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第二节 领导力之“高绩效”
高绩效体现为效果、效率和可持续。效果和效率按照管理理论，效果就是做正确的事情，效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。没有效果，效率越高越没有意义。效果可以理解成经营成果，是决策选择，是机会把握。面对机会或者创新业务，企业应该更关注产出，追求价值最大化。效率可以理解成产出一定时的投入最小化。管理从某种角度来讲就是降低成本。业务性质不同，考核重点不同。对新业务应追求产出最大化，对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候，最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。效果和效率因企业所处行业的不同而可能有所偏重。很多制造业进行多元化扩张，选择进入房地产领域，但做好的并不多。究其原因是企业的文化冲突。房地产行业与制造行业有着本质的不同，房地产行业更多是创造机会、创造市场，更多考虑的是产出，是一种效果文化导向；而制造业更多考虑投入最小化，降低成本，是一种效率文化导向。可持续企业要想可持续发展，需要重视三个方面：一是培育中长期利益增长点；二是发展人的能力；三是建设队伍。可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作，多属于短期的目标，中高层需要更多考虑可持续性问题，而企业高层必须关注可持续问题。可持续性还体现在经理人业绩获取的方式上，即所谓“既问成败，又问是非”。业绩完成与否，是个成败问题；如何完成，是个是非的问题。可持续性就是要求经理人按照核心价值观认可的方式来实现业绩。如果一个人的业绩目标达到了，奖金应该马上兑现。但如果要提拔一个人，则更应看重是非问题，即核心价值观的认同和实践。对此，有经验的管理者实行考评分离：考核就看是否完成指标任务，评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金，文化上的英雄应该大力提拔。
一、“位”的因素
所谓的“位”，是指位置(position)、定位(positioning)、场所(place)、位子(seat)与位势(tobesituated)。朱子曰：“位者，安其所也。”中国企业家的战略思维所说的“位”，是与环境、处境联系在一起的位置观，具有生命的内在结构与方位，而人也是这个环境处境中的一个部分，是活生生的、能动的人，因而“位”是指被赋予了一种“精神”的灵异之所在。按照中国古代哲学“天人合一”的思想，“位”是指任何事物都存在宇宙生命的内在结构与宇宙方位，也可以是西方人所说的“场所”(place)。我们知道，《易经》六十四卦，每卦由两个经卦重叠而成，有“上卦”“下卦”之称；每卦共有六爻，由下至上分处高低不同的六个等次，称“爻位”。爻位等次的不同，象征事物发展过程中所处的或贵或贱，或高或低的地位，体现着事物从低向高发展变化的渐次进展，预示着顺逆吉凶。爻位有奇、偶之分：初、三、五位为奇，属阳位；二、四、上位为偶，属阴位。凡阳爻居阳位、阴爻居阴位均属“当位”，也称“得正”。《系辞下》明确指出：“若夫杂物撰德，辩是与非，则非其中爻不备。噫！亦要存亡吉凶，则居可知矣。”这就是说，要从卦爻中反映庞杂事物的阴阳德性，从中理出头绪，明辨是非，非中爻不可。明白了中爻的意义也就大体把握了存亡吉凶的规律，即使平居无为也能知晓事理。中国古代哲学所强调的“天人合一”，在西方可以称为“场所精神”。按照挪威建筑学家克里斯蒂安·诺伯格·舒尔茨(NobergSchulz，1980)的说法，根据古罗马人的信仰，每一种“独立的”本体都有自己的灵魂(genius)，这种灵魂会赋予人和场所生命，将自始至终伴随人和场所，同时决定它们的特质与本性。