热门：快消品零售营销老板
1岗位梳理
首先要进行的是岗位梳理，通过岗位梳理，将仓内不同岗位设置的合理性进行重新评估。对于必要岗位予以保留，非必要岗位则进行合并，或是取消。此外，对于缺失的岗位，要进行补齐，虽然增加岗位不是降本的直接范畴，但必要岗位的增加可以使流程更舒畅，效率更高，从另一个角度实现降本。通过岗位梳理，了解仓内岗位设置的基本情况，使岗位设置更加合理。降低非必要岗位的成本支出，从而实现人力成本的降低。
2.如何签好股权转让协议？
企业家在资本运作时，要注意股权转让协议中的一些重要规则与含意，在公司章程中可以约定股权转让的约定性条款：1.股东拟向股东以外的人转让股权的，应当首先向公司其他股东发出《股权转让告知函》，告知函上应当载明意向收购方、转让价格、付款期限、付款条件等内容。2.其他股东收到《股权转让告知函》后，应当在30日内回复是否同意转让，逾期不回复的，视作放弃优先购买权并同意转让。3.如果其他股东按时回复要求优先购买，回复函中应当明确告知收购价格、付款期限、付款条件。4.如果有两个以上股东同时要求购买的，价高者优先购买。5.其他股东放弃优先购买权的，应协助收购方办理股权转让变更手续。有限公司的股权对外转让中，因转让股东隐瞒真实股权的转让条件，导致引发“优先购买权”的争夺。应重视《股权转让通知书》的内容，按照《公司法解释四》的要求，《股权转让通知书》中须告知公司其他股东拟受让人、股权数量、价格、支付方式及期限等内容。股东在股权转让中切勿弄虚作假，如果转让股东采用内外有别的方式，隐瞒真实的股权转让事项，逼退其他股东放弃优先购买权，则公司其他股东在知道真实的股权转让条件后，依然可以要求以真实的转让条件行使优先购买权。这样一来，转让股东极有可能最终是“搬起砖头砸了自己的脚！”在股权转让纠纷中，常常是因为对股权转让协议的效力产生争议，特别是对工商变更登记和《股权转让协议》之间的关系不了解，怎样化解这些纠纷呢？1.新股东在股权转让后，应及时要求公司进行工商变更登记。新股东在受让公司股权后，为避免老股东将股权擅自处分或者恶意抵押等行为，应在30日内要求公司协助办理以下股权转让事宜：（1）要求公司注销原股东的出资证明书，并向受让股权的新股东签发出资证明书；（2）要求公司对《公司章程》进行相应修改，以及对于股东名册中股东及其出资额的记载进行修改。（3要求公司将新股东的姓名或者名称向工商登记机关做变更登记。2.新股东应在协议中约定公司延迟办理工商变更登记的违约责任。为避免股权转让后，新股东将大部分的股权转让款都进行了支付，而公司却一直拖延办理工商登记，新股东在《股权转让协议》中可以约定公司迟延办理工商变更登记时老股东的违约责任，并且约定老股东的督促及协助义务。如果允许合伙人随意向外转让合伙财产份额，其他合伙人将处于两难境地，要么允许一个不熟悉的人进入成为合伙人，或者出资购买份额。合伙人死亡后，继承人是否能承继合伙人的身份进入合伙企业，也最好在合伙之初就认真商议，确定后写入《合伙协议》里，不要以为这些意外不会发生，我们在媒体上也看到创业者英年早逝的报道。比如某合伙人明显出现了恶意行为时，假如证据确实无异议的就可以强制退伙，假如证据不够确实还可以协商退伙、通过受让他的合伙财产份额让他退出，这样可以把对合伙事务的负面影响降到最低。有些合伙人，包括一些有限合伙人，会要求普通合伙人回购他们手里的合伙财产份额，这是不对的。其他普通合伙人有的仅仅是优先购买权，只是权利，而不是义务。股东之间的股权转让规则我们掌握了，那么控股公司在股权转让时要注意哪些技巧？
四、博客推广
