取知识分享，走上职业捷径。
3.商业逻辑是否走得通，而且想象空间巨大
投资人经常考察的问题是：（1）你的核心和潜在客户是谁？他们认为你的产品好不好？（2）到底是怎么挣钱的？多久能盈亏平衡，后面持续赚钱？（3）你的产品或服务怎么生产？怎么营销？4.你的产品在市场上是否有竞争力商业最根本的还是你的产品能为客户创造价值，其他一些虚的概念者是浮云，O2O、共享模式、区块链、AI、VR等，一切还是要产品来证明价值。因此，你的产品是否有竞争力呢？（1）你的产品的核心技术是什么？有很大的壁垒吗？（2）市场有足够大的需求吗？上下游之间有完整的链条吗？竞争对手强大吗？（3）产品的成熟度要多久？多长时间进行一次迭代？其实，MP3理论（M市场、团队People、产品Product和预测Prognosis），也就是市场是否足够大，蓝海还是红海，发展态势强劲。团队最小是两三个人的核心团队，有分工、性格差异。团队要异能互补，CEO凭一个人很难招到合适的人。产品要花长时间研究，找智囊团或技术牛人做判断。预测做时间轴的规划，比如三个月、六个月或一年，达到什么里程碑成果，人工、市场推广成本是多少，下轮融资点。是不是看起来很简单，说起来容易，做起来难，四个方面的投资逻辑看似简单，其实也是很难的。如果你没有在四个方面做好，获得投资的机会就小。◎投资机构如何运作你可能见过很多投资人，也给他发过BP，甚至还详细聊过产品，但你知道投资机构是如何运作的吗？当一个投资人对你的项目感兴趣后，他是如何开展工作的？下面就简单讲讲投资项目的十个步骤，如图1-3所示。未通过未通过通过图1-3投资公司作业流程图（1）找项目：该项工作由投资机构的投资业务经理推进，投资经理通过路演现场、行业协会、合作伙伴、个人关系等渠道搜集投资标的，按照项目筛选标准对标的进行甄别。主要找项目的渠道有：FA、众创空间、投资论坛对接，这种公众场合最后投得少。还有成功的创业者介绍、基金的LP引荐、BAT的一些高管介绍、大学校友会、MBA同学会介绍、天使学院、天使协会介绍。（2）初步立项：投资经理觉得项目“还可以”的话，则会继续对项目所属领域进行研究，撰写初步可行投资报告，并提交投资机构一定层级进行审议，俗称“初步立项”。（3）商业尽调：初步立项通过后，说明投资机构除投资经理外，该项目得到更多人的认可，则投资经理会组织业务人员对标的项目（公司）开展商业尽调，商业尽调将重点关注标的公司的团队和业务，通过高管访谈、实地调研、上下游客户走访、竞争对手调查等方式继续考察项目的可行性。（4）正式立项：投资经理对对标的公司摸查一遍后，会形成一个正式立项报告，提交投资机构更高层级的机构审议。（5）专业尽调：正式立项通过之后，投资机构将组织投入更多的资源对标的公司开展进一步专业调查，包括财务尽调和法律尽调，专业尽调将重点关注标的公司财务情况与法律风险程度，该阶段有可能需要聘请专业的中介机构（会计师事务所与律师事务所）协助调查。（6）投前诊断：经过商业尽调与专业尽调后，投资经理需要撰写一个投资建议书，全面分析对标的公司的尽调后得出的结论，并在投资决策委员会审议前进行项目预审。（7）项目投资决策：投前诊断通过后，投资机构提请召开投资决策委员会审议本次投资，一般是7、9、11的单数表决，按一定比例决定是否通过，有的公司董事长有一票否决权。（8）办理投资手续：投资决策委员会审议通过，办理投资协议的签署，按照协议给你打款，也会派董事席位，还有财务监督人员。（9）投后管理：该阶段会根据投资标的公司的时间轴节点持续不同的时间。（10）投后退出：投资机构通过标的公司的IPO、被并购或管理层收购等方式退出，实现投资收益。当然，这十个流程一般针对较成熟的项目，如果你的项目较前期，整个过程没有那么复杂，可能就三四步，针对你本身的项目竞争力、专利、模式进行研究，财务和法务做尽调，就可以签订协议了。◎投融资的步骤有哪些找投资公司融资快的一个多月，慢的要一年以上，正常是3~6个月。如果你要融资，要么亲自跟进，要么请专业的融资顾问来做。以下是十一个步骤：