诺伯格·舒尔茨(NobergSchulz，1980)认为：场所是行动和意向的中心，它是“我们存在中经验到有意义事情的焦点”。场所并非是死的、一成不变的，场所是物质的本质、形态、质感和颜色等具体事物组成的一个整体，这些物的总和决定了一种环境的特性，也就是“场所的本质”。1正如德国哲学家马丁·海德格尔(MartinHeidegger)所说：“无论何时何地，我们都同一种存有(being)相互关联着。”这是一种真实的场所塑造(place-making)，涉及人的归属感(belonging)的场所意识。至于“非场所性”指的是“场所认同的弱化，结果使所有场所看起来都一样，无法提供人不一样的经验机会”(Relph，1976:90)2。中国企业家有时将“位”称为地利，古人把“地”看成是“万物之本原，诸生之根菀”，“利”字后人多从“锋利”“利益”等意义上使用它。“地利”完全是从农业生产中得出的概念。“利”虽用“以刀割禾”会意，但“禾”只是作代表，“利”可泛指土地之所出。与“地利”密切相关的还有“地宜”或“土宜”的概念。《左传》成公二年：“先王疆理天下，物（视也）土之宜而布其利。”讲“土宜”正是为了尽“地利”，因为只有用其宜，才能得其利。地，选择做事的地方，在军事上常讲占有有利地形，说明地利也很重要。在中国企业家的思维中，一个企业的“位”或“地”常常是指决定这个企业生存环境的“生态位”(niche)。按照种群生态学理论的观点，“生态位”的观念可以用到观察某一产业种群的企业如何生存和发展，考察该种群的企业生存条件，以及相似组织所处的产业状况。在生态学上，生态位是与生物所处环境直接相关的概念，它界定了生物在环境中存在和发展的客观位置，各种生物因其各自独特的生存方式而各自占据特有的生态小环境。《易经》六十四卦中每卦爻位等次的不同，象征事物发展过程中所处的或贵或贱，或高或低的地位，可以称为生态因子。生态因子是时间因子和环境因子的统称。在生态因子变化范围内，能够被生态元(ecologicalunit)实际和潜在占据利用或适应的部分称为生态元3的生态位，其余部分称为生态元的非生态位。从社会组织到整个人类社会环境，所有的社会生物的组织层次是具有一定生态学结构和功能的单元，可以称为组织的社会生态元。所有组织的社会生态元都具有相应的社会生态位。《易经》中的“位”或“地”实质上就是“生态位”，所考虑的是环境资源与其所处群落中其他组织的联系，也反映了其所处环境的互动关系。从另一方面看，《易经》中的“位”或“地”也可以看成是个体或组织“适者生存”(struggleforexistence)所处的位置，或称为物竞天择、优胜劣汰、适者生存的地位。个体或组织为获得资源而进行竞争，每一个个体或组织形式都正在为生存而斗争。这种斗争在新诞生的组织内最为激烈，而且新组织的诞生和生存的频度都与更大环境的要素相关。这些要素诸如市场区域的大小、需求的可持续性、政治性动荡、行业的成长率和环境的可变性，影响了一系列专业化组织的建立与生存。在中国企业家眼中，“位”带来“势”。就好比在万米高空有一块大石头，一旦落下来，就有万钧之力和不可阻挡之势。后人所说的势是众多优势的结集，是总揽各方面优势所形成的势在必行、势如破竹、势在必得的有利态势和主动地位。这就是“势”。中国企业家的战略最高准则是造“势”、谋“势”、借“势”和顺“势”，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。西方传统组织理论所研究的是单个组织如何把自己的技术、产品、服务、文化、经营思想、管理与控制、制度或机制优势等转化为一种市场能力，形成市场竞争中的一种势能。这种思维方式实质上说是一种实体性思维，而非关系思维。如果我们用一种关联性思维来看待组织边界的不确定性，就可以发现对跨组织生态系统、平台生态系统等新型组织形式的认识就是一种关联性思维的结果。跨组织生态系统的战略联盟、虚拟组织等，实质上是把单个组织动能、能量或能力转化为了一种势能；平台生态系统要尽可能地利用全社会的冗余资源，实质上是把个体动能、能量或能力转化为了一种势能。