博客其实在早几年的时候非常流行，且有很多人通过博客营销赚了钱。博客有新浪博客、腾讯博客、网易博客、中金博客、凤凰网博客、和讯博客、天涯博客、博客网大巴，等等，当然还包括阿里巴巴博客，现在叫专栏了。我们选择博客时也有一定的技巧，不是什么博客都是乱写的。一定要选权重高、人流量大的博客，最好是和自己行业息息相关。博客最好是用软文写，软文是最好的方式。博客的写法方式有：（1）写贴可以是小学写作文那种总分总结构。（2）开头要起到提纲掣领的作用开头要起到提纲挈领的作用，最好用自己的话写，并且能够起到承上启下的作用。一篇文章开头不好，下面是很难让人看下去的。（3）第一段话最好能出现关键词，且做好超链接，链接到你的店铺上面。我们来看一下我2013年写的一篇博客，如图13-4所示。图13-4博客案例（4）有关键词时，最好将关键词和其他词区别开。要么加粗，要么换颜色，这样对于搜索引擎来说很容易辨别，也能强化人们对于产品或者公司的印象，达到被搜索引擎收录且别人记住的目的。（5）全文密度不好过紧也不好过松.也就是说你写一篇帖子，不要出现太多关键词，如果通篇是关键词或者超链接，很容易让人触雷，让搜索引擎触雷，导致物极必反的后果。最好的建议是关键词密度在2%~5%之间。开头有关键词，中间有，结尾再加上。不要密度过紧，也不要一放超链接就连着放。（6）建议用非专业人士的口吻写专业人士的事，也就是说要让人看懂，不要让人一知半解。如图13-5是一个做轴承的人写的文案，其中有“可达P5级别”，我就想问一句：什么叫P5级别？我是非专业人士，我也想采购轴承，但是我根本不懂这个。你可以告诉我产品可达欧美标准或者是高于欧美标准，也可以告诉我产品比同类产品寿命长1~2个月。各位想一下，同样一个说法，不同的表述，效果是否不一样呢？谁的话更直接？谁更能打动顾客？记住，最好不要用专家或者行家的口吻，一定是要和客户做朋友，用他们的话说才最好。图13-5文案
第4章​ 企业预算管理的基本框架
五、案例：某品牌IT产品市场细分和渠道规划
某品牌IT产品按照最终用户购买行为和特征，确定了价格敏感型、售后支持型、解决方案型、规避风险型四个细分市场。如表1-2所示。价格敏感型市场，客户最关注的是价格，其次是简单便利的购买程序。售后支持型市场，客户关注的是售后解决问题的响应，客户有了问题，供应商能不能及时赶到并且一次解决问题，其次是安装和培训支持。解决方案型市场，客户最关注的是提供解决方案的质量，它包括对细分市场客户所面临的共性问题的把握，同时帮助进行客户个性化的诊断，针对诊断结果提出有针对性的解决方案，并成功实施。风险规避型市场，客户关注的是安全性，成功实施案例和丰富的行业经验，保证项目成功。表1-2某IT产品细分市场需求分析需求及购买行为价格敏感型售后支持型解决方案型规避风险型成功案例行业经验检验证书和认证提供建议与咨询方便的购买程序一站式解决方案最低价格安装和培训支持售后服务的响应供应商持续关系注：颜色深浅表示细分市场中客户需求强烈程度如果通过同一种渠道把IT产品和系统卖出去，显然无法满足价格敏感型、售后支持型、解决方案型、风险规避型四个细分市场的个性客户需求，必须以最终用户愿意的购买方式分别匹配最适合的渠道形式。最终为四种细分市场分别设计和规划了四种渠道模式，分别是增值经销商、行业经销商、电话销售、批发经销商。其中，解决方案型细分市场通过增值经销商、行业经销商提供服务；售后支持型和风险规避型细分市场由电话销售渠道提供服务，配合行业协会的公关活动和公司内部技术和服务的支持；价格敏感型细分市场由批发经销商提供有限的服务但是有竞争力的价格。如图1-9所示。图1-9匹配细分市场的4类渠道模式
第一节专业合作社的产品普遍面临两个问题
产品“散多乱”，就是把能做出来的产品都做出来了，没有规划，没有归纳整理，显得产品特别多，但是在没有搞清楚目标消费人群需求的情况下，是没有意义的。所以，首先要扭转的一个理念就是，市场做得不好是因为产品少，要不断地开发、创新那些没有竞争力的产品。产品“傻大黑粗”，就是形态初级，不精细化。只是站在自己的角度把产品做出来了，没有考虑消费者买回去之后怎么使用、怎么制作的问题。产品在精而不在多，有个拳头产品很重要。
