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（四）构建内部市场竞争机制
随着电力市场化的改革，电力公司可以尝试不同区域实现内部竞争，通过跨区域竞争方式、内部独立核算、内部服务核算机制，构建内部市场竞争机制，并最终实现电力公司的整体市场竞争力。
四、成功案例解析
（一）东鹏特饮​时间：01:04:451.  品类定位：东鹏特饮聚焦瓶装功能饮料20多年，不断坚持和强化这一品类定位，利用性价比优势，占据瓶装功能饮料品类，2023年公司销售额达112亿，其中东鹏特饮超过100亿。2.  战略定力：东鹏特饮在20多年的时间里一直聚焦在瓶装功能饮料上，不松懈，坚持做强聚焦，从而取得了巨大的成功。3.  总结：东鹏特饮的成功，即品类站位和战略定力是品牌发展的重要因素，值得其他企业学习。（二）安井​时间：01:08:47安井在速冻食品行业，聚焦火锅料赛道，搭上火锅餐饮快速发展的快车，2021年营业额接近71亿，2024年达到140亿，远超同行，后来又发展速冻米面和预制菜，形成三驾马车，其成功源于选对赛道和品类占位，以及系统运营。
3.如何提升企业形象
5S管理如何提升企业形象，获得更多的客户？很多企业老板跟我交流，觉得自己企业还不错，各方面井井有条。我说：“外观而已。”我给他们看了一些在一些企业做的成功案例，他们瞬间就觉得自己有太多需要提高的地方了。那么5S管理如何提升企业形象？要接收一个概念，最好的办法是拿一个跟这个概念对比起来很差的图，记住一定是图，图文并茂，谁都能懂。【换位思考1】如果你是这家企业的客户，你打算给他们下订单，签合同前你去现场参观，发现现场是这样的，你心里还有没有底继续将订单给他们做？【换位思考2】如果你是这家企业或者小作坊的老板，你敢主动邀请客户来这里参观吗？【换位思考3】如果你即将去这家小作坊上班，你看到这样的厂家，不知道还有没有兴趣工作？结语：前面只是随便列举的几点，还包括效率低、现场没三定管理、找物料等浪费。假如你有一个订单，价格、品质都一样的情况下，你会把订单给上图的哪个企业？我想很多人都愿意给图2厂家做。5S管理无形中提升了企业形象、企业竞争力，让企业获得更多的客户。改善前（图1）：箭头1：员工着装不统一，给人不正规的感觉，企业形象大打折扣。箭头2：装半成品的筐子摆放不齐，没有摆放标准。箭头3：地面有垃圾，没有通道路线，没有明确的工作区域和非工作区域。改善后（图2）：箭头1：员工统一着装，头发统一扎起来，受过培训，是一个有素养的团队。箭头2：半成品摆放位置统一，拿取方便，美观简洁。箭头3：工作区域与非工作区域用黄黑虎纹胶带区分，让参观者走非工作通道，避免影响工作人员。
2.运营方式的区分
从运营方式上区分，分拣类型就多一些，但是如前所说，大部分是为了解决人到货分拣方式中的一些问题。当然，货到人分拣系统中也会应用到其中的一些逻辑，但都是做在系统中的，可变动性较小，就不在此处讨论了。（1摘果式分拣法对于摘果式分拣法，前面介绍分拣单制作形式时有所提及，是对一张订单进行一步到位的分拣，订单完成后，直接进入打包环节，不再进行二次分拣。这种分拣形式适用于SKU数量较少的订单，分拣路径短，没必要再增加一个分拣环节。或者单SKU数量较大的订单，多订单SKU合并的意义不大，可以支撑单独分拣的体量。摘果式分拣法的优势就是分拣环节少，在适宜的场景中效率更高，流程也更简洁。（2播种式分拣法播种式分拣法前面也提到过，是对多张订单合并，同SKU数量加和，形成一张分拣单。按照分拣单，先做SKU维度的分拣，在分拣单中的所有SKU分拣完毕后，再按照订单的维度进行拣选，完成订单维度SKU的集货。就好像从口袋里拿出一粒粒种子，投到对应的田垄里，这也是播种式分拣法名字的由来。播种式分拣法适用于SKU数量较多，订单量较大的场景。将多订单合并，可以减少分拣员重复分拣路线，提高分拣效率。