6.宦官和宫廷内务机构
明代宦官机构在政治中具有重要作用。洪武时期，形成了宦官机构的基本格局，到永乐以后，逐步定制，号称二十四衙门，有十二监四司八局。十二监是司礼监、内官监、御用监、司设监、御马监、神宫监、尚膳监、尚宝监、印绶监、直殿监、尚衣监、都知监，四司是惜薪司、钟鼓司、宝钞司、混堂司，八局是兵仗局、银作局、浣衣局、巾帽局、针工局、内织染局、酒醋面局、司苑局。洪武年间，宦官衙门职掌限于内宫服务，不涉政事，每监设太监一人，正四品，左右少监各一人，从四品，左右监丞各一人，正五品，典簿一人，正六品，长随、奉御无定员。每司设司正一人，正五品，左右司副各一人，从五品。每局设大使一人，正五品，左右副使各一人，从五品。此后逐渐有所更革变化。司礼监为十二监中第一衙，设提督太监一人，掌印太监一人，秉笔太监、随堂太监无定员。下辖书籍名画等库掌司、内书堂掌司、六科廊掌司以及典簿，无定员。提督太监掌督理皇城内一应仪礼刑名，钤束长随、当差、听事各役，关防门禁，督促光禄供应等事，下有各掌司辅佐提督。提督太监之下的掌司较多，重要者有书籍名画各库掌司，管理贮藏各类书画库；内书堂（设于宣德时）掌司，负责小宦官读书识字；三经厂（汉经、番经、道经三厂）掌司，管理经书印版及印制的佛、番、道经；六科廊掌司，分东西两房管理内外章疏以及内官档案。此外，提督太监还管理二十四衙门的人事和皇帝陵寝宦官。掌印太监管理内外章奏和御前勘合。秉笔太监和随堂太监掌管章奏文书，照阁票批红，传旨宣谕和提督东厂。掌印太监和秉笔太监还负责提督文书房、礼仪房、中书房、御前作等。文书房掌管章奏御批，礼仪房（俗称奶子府）掌管皇帝子女诞育哺乳，中书房掌管文华殿中书舍人著作，御前作掌管御用床桌箱柜制作。典簿负责登记奏章和出纳号簿。司礼监最重要的职能批红，本是皇帝之权，但多由宦官代行。宣德以后，每日章奏文书，御笔亲批者不过数本，其余皆为太监分批。正德、弘治、天启期间，批红者几乎全为太监。太监批红，起初基本依照内阁票拟，太监可更改偏旁讹误，逐渐演变为替皇帝定夺，甚至可以发出搭票。如正德五年（1510年）内阁大学士李东阳针对刘瑾批红中的问题为自己辩解道：“臣备员禁近，与瑾职掌相关。凡调旨撰敕，或被驳再三，或径自改窜，或持回私室，假手他人，或递出誊黄，逼令落稿。真假混淆，无从别白。”592“内阁之拟票，不得不决于内监之批红，而相权转归之寺人。于是朝廷之纪纲，贤士大夫之进退，悉颠倒于其手，伴食者承意指之不暇，间有贤辅，卒蒿目而不能救。”593除批红外，司礼监的宣旨传命，也逐渐权移主上。皇帝有所宣谕，口授秉笔太监，由太监记录传谕内阁，或由秉笔太监交文书房管文书官传达。宦官专权之时，阁臣很难见皇帝一面。弘治时内阁大学士刘健称：“因循至今，事体渐异，朝参、讲读之外，不得复奉天颜。虽司礼监太监，亦少至内阁。朝廷有命令，必传之太监，太监传之管文书官，管文书官方传至臣等。内阁有陈说，必达之管文书官，管文书官达之太监，太监乃达至御前。”594秉笔太监下属的文书房，本来只是内廷文书收转保管机构，也随着司礼监权力的上升而日益重要。文书房设掌房十人，负责接收外廷每日封进本章，所有外之阁票，内之搭票，一应圣谕御批，俱留文书房登记后发出。