单个组织在战略联盟、虚拟组织成了一个枢纽或接点，单个组织借助于跨组织生态系统、平台生态系统把自己的动能、能量或能力转化为了一种势能。枢纽或接点说明了组织在跨组织生态系统中的地位，这种地位的意义在于单个组织在市场竞争中的生态位发生了变化。尽管单个组织具有相同能力或能量，但由于它们各自在跨组织生态系统中的生态位不同，表现出来的是不同的势能。这就像把一个物体被举高就具有重力势能，物体从一米高的位置转移到十米高的位置，它们下落的势能肯定是不同的，越是高处的物体，重力势能就越大。生态位不同，决定了市场竞争中的势能的不同。因此，单个组织向介于市场与传统科层制组织之间的组织形态转变，决定了单个组织在市场竞争中势能的大小。可以这样说，跨组织生态系统的战略联盟、虚拟组织等是一种介于市场与科层制组织之间的准市场组织，本身比科层制组织更有弹性，因而组织就具有了一种弹性势能，这种弹性势能说明了组织由于弹性形变而具有一种新的能量。我们知道，压缩的弹簧具有能量，让压缩的弹簧放松就产生了弹性势能。从这个意义上说，“联盟势能”就是组织发展的新动力，“支点”和资源“杠杆”的有效配合，就能产生高于原有资源几倍、几十倍，乃至更大的能量，能有力地、微妙地改变市场竞争的力量对比，使天平倾斜向自己一方，使组织的核心竞争能力的发挥成为可能。组织的核心竞争能力本身就是组织与其他组织之间异质性的体现，这就形成了落差，创造了势能。对中国企业家来说，组织的势能是源于整体的涌现性。按照复杂性理论的解释，涌现性是整体才能表现出来的特征。系统科学把整体才具有、孤立的部分或总和不具有的特性称为涌现性。整体涌现性是一种规模效应，整体特性与系统规模即组分多少有关系。规模的增大会导致系统性质的显著差别，描述和处理的方法有明显不同，即使元素之间的关系非常简单，当规模增大后也会出现一些本质上全新的系统特性和行为。
5.流程与体系融合，实现“一张皮”
某企业是国内一家大型制造企业，公司多年来的管理体系基础一直是以ISO9001质量体系为主，另外还有环境、健康、安全EHS体系、两化融合体系及TS16949等多体系并存。其中，ISO9001质量体系和TS16949体系主要由质量部负责，EHS体系由安保部负责，两化融合体系由信息化部负责，其他体系由相关责任部门或各事业部分别负责，公司的体系并存状态可谓是“百家争鸣”。但这恰恰也反映了公司体系间的“铁路警察各管一段”的“多张皮”现象。伴随公司战略转型的需要，此时迫切需要一种新的管理方法来指明一条阳光大道，解决目前标准杂乱、政出多门的“多张皮”。流程管理自20世纪初从西方引进，经过近20年国内理论与实践发展，造就了一批如华为、海尔、美的等优秀企业，也符合了当前公司各级领导的认可，因此被“临危受命”引入公司。如何将“新鲜”的流程体系与原有的多标准体系进行融合，成为当下及未来两三年公司需考虑的重点。​ 现状与核心问题如果公司原有以质量体系搭建的管理体系与当下因战略转型需要引入的流程管理体系并存的话，就会容易产生如下问题：（1）政出多门，执行混乱。目前公司沿着流程架构搭建梳理的流程文件体系，与原有的质量体系因内在逻辑及要求上存在不同的侧重点，导致各部门及事业部在执行时不清楚到底该执行哪套标准。（2）不同体系间内容冲突。流程体系侧重于横向业务的拉通，质量体系侧重于各业务质量标准的符合，无论在内容表述还是规定要求上都存在不一致或冲突的地方，体系文件的权威性大大降低。（3）各层级组织对接效率低。目前总部流程职能与质量体系职能分属不同的部门管理，且各部门都有自己的管理要求，而在事业部的流程与质量职责有的是一个部门，有的是两个部门管理，在对接总部业务时却出现了两个部门的两拨人，造成了管理沟通成本的上升。（4）文件的管理职责交叉。原有的质量体系文件在公司内网有统一的展示页面及日常更新维护机制，而新体系的搭建同样需要进行文件的编制下发及维护管理，到底以什么形式，以及哪个部门主责进行管理，目前存在管理职责的交叉现象。