6.《劳阿毛说并购》
头发梳得根根分明，西装熨得笔挺贴身，做起事来一丝不苟，说起话来滴水不漏，这是大部分人对于金融人士或者法律人士的印象。然而并不是所有的专业人士都如此严肃刻板，他们也可以诙谐幽默，也可以平易近人，还可以讲段子接地气。“艺术源于生活而高于生活，”专家始于常人而精于常人。就并购而言，比起看看那些不切实际所谓专家的高谈阔论，不如听听“并购鬼才”声情并茂的侃侃而谈。若其能够把复杂晦涩的并购知识以一种生动有趣的方式表述出来，让有识之士有所收获，也算是不枉费了一番气力。幸运的是，这本《劳阿毛说并购》的作者，就是这么一个“并购鬼才。”　　本书的作者是著名的并购专家，同时也是华泰联合证券的执行董事，并购业务的负责人劳志明。其不仅精通于并购事业，同时还是一个微博、微信的段子手，所以圈内戏称其为“劳阿毛”。作者作为15年来一直活跃在并购一线的“并购达人”，用一种看似“不正经”的语言表达方式将复杂的并购交易描写的入木三分，让人读完大呼过瘾。难怪朗润的李大卫戏称说“并购不提劳阿毛，整啥名句都枉然。”　　中国的企业并购重组实际上肩负了中国经济转型的历史使命。近年来，各类大小并购频频发生，其中不乏配合二级市场套利驱动下的生搬硬套和概念炒作，看似高大上的“市值管理”理论一时间大行其道。在这种氛围下，劳阿毛是特立独行的。他反复强调，作为并购人，我们要参与的是战略并购，而不是“市值管理”，投行人不应为了赚钱失去底线，去涉足不该参与的并购交易。相比于那些喜欢搭着顺风车坐享其成的人来说，他更愿意与企业客户一起去发现能够成功整合的并购机会，与企业一起成长。这种理论对于现行并购现实而言似乎有些格格不入，但却句句在理。一个有原则的并购段子手，貌似说着不着边际的话，实际干着脚踏实地的事儿。本书内容看似轻松搞笑，实则满是干货。简单来说，可以从以下三个层面来概括本书的特点。首先从战略咨询层面上而言，作者始终强调交易人员要有一种格局思维，不求战胜而求共赢。所谓格局，其本质是一种做事与思考的方式，是人的价值观，可以影响专业人士的判断及行为。这不仅仅适用于交易双方的企业家，对于也是专业的投行人员、并购律师、会计师等广大参与并购的人士也是一样。作者作为专业的投行人士，其指出并购价值所在并不仅仅是帮助客户获得证监会的一纸批文，而是要始终站在客户的角度以其战略发展为出发点来考虑问题，在设计并购方案与并购谈判中也要牢记投行服务价值所在是格局这一理念。战略性并购要求注重眼前局部利益与长期战略利益的平衡，无论是在前期的交易合作期还是后期的后续整合期都是如此，所以除了客观的共赢条件，双方主观上的大格局思维，也是战略性并购是否成功的决定性因素。许多专业人士在工作之时正是因为缺少格局思维而无法大展拳脚，作者在叙述之时始终植入这种大格局思维，为读者打碎了横亘在并购之前的思维之门。其次从专业技术层面上来说，作者始终认为，面对逐渐开放的交易市场，专业人士不该闭门造车；面对不断变化的监管制度和法律法规，专业人士更不能墨守成规。实时的技能进步和观念更新是交易人员自我提升的必备良药。与此同时，书中也涉及了许多关于“借壳上市”和重大资产重组并购的法规解读，以及实务中的A股并购重组中的股份锁定和上市公司净壳剥离的很多技巧等多个方面的内容。并购过程就像人生百态，从互相结识到增加好感再到亲如一家，若收购方缺少诚意，只顾价格；若目标公司心猿意马，欲盖弥彰；若投行、律师等外部人员不讲章法，信手胡来，那么这个交易注定失败。正因如此，交易的各参与方才更应该坦诚相待，而投行等人员更应该根据交易实际来制订收购策略，符合现行的市场状况与实际，以交易共赢的心态来从事自己的事业与工作。