电商仓库，一般选用播种式分拣法的较多。（3分区分拣法分区分拣法分两种形式：第一种是不同SKU按照一定的规则划分为不同的区域，每个区域由不同的分拣员负责。分拣单下达后，各区分拣员持有自己区域内的分拣单，多区域协同完成分拣单。这种形式的划分，目的在于缩短分拣员的行走路线，提高效率。同时，分拣员持续在固定区域内作业，对于区域内的SKU分布更熟悉，分拣效率更高。第二种是相同SKU划分为多个区域，或者销量较大的SKU和其他不同SKU的销售组合作为分区依据。这种分区方式，可以提高分拣单的生产效率。适用于订单量大，订单SKU重复率高的场景。（4接力分拣法接力分拣法，严格意义上讲，可以归类在分区分拣法内。区别在于，上一个区域分拣完后，分拣载具交接给下游区域。下游区域承接上游区域的分拣任务，继续完成分拣。此类分拣方式，适用于分拣路径较长，分拣起始点和分拣终点距离较远的情况下，目的也是缩短分拣员的行走距离，从而提高效率。（5混合分拣法无论是摘果式分拣还是播种式分拣，分区分拣还是接力分拣，都有其优势和劣势。在实际工作中，经常需要将两种或多种分拣方式进行嫁接混合，以达到优势互补的效果。这么多的分拣方式，从根本目的上看是精简，从精简环节、精简路线，最终达到降本增效的目的。分拣和打包的成本，占仓储的成本50%~80%，是重头戏。选择好分拣方式，对于仓内的成本降低有大作用。分拣工作归根结底要做的就是三个动作：一找到货、二拣出货、三交接货。把这三个动作梳理明白，分拣的流程就清楚了。
八、干系人登记册
干系人登记册会记录与项目干系人有关的信息，其中包括对项目干系人的评估和分类。如表8-6所示。表8-6干系人登记册项目名称：日期：基本信息评估信息干系人分类姓名联系方式职位期望影响力利益关系分类　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
4.如何做好人才备份
（1）团队leader要做好内部人才备份同样作为公司内一个团队的负责人，我经常在思考一个问题：我如何为我的团队做好人才备份？有这个想法，可能是源于我的个性中，对微小的变化比较敏感，对有风险的事情有着天然的不偏好。我总认为，自己要为团队潜在的人才变动或流失风险提前做好准备。人无远虑，必有近忧。预则立，不预则废。所以，在五年前我担任一个十余人的人力资源团队负责人时，就开始思考并尝试解决这个问题，并取得了非常好的效果。后来当我管理的人力资源团队达到150多人时，仍然不断思考与践行。（2）横向的人才备份当时，我采取了两个做法：横向人才备份、纵向人才备份。先讲横向岗位的人才备份，就是同一层级的人才是可以相互备份的。比如：经理级/主管级的人才相互之间是可以实现备份的，专员级/助理级的人才相互之间是可以实现备份的。具体的方式上，我采取了以下措施：轮岗：对在某岗位上工作满一年以上的人员，在评估其能力、征求其意愿后，定期进行岗位轮换；一人兼多模块：在经理/主管级，我通常让一个人兼着2-3个模块，或者兼着HRBP的角色，这样他们就具备了工作经验的多样性；专员/助理也可兼着支持或协助多个模块的工作；项目工作相互支持：当一个模块的同事有大颗粒的项目工作时，会请其他模块同事在某个时间段重点进行支持，这也有利于同事间了解彼此的工作；轮流培训赋能：让不同模块的同事分别给整个团队进行赋能，这个赋能更多是其岗位相关或其擅长的工作，可以利用部门例会的时间组织，或组织专项赋能会。 （3）纵向的人才备份接下来讲一下纵向岗位的人才备份，就是每一条职能线或专业模块上，下一层级的同事可以接替上一层级的同事。比如，实习生可接助理/专员，专员/助理可接主管/经理、经理可接总监、总监可接副总等……确保一条职能线或专业模块上都是可以往上承接的。当然，由于各个层级、岗位的人数不是一一对应的，会出现N对N的情况，比如一个组织有3个经理/主管、2个专员/助理，那就看这2个专员/助理能否具备条件承接任意一个经理/主管的岗位。