​ 建议融合方案为真正实现流程与体系的融合，打破原有同样的业务由不同体系文件描述冲突的现象，保持一个公司一份体系的权威性，公司领导经过慎重考虑，最终决定主要从以下三个方面进行整合：（1）组织架构融合。将原有负责质量体系的相关人员及职责整体迁移至流程管理部门，组建新的流程与体系部，从组织架构上融合，消除了原有跨部门沟通不便及职能切分不清晰现象。同时，由总部牵头负责各事业部相关流程与体系职能及人员的整合，调整至一个部门进行统一管理，实现平台部门与各事业部流程体系部门组织架构的上下一致性，提升了沟通交流效率。（2）文件管理融合。在文件管理方面以流程架构搭建的流程体系为主，质量及其他体系的相关业务要求融合进流程体系文件中，实现公司内网流程文件的统一管理。同时，将公司的流程体系文件进行统一设定为三种类型：第一种，保留原有各体系的手册不变，确保符合内外部审核的要求；第二种，重新梳理规范了所有流程文件的编制模板及要求，描述格式按照谁，什么时间，在哪里，做什么，以及怎么做的形式；第三种，对流程文件无法涵盖的内容以制度文本形式展现，规定该做什么，不该做什么，以及一些规则、要求等的静态描述。（3）职责及工作方式融合。除了进行组织及人员的融合外，在内部人员的职责分工上也进行了穿插融合，流程和体系人员日常仍以各自专业为主，但在内部分工上则按照对接部门维度分别由不同人员对接，既包含流程业务也包含体系业务，这种模式就使得每个流程与体系人员都会承担双重角色，开展熟悉交叉业务，在工作方式上实现了统一融合，也培养了多能工。​ 优化效果经过近一年的融合实践，流程人员逐渐了解了相关体系的标准和审核要求，体系人员也慢慢熟悉了流程管理的一些理念及方法工具，双方人员无论是在意识还是业务上都达到了当初流程与体系融合的目的，为后续更深层次的融合打下了坚实的基础。对其他企业的启发点/亮点：（1）流程与体系的融合不只是文件的融合，更是组织、职责及人员的融合，只有多剂良药的多管齐下，才能治愈久存的“头疼”。（2）管理体系文件的分类分级需根据每个公司的特点对症下药，量身打造，切记拿来主义的“照猫画虎”，否则疗效只会适得其反。
1、​ 调味品“厂商一体化”合作存在的问题
1.厂家在策略上缺乏与经销商的共同规划尽管一些厂家已经开始推动经销商构建公司化的运营体系，但在具体的推进方法上较为欠缺，仍然停留在理念宣导和口头上。一个经销商的运营体系和一个厂家的运营体系从本质上讲是一样的，如果一个厂家在没有清晰的策略规划下就开始运营，必然会陷入低效的运作状态。因此，经销商公司化运营体系的构建，首先在于制定区域市场的策略规划，这需要由厂家与经销商共同完成。一些厂家的区域市场人员反映不少经销商非常难搞，总是不配合公司的要求；而这些经销商也对厂家区域人员有非常大的意见，之所以如此，其根源在于这些区域市场人员缺乏策略规划的能力，无法为经销商提供有价值的建议，因此经销商才认为这些市场人员没有用处。只要厂家区域市场人员做到这一点，得到经销商的认同并非难事。2.厂家的区域团队与经销商团队之间缺乏恰当的组织合作调味品厂家在推进经销商公司化运行的过程中，存在两种不好的倾向：其一，有的厂家为了节省人员费用，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来实施。这样一来，区域市场人员就受制于经销商的工作要求，反而变成了经销商的人员，而非站在厂家的立场和高度来推进经销商的公司化运作；其二，有的厂家对区域销售人员的工资和奖金都予以承担，但是对于销售人员拓展市场的差旅费用则交由经销商来承担，而有的经销商为了节省费用，就不安排厂家销售人员的工作，最终影响了市场拓展。这两种方式都不合适，厂商双方陷入了各自算“小账”的局面，不利于厂家对市场的有效拓展。厂商双方的组织体系必须实现对接，才能真正形成合力，一个有效的方式就是由厂家与经销商共同构建区域管理中心，这个管理中心是虚拟的，实际上是厂商共同的联营机构。