作者将交易共赢的理念贯穿于全书，时刻提醒读者要牢记“共赢共生”这一理念，并将这种理念始终作为日后制订交易结构与谈判策略的基础框架性因素。最后，从日常工作层面上来说，对于投行人员或者律所等外部人员而言，吃亏意味着长期的持久利益，占便宜只能是暂时的。某些交易人员目关短浅，只盯着眼前的一亩三分地，却忘记了放长线钓大鱼才是交易参与人员所应珍视的目标。除此之外，作者还在书中专门加入了“工作之外”的章节，谈及他的为人之道和成长历程，让读者感受到要做好投行工作，要先学会为人的操守。有道者“先学做人，再学做事”。其中在关于其父亲介绍一文中关于父亲的正能量与质朴智慧的介绍着实让人印象深刻。文化水平与金钱的多少并不是衡量一个人是否富有的真正标准，内心的富有与强大才是让人立于不败之地的重要法则。现代的人往往过于自我，这一方面虽然可以推动年轻人实现自我价值，但另一方面也会让周围的人敬而远之，而一些原本属于您的机会也会因此离您远去。所以在日常工作中，无论遇到何等的困难都应该轻松迎战，将其视为磨砺与积累，厚积薄发地有担当地去面对接下来的任务与挑战才是百战百胜的长久之计。作者对于年轻从业人员的希冀与建议，是同类专业书籍很少提及的，也是作者相比于他人而言匠心独具的最好体现。以上几点，并不足以描述本书的全部优点，这本既是“段子集”，又是专业书；既是“启示录”，又是“经验册”的书籍，是新时代背景下投资银行业务的一个文化符号和一道亮丽风景，同时也是我国多年深化改革、市场理念逐步深入人心的缩影。略有不足的是，阿毛一直活跃在投行领域，对于其他方面的知识在本书中大多都是一笔带过，所以若想学习投行以外的其他领域的详细内容，恐怕要另寻他法。不过该不足与优点相较不过大醇小疵，本书仍不失为一本优秀的并购专业书籍。　　愿广大的并购从业者们或者是有志于从事金融工作的人士都能通过阅读本书从而成长得更好。
二、一切用户需求都可成为活动的驱动力
三、QCDSM罗列法
这是一种简便实用的管理指标定义法，Q是品质，C是成本，D是交付，S是安全，M是士气。只要用心推敲各个部门的QCDSM，你就可以找到适当的管理指标。可见，我们要从广义的角度来理解QCDSM，不能仅仅局限在产品或服务的层面上。这是对QCDSM认识的一次突破，有了这个突破，问题就变得简单了，管理者再也不能简单地认为，Q（品质）只是品质部门和生产部门的事情。其实任何一个部门都有关于品质的概念，只是具体的表现形式不同而已。品质部门的工作品质表现为客户的投诉件数，制造部门的工作品质表现为终检批量合格率，而采购部门的工作品质表现为来料批量合格率。下面列举几个有代表性的部门管理指标。表5-8是品质部门（含最终检查部门）的管理指标。表5-8品质部门管理指标管理指标定义和数据来源目标Q客户投诉件数市场反馈数据统计↓C客户索赔金额统计数字↓检查成本检查人数/生产人数×100%↓D检查周期为检查所占用或预留的时间↓S品质事故次数统计数字↓人均提案件数当月改善提案件数/部门人数↑以上只是最具代表性的管理指标，企业不同，所设定的管理指标也不同，管理指标的制订与企业关注的内容密切相关。比如，有些企业检查道具损耗严重，就可以定立一项“检查道具损耗金额”的指标。再如，有些企业需要经常按批量送外检查，为此支付的费用是企业关注的内容，因此企业就可以定立“送检费用”指标。
第八节赋能价值观