文书房掌房僚佐与小内使，晚明时“俱以内翰自命，若外之词林”595。升司礼太监者必由文书房出，被视为相当于外廷翰詹清流。东厂内署在东上北门，外署在东安门外迤北。例由皇帝最信任的一名秉笔太监或掌印太监提督，全称为“钦差总督东厂官校办事”。“司礼掌印，首珰最尊，其权视首揆。东厂次之，最雄紧，但不得兼掌印。每奏事，即首珰亦退避，以俟奏毕。盖机密不使他人得闻也。历朝皆遵守之。”596尽管有提督东厂不得兼掌印的旧制，但嘉靖、万历时，均有掌印太监提督东厂之例。掌印之权如首辅，而提督东厂之权如总宪。提督东厂之下，设有掌刑千户一人，理刑百户一人，掌班、领班、司房四十余人，统领档头百余人，番役上千人，均由锦衣卫差拨。除东厂一直设置外，还有一度设置的西厂、内行厂，也归太监提督。司礼监的外差有：南京正副守备太监二人，管辖南京内府二十四衙门和孝陵神宫监；天寿山守备太监一人，管辖长陵等十二陵护卫；凤阳守备太监一人，管辖皇陵护卫和高墙犯罪宗室；湖广承天府守备太监一人，管辖兴献王显陵护卫；太岳太和山（武当山）镇守太监一人，管辖当地香火羽流。内官监设掌印太监一人，里外监把总二人，下辖总理、管理、佥书、典簿、掌司、写字、监工等，无定员。掌管木作、石作、瓦作、土作、塔材作、东行、西行、油漆作、婚礼作、火药作等十作，以及米盐库、营造库、皇坛库、里冰窨等。凡有营造宫室陵墓，或制造器皿妆奁，均归本监管辖。内官监外差较多，如采木采石，外藩王府修建等，并辖有关外厂，各设提督、管理、掌厂等。明初，宦官以内宫事务为主时，内官监最尊，通管宦官衙门人事，被人视为吏部。郑和就属内官监。但随着宦官介入政治，司礼监地位上升，内官监地位随之下降，仅相当于工部。御用监设掌印太监一人，里外监把总二人，下辖典簿、掌司、写字、监工等，无定员。掌管御前所用围屏、床榻诸木器，以及紫檀、象牙、乌木、螺甸诸玩器。另有仁智殿监工，掌管武英殿中书舍人著作；甜食房掌房内官，掌管特制甜点；绦作（又名洗帛厂）掌作内官，掌管造制绦绶。司设监设官与内官监相同，掌管卤簿、仪仗、帏幙等事。御马监设掌印太监一人，监督太监一人，提督太监一人，下辖腾骧四卫，各设监官、掌司、典簿、写字、拿马等，无定员，还有象房掌司。外辖京师里栏草场、中府草场和天师庵草场，各设掌场太监和贴场、佥书。神宫监设掌印太监一人，下辖佥书、掌司、管理等，无定员。掌管太庙各庙洒扫、香烛等事。尚膳监设掌印太监一人，提督光禄太监一人，总理一人，下辖管理、佥书、掌司、写字、监工及各牛羊等房厂监工，无定员。掌管御膳及宫内食用、筵宴诸事。尚宝监设掌印太监一人，下辖佥书、掌司等，无定员，掌管宝玺、敕符、将军印信。凡使用印信，外尚宝司以揭帖赴尚宝监请旨，至收贮印信的司宝女官处取之，监视外尚宝司用讫，登记缴进。印绶监设官与尚宝监相同，掌管古今通集库以及铁券、诰敕、贴黄、印信、勘合、符验、信符诸事。直殿监设掌印太监一人，下辖佥书等，无定员。掌管殿廷廊庑洒扫诸事。尚衣监设掌印太监一人，下辖管理、佥书、掌司、监工等，无定员。掌管御用冠冕、袍服、履舄、靴袜诸事。都知监设掌印太监一人，下辖佥书、掌司、长随、奉御等，无定员。起初掌管各监行移、关知、勘合等事，后来专职随驾前导警跸*。惜薪司设掌印太监一人，下辖总理、佥书、掌道、掌司、写字、监工及外厂、北厂、南厂、新南厂、新西厂的佥书、监工等，无定员。掌管薪炭。东厂、西厂在变为司礼监下辖的刑缉机构之前，亦为惜薪司下辖工务机构。钟鼓司设掌印太监一人，下辖佥书、司房、学艺官等，无定员。掌管出朝钟鼓，以及内乐、传奇、过锦、打稻诸杂戏。宝钞司设掌印太监一人，下辖佥书、管理、监工等，无定员。