另外，厂家销售人员的工资、奖金及日常差旅费用都需由厂家自行承担，不给经销商带来负担，而这些销售人员则完全按照厂家的要求开展工作，从厂家的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。这种模式非常有效，能从根本上打消经销商的顾虑，并从组织机制上使厂商实现一体化运作，而非厂家单方面地推动经销商。3.厂家对区域团队缺乏一套规范化的管理体系不少调味品厂家没有建立起一套规范化的管理体系，其市场拓展基本上依靠政策导向和区域销售人员自身的经验来完成，造成战略难以落地的尴尬局面。调味品经销商需要推动厂家改变粗放化的管理方式，构建起一套规范化的市场拓展体系，体现战略重点和工作规范，将区域销售人员的工作纳入整体统筹的体系，而非按照个人经验进行零散化地操作；同时还应将针对战略执行的关键环节建立规范化标准，比如区域市场拓展、渠道拓展及管理等，如此方能有效推动战略的落地。
第五章精益改善成功的诀窍
成功推进全面改善活动的三要素如图1-18所示。所谓参与，就是指员工不能成为改善活动的旁观者，而要积极付出智慧和行动图1-18成功推进全面改善活动的三要素
第三节流程治理的核心业务流程与配套制度
第六步明确流程治理权责体系
五、线上平台的经营现状
以上“四看”更多是线下的动作和角度，线上新零售平台的经营现状同样需要专门花时间去云拜访、云看点和云体检。线上体检看什么？如图2-5所示。看社区团购的页面，我们的产品是不是上了首页首坑？我们的上刊价格是不是准确？看ERTM的页面，我们的价格促销是不是正确上刊？我们的赠品机制是不是传达无误？看O2O到家平台的页面，我们的主图是不是合规美观？我们的价格是不是具有竞争力？看银行商场的APP页面，我们的积分换购是不是有弹窗？我们的SKU是不是描述正确？看生鲜电商APP页面，我们的生鲜联合促销信息是不是足够清晰？优惠券是不是没有叠加？图2-5云看店完成以上五个方面的“体检”动作，就能对整个目标市场拥有全方面、多角度、有深度的评估和检测，以此次体检的信息为基础，要集中时间和精力对这些碎片化信息进行归纳、整理、提炼和总结，为下一个动作生意诊断做好准备。同时，注意一个很容易踏进的误区，以往很少做或者从来不做市场年检的销售团队开始做年度体检工作时很容易“走过场”和“磨洋工”，只是象征性地走几个市场、看几家终端、拍几张照片，加上主管经理们也不强推，很容易把年度体检变成年度逛街。这是完全错误的！抱着可有可无、应付交差的心态做这样的低效检核还不如不做，浪费精力、浪费时间。做年度体检必须从上到下都要重视，特别是“一号位”的城市经理或者主管必须高度重视的工作，而且年度体检切忌做一半就结束！如果检核不彻彻底底按照计划执行，如此“半吊子”的检核工作就是在建“烂尾楼”，对后续年度计划的制订没有太多借鉴和实际意义。读到这里，也许你已经意识到以上五方面的体检动作几乎都是“以我为主”，更多是InternalFocus。然而，我们从事的快消品销售行业是一个充分竞争的“红海”行业，必须兼顾“InternalFocus”和“ExternalFocus”，既要“向内看”也要“向外看”。在市场体检的过程中，我们有时间、有机会顺便把竞争对手一起检核了，看看竞争对手强在哪里、弱在哪里、哪些值得我们借鉴、哪些是提醒我们少做和不能做的。多年来，笔者走了大大小小几百个一线市场，花了很多时间在检核自己公司品牌的执行之外，同样耗费了很多精力去研究对手，经常在竞品堆头前一站就是半小时，和团队一起在战壕里探讨竞争对手的促销机制设计思路、产品卖点定位策略、销售团队管理方法和市场推广逻辑推演。因为市场上良性竞争始终存在，我们总是被竞争对手推着走，也在竞争中变得越来越完善、越来越强大。然而，研究对手和学习对手的“度”不能过！不是对手做得好的方面，我们都能学的，我们都必须“依葫芦画瓢”生搬硬套，这个不可取！