基于以上纵向的人才备份要求，我们需要就每个岗位进行审视：你下一层级的人能接替你的工作吗？这样就会迫使你思考如何进行人才的选拔与培养。那么，纵向的人才选拔与培养有哪些好的做法呢？外部或内部招聘的人才标准：在招聘的标准中，除了其他任职条件满足，可加一条“他未来能不能接上一层级的岗位，他是否具备接班人的潜力？”，如果判断是肯定的，那就可以录用，如果不行就建议不录用；上一层级人员要有”传帮带“意识及相关动作：在日常工作中不仅只安排下属把事情做了，而是要做好充分的辅导，通过辅导提升下属的思维能力、经验水平；跨层级也可进行赋能：在工作安排上一般不要跨层级，但是在两件事情上是可以穿越层级的，一是对员工正向行为的称赞表扬；二是对员工的赋能（比如提示一下员工在哪些工作上可以做得更好），这种”降维“、”跨级“的能力辅导往往更有效果，因为能量更大的间接上级可以传递给员工更多的能量；上一层级不在岗时，下一层级可以暂时代理：比如上一层级人员请假/休假或者由于疫情隔离原因暂时回不了公司，都可以让下一层级的人员暂时代理其工作，让其积累上一层级工作场景的经验，“在水里学习游泳”。（4）HR长期主义者要推动公司做好人才备份作为一个公司的人力资源负责人，你需要思考的是如何帮助公司做好管理干部、关键岗位员工的人才备份。这是一项更具挑战性的工作。在和CEO及各部门负责人讨论人才问题时，我通常会提出一个问题：“你认为这个岗位上的XX，谁能接替他的工作？”通过这个简单的提问，触发管理者进行思考，然后我会进一步和他讨论如何挑选这个岗位可用来备份的人才。在外部招聘时，我也会问：“你觉得这个候选人进来后，他可以做谁的back-up（后备）。”由此，我会和他讨论这个团队应该挑选什么样的人才进来，可以使组织能够更健康且可持续。当一个组织，能够做到每一个关键岗位都有横向、纵向的人才备份，这个组织一定会是一个人才济济、兵强马壮、欣欣向荣的组织。这种组织的未来一定是可期的。前面介绍了进行内部人才备份的两种方式：横向备份、纵向备份。下面再介绍一下人才备份的另一种方式——外部人才备份，以及如何与员工沟通人才备份工作。（5）什么是外部人才备份外部人才备份，即在外部储备可以接替内部人员的人选。这就是战略性人才储备。这就要求企业提前做好外部人才的筛选、评估、记录，并在一定程度上就其进入公司后的定位、职位达成初步共识，进行不同程度的关系维护，以便在公司需要相关人才的时候，能够及时邀请其加入。这个过程，看上去很简单，其实不容易做到。大多数企业，面试过的人才就如同手中的流沙，不断流失，永不复回。这其实是极大的浪费，招聘面试的产出不仅仅是被录用的人员，还应该思考：那些被录用，但条件优秀，暂时没有合适机会合作的人才，以后是否还有可能合作。这些人才，很可能在未来的某一刻，就可以派上用场，有的时候，这个时间可能快得让你意想不到。所以，我们需要持续对外部候选人进行面试评估，形成人才库；同时不断激活、复用人才库信息，不断挖掘、发挥其价值。这是个细水长流的活，但价值巨大。建议企业尽早引入招聘系统，建设人才库，这是有利于企业长远发展的事情。 （6）如何与团队说明“人才备份”关于做人才备份的事情，是否需要向团队员工说明？我认为是需要的，而且可以光明正大的说。比如，我会对自己团队的员工这样解释：“从公司的角度，我们必须做好人才的备份，因为要确保公司在人才领域的安全性、可持续性。这是作为管理者，我对公司的责任；包括我自己，都需要寻找能备份的人选。公司追求的目标，是要提升每一个人的可替代性。”“但是，从你自身、个体的角度，建议你在培养自己的备份人选的同时，也要尽最大努力做到不要完全被备份，你要尽量使自己变得稀缺、不可替代，这样你在组织中才是更有价值的。个体追求的目标，是要降低每一个人的可替代性。个人要力求使自己的市场价值不断得到提升，且在企业内的价值不断得到提升。”以上两者存在一定的微妙博弈关系，但是从长远来说，两者的方向是一致的。公司和员工都希望，公司整体变得更强、员工个体变得更强。无疑，人才备份会提高员工的危机感，让他们不断努力，确保自己不会被替代，同时激励他们不断提升自己，成为上一层级岗位的备份者。人才备份其实是驱动员工不断学习进步、提升能力、积累经验的有效手段。人才备份也是不断提升组织能力、人才竞争优势的有效有段。如果能充分用好人才备份，会在组织内形成力争上游、人人争先的氛围，充分激发组织与个体的活力。