掌管制造粗细草纸。混堂司设掌印太监一人，下辖佥书、监工等，无定员，掌管沐浴。兵仗局设掌印太监一人，提督军器库太监一人，下辖管理、佥书、掌司、写字、监工等，无定员。掌管制造军器，所属有火药局。银作局设掌印太监一人，下辖管理、佥书、写字、监工等，无定员。掌管打造金银器饰。浣衣局设掌印太监一人，下辖佥书、监工等，无定员。凡宫人年老罢退罪废者，发往此局居住，内官供应米盐，待其老死。二十四衙门中，唯有此局不在皇城内，而在德胜门西。巾帽局设掌印太监一人，下辖管理、佥书、掌司、监工等，无定员。掌管制作宫廷内使、驸马和藩王之国诸旗尉的靴帽。针工局设官与巾帽局相同。掌管制作宫中衣服。内织染局设官与巾帽局相同。掌管染造御用及宫内应用缎匹。酒醋面局设官与巾帽局相同。掌管宫内食用酒、醋、糖、酱、面、豆诸物。司苑局设官与巾帽局相同。掌管蔬菜瓜果。明代的宦官机构，实际上远不止二十四衙门。还有内府供用库、司钥库、内承运库、甲乙丙丁戊字库、承运库、广盈库、广惠库、赃罚库、御酒房、御药房、御茶房、牲口房、漏刻房、更鼓房、甜食房、弹子房、灵台、绦作、盔甲厂、安民厂、午门、东华门、西华门、奉天门、玄武门、左右顺门、左右红门、皇宫门、坤宁门、宫左右门、东宫春和门、东宫后门、东宫左右门、皇城内外诸门、宫城内外诸门、提督京营、文书房、礼仪房、中书房、御前近侍、织造、镇守、市舶、监督仓场、监军、采办、粮税使、矿监、关使等。这些机构和职务，大体可以分为仓库管理、御使内用制作、门卫、近侍、出使五类。仓库管理类：内府各库，由宦官、户部、工部交叉管理。重要仓库设掌印太监，一般仓库设宦官掌库。内府供用库掌管宫内和陵寝内官食米、御用黄蜡、白蜡及沉香等香料。司钥库掌管用于赏赐的制钱。内承运库最重要，掌管大内库藏的金银宝货，可与号称国库的太仓银库相敌，贮银有时甚至超过太仓银库。甲字库贮藏银硃、黄丹、乌梅、藤黄、水银等物。乙字库贮藏奏本用纸和各省上解胖袄。丙字库贮藏丝绵布匹。丁字库贮藏生漆桐油。戊字库贮藏弓箭盔甲。承运库贮藏黄白生绢。广盈库贮藏纱罗诸帛。广惠库贮藏巾帕、梳笼、刷抿、钱贯、钞锭。赃罚库贮藏没入官物。御使内用制作类：重要者设提督太监或掌印太监，一般者设掌房或掌作。御酒房掌造御酒。御药房掌御用药饵。御茶房掌茶酒瓜果及进御膳。牲口房掌珍禽异兽。漏刻房报时。更鼓房以有罪内官报更。甜食房为御用监下属。弹子房专备弹子。灵台掌观星望气测候灾祥。绦作是御用监下属。盔甲厂由鞍辔局改设，掌制造军器。安民厂掌制作铳炮火药。门卫类：管理宫内各门、东宫门、宫城门、皇城门，各门设门正和管事，司晨昏启闭，关防出入。近侍类：为宦官干政的重要途径之一。其中的中书房实为司礼监的办事机构。礼仪房掌管一应选婚、选驸马、诞皇子女、选择乳妇。御前近侍根据侍从需要分别设置乾清宫管事、打卯牌子、御前牌子、暖殿、管柜子、赞礼、答应长随、当差听事、拿马、尚冠、尚衣、尚履等。出使类：明代宦官出使者较多，有固定的使职，也有临时的使职，出使的范围涉及军、政、财多个方面，对明代政治有着重大影响。在军务使职方面，宦官主要承担提督京营、镇守地方、出征监军职能。明代最重要的军队是京营，号称三大营（包括宿卫常备的五军营，以骑兵为主的三千营，后改名神枢营，以火器为主的神机营），其后在三大营的基础上先后组建改编过十团营、十二团营、三十一营，但基本没有脱离三大营的建制。从景泰元年（1450年）起，就设置了监督京营的宦官使职，三大营各有提督太监，正德时增设坐营太监、监枪太监。嘉靖时罢废三大营的提督、监枪太监，到天启时又恢复。崇祯初再次撤罢，不久又恢复。