举一个案例，日化行业里的洗衣品类分两大流派：一派是某白某雕为突出代表的本土公司；另一派是世界五百强多个强势品牌环伺的外资公司。品类相对单一的本土公司擅长深度分销，二十多年来依靠“农村包围城市”和“下线渗透高线市场”的策略，通过高效的渠道渗透的“推力”实现了稳定生意基本盘。相比前者，品类更加丰富多元的外资日化巨头更精于现代渠道和新兴渠道，自打进入中国市场就利用品牌优势从一二线城市向三四线市场下沉，通过品牌强大的“拉力”拿到了很多份额。多年来，后者一直都想学习前者的“深度分销”策略，目的是“走深”。多年来，前者一直都想学习后者的“品牌营销”精髓，目的是“向上”。事实证明，两大门派都没有学习到对手的真经，做大自己的“长板”让大家继续依靠着自己的优势实现生意的可持续增长，所以学习要有度，不盲目、不激进，扬长避短，稳步提升。
店铺推广那些事：女包曼曼
久没有听到小廖老师的课程了昨天晚上小廖老师给我们讲了阿里店铺推广的方法，我是竖着耳朵认真的听讲。店铺推广方法有付费的也有免费的，每个推广方法都有着不同的规则和玩法，但是条条大路通罗马最终的目的都是为了推广我们的店铺给我们带来展现和流量的。上完了这堂课你知道了该怎么设定自己店铺的推广计划了吗？不知道的话看一看我写的哦，虽然是初生牛犊但是也是我用心写的哈。店铺推广的方法有：产业带、渠道订货会、企业官网、商圈、生意经、专栏、生意圈、精准营销、询盘管理、专场活动、网销宝、钻展这几大方法。其中网销宝和钻展是付费的其他的都是免费的，就拿产业带来说只要我们的店铺产品有50条就是可以加入产业带的哦，这个门槛是很低的同样是可以给我们带来流量的。    我自己设置的店铺的推广计划是围绕着免费的来做的，因为没钱所以了免费的推广方法就要好好的利用了的。   每天的推广工作就是运用好店铺的精准营销和询盘管理这两个功能，精准营销我们是可以针对不同的客户进行推广不同的产品的，所以每天不定时的骚扰一部分有需求的客户还是要的免得他把我们忘得一干二净，不然到时候你告诉让他我是谁的时候他肯定说我不认识除非你给他的印象很深就会记得有这么个人的存在。询盘管理也是一样的，当我们的老访客又进来店铺的时候我们是可以看到的这个时候我们就要去看看他是不是要买什么了去主动的联系他去搭讪了。   首先第一个月是加入：产业带、开通并且装修好企业官网，去加入热门的商圈并且坚持多多发帖，即使不发帖你可以去抢第一条评论特别是那些圈主或者是大神级的人物发的帖子去发评论。开通自己的专栏、加入生意圈。   从第二个月开始就是把自己的店铺推广出去，去参加自己可以参加的专场活动还有针对部分的客户开通渠道订货会。有问题的时候去生意经提问或者是去生意经回答问题，每天抽半个小时的时间来发帖去逛生意经商友圈这些地方，花时间看已经发送了推送信息的客户的反应和没有发送的客户针对性的发送一部分。   把每天店铺推广要做的事情列出来，做完了一件就打个钩钩这样我们才知道究竟前一天我们做了哪些工作也方便我们查看效果的不然我们一直在做但是从来都不知道自己做的结果是什么样的，看到了结果我们才能够去改变之前的计划更好的推广店铺。每天制定一个工作规划是最好的，这样不会觉得每天都忙但是不知道自己到底忙了什么感觉就是在瞎忙活。    最后谢谢小廖老师的分享给我们上了一个小时的课程辛苦了，还有就是我们这一期的班长夏二一也是每天都主持课程。辛苦你们了 
第一节 TPS你不知道的秘密
丰田汽车从2012—2015年连续四年荣获全球品牌销售冠军，仅2015全球销量就接近1020万辆，稳居品牌全球销量的冠军宝座。作为营销研究人员，我非常感兴趣的是：丰田汽车到底用了什么管理魔法，成就了丰田在汽车行业里的销售王冠？为什么很多人在购买丰田汽车后，都会不知不觉地爱上它？问其原因，出乎一致的回答是：省时、省力、省钱。原来购买丰田汽车的用户，用一段时间后，都亲身体会到丰田汽车故障率低（省时）、油耗低（省钱）和综合性能好、返修率低（省事），但是却不知道到底是什么秘密。