四个维度看互联网商业模式
中互联网商业模式从门户网站发展到现在移动互联网时代，我们尝试从数据传输方式、用户心理需求和资源配置几个角度分析一下中国互联网商业模式发展的规律和未来的可能性。
六、接口（Interface）
流程要端到端打通是流程型组织转型的共识，但如何做到却成为大多数企业不得不面对的难题，接口（Interface）让流程端到端打通成为可能。这个接口广义上是泛指实体把自己提供给外界的一种抽象化物（可以为另一实体），用以由内部操作分离出外部沟通方法，使其能被内部修改而不影响外界其它实体与其交互的方式。这里特指流程与流程之间的交互点，通常通过输出与输入来表示。即一个流程的输出触发另外一个流程活动的发生的时候，“输出=输入”的点就认为是流程的接口节点。在公司内部，存在数量庞大的流程，这些流程往往不是孤立的，如果两个流程有交互点，前端流程的一个输出必须=后端流程的一个输入。这些流程之间的衔接通过事件关联起来，用于解决流程断点的问题，同时有利于系统集成拉通。
三、协作逻辑解析
（一）协作逻辑的核心：分工与交互（时间18：51）方法逻辑确定之后，就要进入协作逻辑层面。协作逻辑首先涉及分工，然后是确立部门之间的交互模式和协作模式。还是以曹冲称象为例，方法确定后，需要有人找码头和船，有人找石头，有人现场指挥调度，这就形成了不同的“部门”，也就是分工。 分工之后，还要明确交互模式。比如找石头的部门（采石部）和现场调度部之间要有互动，调度部要告诉采石部石头的大致重量，不能太大也不能太小，太大搬不动，太小则成本增加，最后还要准备一些小重量的石头像砝码一样凑数。这些都需要明确的协作规则和标准。（二）企业中的协作逻辑案例华为的采购系统中，协作逻辑体现得很明显。采购部分为战略采购和执行采购，这两个部门之间有明确的协作关系。此外，采购部门还要和财务部门（涉及付款周期）、品质部门（涉及生产质量）、研发部门（涉及物料选型）等打交道，这些跨部门的协作关系也属于协作逻辑的范畴。 在产品开发领域，协作逻辑更为关键。传统模式下，研发部门往往单方面决定器件选型，可能只考虑功能，不考虑成本。比如研发人员可能因为个人审美选择方形或八角形的器件，而忽视了圆形器件价格更低，这就导致成本增加。而在华为的模式中，采购和研发需要联合决策，研发人员知道自己需要什么功能的器件，采购人员则了解市场行情，两者结合起来选择最优方案，这就是一种更优的协作逻辑。（三）汤普森的任务依赖理论（时间33：29）组织学家汤普森1967年提出的任务依赖理论，能帮助我们更好地理解协作逻辑。他把组织中任务或活动之间的关系分为三类： 顺序型依赖：这是最常见的，就像亚当・斯密在《国富论》中提到的扣针生产，不同工序依次进行，第一组抽铁丝，第二组拉直，第三组截断，第四组打磨，第五组打孔，各工序之间是顺序关系。这种关系只要明确标准和规格，就能较好地运作。共享型依赖：比如麦当劳的不同分店共享中央平台的标准和资源，这种关系相对简单，通过统一的中台就能协调。往复型（互惠型）依赖：也可以叫纠缠型依赖，两个任务互为输入和输出，需要多次往复沟通。比如产品开发过程中，研发部门需要和制造部门沟通生产可行性，和市场部门沟通卖点，和销售部门沟通渠道，这些都是往复型依赖。（四）职能制与集成制的协作差异（时间40：33）传统的职能制组织模式适合处理顺序型依赖的任务。职能制按专业分工，比如硬件部、软件部、采购部等，每个部门有自己的“地盘”，部门之间通过接口协作，就像螺钉和螺母配合，确定好直径等标准即可。