“京营自监督外，总理捕务者二员，提督禁门、巡视点军者三员，帝皆以御马监、司礼、文书房内臣为之，于是营务尽领于中官矣。”597南京则有南京守备太监。地方各省，于永乐时开始派遣宦官出镇各边，洪熙时王安出镇甘肃，正式有了镇守太监之衔，到正统年间，各省各镇无不遍设镇守太监，嘉靖八年（1529年），曾革除镇守太监。后又恢复，崇祯初又革除，再恢复，直至明末。镇守太监督察地方军队，监视将领，同时还可干预地方刑名。一旦有征伐行军之事，必设宦官监军。到晚明，军权尽操于宦官之手。思宗罢黜魏忠贤，本欲一扫宦官专权之弊，委政于外廷，但其时军务吃紧，外廷党争不已，门户益深，兵败饷绌，或空言性理，迂腐不堪用事，使思宗大失所望，宦官乘机进谮，复得重用。在财务使职方面，宦官主要承担管理皇庄、监督牧场、监督国库、充当织造采办和矿监税使等职能。成祖时始置皇庄一处，至正德时达到三十六处，皇庄通常设置管庄太监管理。上林苑和九边牧场草场，也差遣宦官监临。宦官除直接管理内库外，还可差监外库。天启时，就曾以宦官总督太仓银库和工部节慎库。各仓、各场，均设有监督太监。织造分设于南京、苏州、杭州等地，设提督太监。烧造本归工部管辖，但兼用宦官或派宦官监造。市舶司分设于广东、福建、浙江，各设提督太监。矿监税使之制，在万历后期遍设全国，不仅与民争利，而且与国争利，成为晚明一大弊政。明代的宦官机构极为庞大，人数多达数万人，甚至有认为达十万人者。其所设机构，几乎都能和外廷对应，如司礼监对应内阁，文书房对应翰詹通政，厂卫对应三法司，地方上镇守太监对应督抚，监军宦官对应监军御史，甚至以灵台对应钦天监。应该说，这是自汉代以来中外朝体制的极度发展。在皇权高度扩张的情势下，以宦官为主体的内廷，成了同以朝官为主体的外廷比肩对峙的庞然大物，皇帝则游刃于二者之间，以内廷压制外朝，以外朝牵制内廷。中国的政治制度，从初期的分割相权以加强皇权，至此则发展为分割整个中央政府乃至地方政府以加强皇权，使皇权专制体制走到了顶点。清代则以内务府掌管宫内事务，以大臣领事。凡宫廷内衣食住行包括宦官在内，均由内务府管辖。其长官为总管内务府大臣，正二品，无定员。下设主事二人，委署主事二人，笔帖式六十四人，书吏五人。内务府的执事人员，由上三旗包衣（家仆）充任。设有七司，即广储司、都虞司、掌仪司、会计司、营造司、庆丰司、慎刑司。所属有三院，即上驷院、武备院、奉宸苑。内务府机构极为庞大，所属机构共五十余，不计匠役、军丁和宦官，仅职官就有三千余人。凡宫廷内的财务、供应、皇庄、禁苑、渔猎、筵宴、工程、修造等，以及内府吏役、宦官的管理，上三旗的刑名以及内府吏役、工匠、宦官的罪罚，均归内务府所辖。所属上驷院掌管御用马驼，武备院掌管仪仗兵器旗纛鞍辔，奉宸苑掌管园囿（包括景山、瀛台、阐福寺等处行宫，南苑、圆明园、钓鱼台园囿，天坛斋宫，玉泉山稻田等）。但是，内务府主要职能在于宫廷事务，在政治上作用不大。清代内务府的设置，使宫廷事务和国家政务得到了分离。清代在江宁、杭州、苏州三地设置织造，隶属于内务府，由广储司考核，负责制办宫廷所用的绸缎布匹，采买笔墨纸砚，并兼收部分关税。康雍时期，织造在搜集地方民情，监督地方官吏，充当皇帝耳目等方面，具有特殊作用。
第十五招，长期销售你们的产品，从来没有得到过奖励
拒绝背景：客户和公司是长期供货关系，为公司销售很多产品，喜欢以功臣自居，却没得到额外奖励导致心理失衡。应对招数：（1）分析主销产品快速回转带来的利润。（2）推荐带有促销政策的新品并跟进。
  
    
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