优秀的企业都非常重视新生代的入职培训，因为刚入职的新生代是一张“白纸”，在第一时刻赋能新员工价值观，往往能够起到事半功倍的效果。另外，在新生代入职的第一时刻赋能价值观，也有约法三章的意味。赋能价值观可以从以下5个方面入手：（1）先声夺人的影响；（2）创造价值和意义；（3）积极的成功故事；（4）现身说法的反复强化；（5）用逆境营造积极氛围。先声夺人的影响。新生代入职的第一课往往是企业文化课，通过企业文化课培训，把“积极主动”“工匠精神”“敬业精神”“团队精神”的理念通过面授培训、体验活动、案例演示、企业歌曲学习的方式传递给新生代，往往会产生巨大的作用。笔者离开就职的第一家公司已经有十年时间，有一次回这家公司授课，再次听到企业之歌的时候仍然忍不住心潮澎湃，这充分证明先声夺人的入职培训十分重要。创造价值和意义。企业文化课都会介绍企业的产品、发展历史，以及企业的愿景，这些都在向你展示在企业中工作的价值和意义，在企业工作，不只是获得一份薪酬，你还在为客户、为社会创造价值，你还在为实现人民对美好生活的向往而努力，这个时候你和你的团队都会充满正能量。作为一个管理者，如果在今后的工作中多给下属介绍每项工作的价值和意义，哪怕将来他们遇到一些琐碎的工作，也不会有太多的怨言。积极成功的故事。在进行新员工入职培训的过程中，公司都会请往届优秀员工分享他们的故事，这些故事会传递正能量，当然这些故事也都符合我们前面说过的故事要求：（1）有对细节的描述；（2）不要吹牛；（3）符合故事曲线。有些企业甚至会把这些员工的成功故事拍成视频，通过这些故事来诠释企业积极的价值观。《华为人》的故事就是一个非常经典的案例。《华为人》通过描述华为4个普通员工在平凡的岗位上百折不挠，克服困难，赢得客户，获得尊重的故事诠释了什么是以顾客为中心，什么是奋斗者，什么是长期坚持，艰苦奋斗。通过这个视频体现出华为的核心价值观：以顾客为中心，以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。现身说法的反复强调。无论是企业的创始人，还是团队的领导者，如果他能以自己的故事和新生代分享，不但能获得新生代的信任，也对营造团队的积极文化有着非常重要和深远的意义。用逆境营造积极的氛围。笔者举一个例子：2019年7月28日，人民日报评论有篇文章《深圳为何在流行“失败学”？》，文中列举了深圳的招商银行提出“招行离冬天还有多远？”，2018年万科打出“活下去”的标语，早在2001年，华为的任正非就发表了一篇文章——《华为的冬天》，这些国内响当当的一流企业没有大谈“成功学”，而是不断强调危机意识，就是在逆境中为组织营造一种积极的氛围。不知死焉知生，不只是东方企业，西方的比尔•盖茨那句“距离微软破产永远只有18个月”，也是因他深谙此道。中美贸易战中，华为接受央视记者的采访，记者问任正非：“美国对华为极限施压，华为是不是已经到了最危险最危难的时候？”任正非回答：“不会，在我们没有受到美国打压的时候，孟晚舟事件没发生的时候，我们公司是到了最危险的时候。大家口袋都有钱了，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，才是危险的状态。现在我们公司全员振奋，整个战斗力蒸蒸日上，这个时候我们怎么到了最危险的时候？应该说是处在最佳状态。”由此可见，企业管理者给员工灌输危机意识，对企业所处的逆境进行分析，不但不会削弱团队战斗力，反而能起到提振团队士气，营造积极氛围的作用。聊完赋能的钻石模型，我们讲一个反向赋能的最佳企业实践。所谓的方向赋能就是新生代给高层管理者赋能。某H公司，《对EMT20分钟》开讲EMT(ExecutiveManagementTeam)经营管理团队时间频率：每1∽2个月，抽1天的时间，6个小时左右,5∽6个课题操作流程：（1）新生代自荐报名；（2）由专门人员筛选专题；（3）新生代20分钟开讲；（4）新生代40分钟时间问答环节；（5）相关决议的落实。课题类型：技术、市场、管理、营销等，比如《社群营销新趋势与发展》《亚太市场品牌构建的实践》《5G技术的应用实践》。活动目的：（1）使高层领导了解新的事物和技术；（2）给新生代一个展示自我的平台；（3）让新生代员工感受到知识得到尊重，自我价值得以实现。