这种模式对于顺序型任务很有效，但应对往复型任务时就显得低效。 而华为的IPD（集成产品开发）模式则是集成制的典型，适合处理往复型依赖的任务。IPD成立跨部门的PDT（产品开发团队），团队成员来自硬件、软件、系统工程、采购、工程等不同职能部门，但他们以项目团队为主体开展工作，权利从职能部门转移到项目团队。这样，往复型工作中的沟通不再需要通过原职能部门的上下级审批，团队成员可以直接横向交互，效率大大提高。 华为的“铁三角”模式也是集成制的体现。客户经理、方案经理和交付经理组成小组，针对ToB业务中企业与客户之间的往复型依赖，能够当场响应客户的技术、交期等问题，避免了传统销售模式中销售人员需要来回协调研发、供应链等部门的低效流程。 集成制并不是否定职能制，一个组织中既有顺序型任务也有往复型任务，车间的生产适合职能制，而复杂的产品开发、客户服务等则适合集成制。随着市场变化和需求复杂化，往复型任务增多，集成制的应用也越来越广泛。（五）集成制的效率与风险有朋友担心集成项目制会影响决策效率，其实不会，关键在于配套的授权机制。华为提出“让听得见炮火的人来指挥”，就是决策权下移的体现。就像我国军队从军种制改为战区制，战区司令可以直接指挥辖区内的各军种，扁平化运作，效率更高，这和集成项目制的本质是一样的。 当然，决策权下移后要考虑风险控制，这在后面的决策逻辑中会涉及到，这里就不展开了。 总的来说，协作逻辑的核心是根据任务之间的依赖关系，选择合适的分工和交互模式，职能制和集成制各有适用场景，随着环境变化，组织需要灵活调整协作模式以提高效率。
第十章如何让理念落实到组织成员的信念中
（1）现实问题企业没有权威、固化的机制牵引和推动组织相关人员按文化理念行事，文化与企业的战略、组织、人才管理，以及组织成员的责权利能相脱节，员工觉得企业“说一套，做一套”，难以树立起真正与文化理念相一致的心智模式。（2）解决方案建立用人、考核和激励机制，牵引或推动相关人员按照文化理念做事，使文化理念落实到企业的战略、组织、人才管理中，与组织成员的责权利能相结合，最终转化为组织成员的信念。
四、破产重整
上市公司股票因“退市风险警示”第七项情形被实施退市风险警示的，公司应当分阶段及时披露法院裁定批准公司重整计划、和解协议或者终止重整、和解程序等重整事项的进展，并充分提示相关风险。上市公司破产重整的停复牌应当遵守交易所相关规定。
三、铺货规划
铺货要成功，一定要事先做好详细的规划，有好的规划就成功了一半。（一）样品规划铺货时，一定要有铺货用于品尝的样品，选择哪个产品至关重要，根据铺货的具体产品进行，一般选择主铺品项品尝，计算好样品的品尝数量。（二）铺货人员规划制定好铺货区域的一线销售团队及督导人员数量、名单。（三）时间规划铺货天数，起始日期，每日出发和结束时间等；作出整个铺货的进度表（含规划、准备时间等）。（四）区域规划这个视以上四种具体情况来确定具体的局域。（五）物料的规划POP、报表、产品手册、书面活动政策、演示工具，比如别的门店进货或卖得好的材料装订成册、文具、清洁用具等。（六）铺货话术的设计针对终端客户打招呼、自我介绍、介绍公司、产品和价格、介绍政策、异议解决、成交话术等。（七）门店的铺货激励政策根据以往铺货规律及竞品的规律，详细设定铺货的政策，以搭赠为主可以制定单一铺货套餐，以及组合铺货政策。组合铺货政策的力度要大于单一铺货政策。（八）经销商激励政策针对经销商制定合理的油补、车补政策，因为对于这些是一次性投入，铺货率提高是长期的回报，有了补助，经销商会非常乐于铺货，因为有额外收入。（九）团队激励针对经销商的铺货团队，设定额外的激励政策，比如单天达标奖、PK奖等。（十）售后可能出现的问题处理办法：滞销、破损的处理等
  
    
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