热门：快消品零售营销老板
（二）案例分析
如果任何咨询项目都由老板决定，那么很多时候也是老板跟员工的博弈。老板希望通过咨询公司让员工知道自己的水平如何，知道自己的欠缺之处，希望他们能够通过咨询公司的训练或指导有所成长。对咨询师而言，老板就是我们服务的第一对象。我们有一个项目在做完之后，客户公司从总监到经理换掉了50多人。所以员工反对也很正常，关键是如何应对。
11.1 常见的变更问题
笔记38：销售管理者的三大核心素质
销售和管理都是不能离开竞争对手、不能离开客户的，如果不站在对方的角度和立场考虑问题，一切都是空中楼阁。换句话说，我们不能仅仅从内部来解决问题，也要尝试从外部来寻找答案。《商业评论》有篇文章，题目是《思科：从外部挖掘创意》，讲的是思科公司发起了一场名为“I-Prize”的外部创新竞赛，目的是为思科的下一个十亿美元级的新业务寻找创意。思科对创意提出的基本要求是必须契合思科的公司战略，并能够凸显思科在因特网技术领域的领先优势。而在此之前，思科一直在内部组织创新竞赛活动。仅仅从自身来考虑问题，而不从外界来寻求联系和突破，很难获得成功。勤劳的销售管理者并不一定能成为优秀的管理者，甚至很难成为优秀的销售管理人员。那么销售管理者应该具备哪些素质呢？判断力判断力的“标准”就是能看到问题、清楚所处的形势、什么时候该做什么事情、说什么话，这个区别于战略观和全局观。不能说战略不重要，全局不重要，但对销售人员来讲，找到关键问题是最重要的。偶然的一个机会，跟一个见面不多的“朋友”聊到房地产。在闲聊的过程中，笔者发现，他对房价的敏感度非常高，对政策的解读也是一针见血，绝对不同于所谓的专家、学者或政府的相关部门。他毕业的时候也很迷茫，但在深圳几年，炒房赚了几百万，他说他还是赚的少的。“你们做销售的很能说，也很会说，一套一套的，可惜赚钱慢；我呢，没什么本事，看到卖房子赚钱更快，我就去做了。”他说。虽然，笔者现在心里还是不服气，他凭什么赚了那么多？说实话，刚开始我是看不起他的，觉得他就是一个投机分子。但闲谈下来，发现他思想中有很多对销售很有用的东西。最重要的就是判断力很强：对市场的判断，对政策的把握。直指问题核心如果你是一位老销售人员或者销售管理者，那么，我问你，开一家店最重要的两个要素是什么？先不要急，想一想再回答。如果你跟我说，要选个什么知名品牌，要进行包装、宣传，人员培训，促销等等；更有甚者，会说要进行生产、注册品牌、公司进行全方位运作。那么，只能说明你还是一个外行。在初期，这些其实不那么重要，重要的只有两个要素：第一，货源；第二，店址。如果从服装行业看，我所说的货源，包括了价格、产品线、组合、款式、时尚度、产品开发速度，最重要的还是时尚度和产品开发速度。说到店址，有的人在跟商场的招商部谈合同的时候，只顾纠缠价格，但实际上，租金远远不是最重要的。如果没有人气，没有购买力、没有目标消费群，就算不用租金你又能赚多少钱呢？因此，笔者认为，要把销售做得完美，直指问题的核心是第二重要的因素。情绪智力现代社会，人们在紧张的工作和生活中会面临很大压力，导致情绪紧张，一旦遇到什么事情，就会爆发而难以控制了。需要强调的是，控制自己并不是逆来顺受、忍气吞声，而是在一些无关大局小事情上能够忍让，站在维持长远关系的角度来进行“理智”的处理。前段时间购车，那位销售“顾问”前期表现还算不错，但后面的一些细节处理遇到了问题，就控制不住了，跟顾客大吵，一发不可收拾，其实就是控住不住情绪所致。结果前期一切努力都白费了，也就没有了价值。所以说，控制自己才能影响他人，否则，一切的生意都会毁于一旦，不管你多努力、多勤奋。
第三章渠道成员谈判与签约
第七章 流水线平衡度分析
五、读者提问与解答