赋能的知识点全部说完，我们重新复盘本章情景沙盘的解决方案：小刘1995年出生，海归人士，回国找第一份工作就到了你的部门，第1个月小刘就表现积极，自信满满，也特别愿意和同事们谈论自己对公司管理的意见，部门牵头推动公司精益化管理，小刘主动请缨，承担每个月向各部门催缴管理报表的工作，但没过多久他就跑来向你抱怨：“领导，这工作没法干了，其他部门一点职业精神和协同意识都没有，我们应该到总经理那里投诉A部门的不作为，让其他部门引以为戒。”以下有几种解决方案：（1）支持小刘的主张，到总经理那里投诉A部门。（点评：这种行为只会破坏部门间的“情感账户”）（2）对小刘的工作方式提出批评，要求他讲究策略。（点评：什么策略？正确的废话没有作用）（3）教小王如何维护“情感账户”。（点评：这是跨部门沟通的重要知识点，需要对新生代赋能）（4）让更有经验的老王来推动工作，安排小刘跟老王学习。（点评：这是正确的方法，小刘经验不足，一开始让小刘去推动本身就是授权不当）（5）肯定小刘积极的态度，用一个故事让小刘学会换位思考，建立双赢思维。(点评：换位思考和双赢思维是跨部门沟通的重要知识点，需要对小刘进行这方面的赋能）（6）给小刘报名，让他参加《跨部门协同与沟通》培训，提升相应的技能。（点评：需要这么做，赋能具体的跨部门沟通技能对小刘的成长非常重要）
二、多维组合成本的展现
（一）成本对象的成本计算表完成了不同费用的分摊，就可得到成本对象的成本计算表，如表4-21所示。表4-21成本对象的成本计算表成本对象的关联关系，如图4-30所示。图4-30成本对象的关联关系关联关系的说明：（1）生产批号，可关联产品、部门和生产任务单。（2）产品，可关联产品分类。（3）生产任务单，可关联销售订单，销售订单可关联客户，客户还可关联客户类型。（4）作业，可关联工作中心，工作中心可关联成本中心。通过成本对象的成本计算表及其关联关系，可得到各维度的成本计算表，如表4-22所示。表4-22各维度的成本计算表有了各维度的成本计算表，就可以分别进行多维组合成本的分析查询了。（二）多维组合成本的分析查询1.客户分析主题以客户为主维的多维组合成本分析，如表4-23所示。表4-23客户分析主题可查询不同客户、不同客户类型的成本。可查询客户与产品、部门、作业的任意组合的成本。2.产品分析主题以产品为主维的多维组合成本分析，如表4-24所示。表4-24产品分析主题可查询不同产品、不同产品类别的成本。可查询产品与客户、部门、作业的任意组合的成本。3.作业分析主题以作业为主维的多维组合成本分析，如表4-25所示。表4-25作业分析主题可查询不同作业、不同作业类型的成本。可查询作业与部门、产品、客户的任意组合的成本。4.部门分析主题以部门为主维的多维组合成本分析，如表4-26所示。表4-26部门分析主题可查询不同部门的成本。可查询部门与作业、客户、产品的任意组合的成本。
3.调整谈判的人员
如果谈判过程中某一方率先使用了带有攻击性、侮辱性的语言，使另一方的自尊心或名誉受到伤害，则谈判双方应立即终止谈判，防止冲突升级。如果率先使用了带有攻击性、侮辱性的语言的一方还想继续与对方谈判，就需要调整谈判人员，换掉曾经侮辱、攻击对方的谈判代表，引入级别更高的，或者双方都认可的长者介入谈判。A园区招商经理与B公司老板针对入驻园区的政策及租金问题谈了三天，由于双方在关键议题上产生了严重的分歧，B公司老板决定终止谈判。A园区招商经理对双方无法合作成功表达了歉意，但仍然热情邀请B公司老板和A园区负责人在临行前的晚上共进晚餐。B公司老板与A园区负责人年龄相仿，非常投缘，大有相见恨晚的感觉。A园区负责人当场在关键条款上给予B公司老板很大的让步，B公司老板也很爽快地答应了对方提出的一些要求，双方第二天顺利签约。
  
    
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