出于营销人专业的好奇，我专门找到丰田汽车爱好高手咨询，结合理论追根溯源，丰田汽车取得如此好的销售成绩，主要是丰田的TPS事务效率处理系统使得整车的综合性能非常好，于是才成就了丰田汽车在行业中的霸主地位。TPS系统到底是个什么东西？TPS系统是个什么东西，我咨询资深丰田汽车爱好高手得知TPS是日本丰田生产管理系统，是提高事务处理效率并保证其正确性的事务处理系统，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践的产物。我又专门用百度查了一下，得知这个系统最早由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化管理生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。从这个系统内容可以看出，TPS存在于企业的各个职能部门，表现在市场营销、生产制造、财务会计和人力资源，它是日常业务处理、记录、汇总、综合和分类，并为组织的操作层次服务的基本商务系统，而且TPS强调的八个零管理，分别是零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸档、零事故、零废料、零人力资源浪费。正因为有了这样的管理系统，后来就成了企业联系客户的纽带，也是其他信息系统不可或缺的基础，在施行的过程中有自己独特的框架结构、关键原则和适用条件。
六、“快”是品牌农业制胜的法宝。
喜欢武侠小说的人基本都读过金庸和古龙的作品，金庸善于对武功招式的描写，每一个招式和动作都描绘得栩栩如生，让人浮想联翩，古龙则不同，他从来不描写武功招式，他认为：“天下武功唯快不破”，他描写小李飞刀的片段，最令人印象深刻，没有人看见他的刀在哪里，也没有人看见他出手，但是刀已经在对方的喉咙上了。这一点在金庸小说中也有描写，《倚天屠龙记》中张无忌在光明顶上也是靠“快”打败了少林高僧龙抓手。“天下武功唯快不破”，品牌资源也要先下手为强，快是为了抓住市场时机，更是为了抢占品牌资源，率先用品牌占领消费者的心智。选产区、选品类、选战略产品，只是做品牌的第一步，不是品牌拥有了这些品类和产区，实施了品牌化包装就等于在消费者的认知中占据了这些资源。除非是企业实现了对产区或品类资源的垄断，否则就必须快速用品牌占领消费者的心智，即把品牌做成消费者对该产区或品类认知中的第一或唯一，让品牌成为消费者在该产区或品类中的首选，这样才能有效地发挥产区和品类资源的价值。不能快速的抢占品牌资源，快速赢得消费者的信赖，所有的前期努力都将功亏一篑。
六、执行团队的零售理论修养
这个问题在老板层面一般不大，但是在运营执行层面常常出现严重的理解偏差，各位老板可以这样跟团队的人解释这个问题：实战上升为经验时，已经化身为理论；理论细化为动作时，已经化身为实战。实战不可以是死板的，理论也不可以是死板的，当一事一议，顺应现实资源条件和阶段，细化结合，这是理论具有实战价值，实战经得起检验的必由之路，这便是逻辑。需要注意的是，必须是正确的链条才叫逻辑。链条没有走完，什么都可能出来，甚至连链条本身都不是死板的。案例的价值是理论提炼、借鉴和变化，绝不应该是实战的复刻，否则便是陷入了“案例陷阱”，无一例外受挫，不可不察。理论和实战都需要符合实际条件，符合当下的逻辑，才有价值。追求其“正确性”当是执行者的本能和目标。理论和实战没有天然的鸿沟，概念名称有差异，实为一体。虽然只有结果是终极证明，但仍然要一事一议，预其成败在先，需要战略果敢。虽然要一事一议，但还是练习逻辑，力求朴素天真。理论和实战都臣属于特定的“人”，归根结底，正确不正确，功过都归于“人”，不归于理论或实战。拒绝理论修养者不堪大任，失败后拿理论背锅者更不足挂齿。做企业，必须注重理论学习，多读一读不会死的书。作为老板，必须要求执行团队提高电商零售的理论素养。
  
    
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