1.问题：老师的作品“任职资格3.0”主要内容是什么？适合哪些人阅读？解答：《任职资格管理3.0》侧重“如何构建任职资格体系”，是纯粹的方法介绍，这本书时间久远，已经下架了；《用好任职资格体系》是其延伸，强调体系的应用（如用于招聘、培训、薪酬设计、绩效管理），两本书均适合HR部门员工阅读。更全面的实操内容可参考新书《HR拿来即用的任职资格体系全案》，包含软件公司和制造业的任职资格标准、制度、操作手册等案例。2.问题：很多企业高薪挖来能力强的人，用其方法形成组织能力后，这人就离职了，怎么看？解答：这种做法是“杀鸡取卵”，会导致员工不愿贡献智慧。需建立机制：l 晋升与经验贡献绑定（如资深工程师需输出方法论）。l 为贡献经验的员工提供成长机会（如接触竞争对手、标杆客户，升级方法论）。l 让其参与新业务、新客户的方法论构建（如开拓国企客户），给予荣誉感和成长空间。总结七月的三场会是企业“承上启下”的关键：月度经营分析会聚焦当下，解决执行问题；年度战略检讨会调整中期方向，适应环境变化；三年战略启动会布局长远，为未来铺路。通过系统化的会议体系，企业能以内部的确定性应对外部的不确定性，实现持续发展。正如毛主席所说：“世界上根本没有正确的选择，我们只不过是要努力奋斗，使当初的选择变得正确。”企业的成功，关键在于通过扎实的执行让战略选择落地见效。 
第一招，没有听说过你的品牌——杂牌子、不好销
拒绝背景：在基础比较薄弱或者销售空白的市场做产品品牌推广。应对招数：（1）业务员努力让店主对自己留下好印象，进而有接受本产品的意愿。（2）用公司的服务品质来消除客户对滞销的担心。（3）介绍公司目前销售较好、知名度高的产品，让其产生美好的联想。（4）观察店内产品及店外销售环境，推荐合适的产品。（5）告知公司产品广告时间、内容。（6）熟悉掌握竞品状况并专业地分析自身产品的优势，尤其是利润优势。
第二节 路径选择与架构建设
根据加多宝的成长过程中的经验和教训来看，在亿元级别要想获得合理突破，企业必须解决好体系建设和路径选择两大核心问题。一、关于路径选择首先，企业必须清楚地认识到自身状况和市场规律之间的关系，通俗的来讲，就是要弄明白，为什么做到过亿的规模。准确认识企业的发展状态，是做出正确决策的基础条件，而对于发展路径的选择决定企业的命运。1999年的加多宝刚刚斩获过亿的规模，那个时候的企业从批发商完全转型为生产商仅有几年时间，过亿的规模通过红罐单品做出来，在市场方面也仅有浙南和广东两个主要市场，而浙南一度占到70%的业绩规模。当时加多宝的状态可以这样形容，“加多宝”这个租来的品牌成长迅猛，但毕竟是租来的，做得越大越危险。企业甚至通过一些非常规手段来规避和控制风险，但由于品牌所有权的问题，有一把“达摩克利斯之剑”始终是悬在头上，必须培养属于自己的品牌来防控风险，这是加多宝从出生开始就必然选择的路径。于是，在1999年选择了“加多宝”茶饮料这条路径，当年的茶饮料市场已经开始进入激烈竞争时代。广州顶津凭借“通路精耕”模式占据市场，而加多宝茶从一出生开始，就不得不面对强大的竞争对手和并不占优势的品牌资源。最后，茶饮料以失败而告终。却留下了一支擅长通路精耕的团队，为后来加多宝的快速成长奠定了基础。加多宝的情况有其独特性，但是对大部分企业而言，路径选择包括以下两方面。第一，产品体系的加减法。如果企业能够通过单品过亿，那么无论如何，这是可以培养的单品。就像当年的加多宝，仅几个市场，在3年内能够做到过亿，说明产品本身具备“销售驱动力”，这个时候企业要做的路径选择应该是，要不聚焦，要不出新品。加多宝选择了出新品，前提是保证原有产品继续增长，但不扩张，加多宝不扩张是因为所有权问题和集中精力做新品。一直以来，多宝营销团队对很多亿元级别企业进行研究，并且认为，企业不能盲目地为聚焦而聚焦，这样容易丧失很多发展机会。加多宝正是听取了咨询公司的意见，聚焦做红罐，坚决不做PET，从而造成了防御战的失误，成就了何其正的成长。更不能单纯地为了出新品而出新品，加多宝茶的失败就是因为做了“推新品”这个路径选择，却选错了路口，即“做什么新品”“怎么做新品”。多宝营销认为，所谓战略就是选择做正确的事情，而战术和管理就是保证把事做正确。由于这次失败，加多宝萌生了针对战略决策及战术选择与执行的思维方式和工具，即4M体系：Marketing（市场机会）、Management（管理系统和资源）、Model（模式）、Money（与钱相关的系统）。我曾经做过总结，假如当年不做加多宝茶，而直接持续做加多宝会是什么样的结果？其实，做企业没有如果，正所谓，终生未果，菩萨畏因。任何一个决策都有其内在因缘和外在影响的因素。从加多宝现在的状态来看，20年辛苦创建的品牌顷刻间易主，20年塑造品牌的梦想也在几个月便建立起来，真是世事无常，任何选择其实没有对错，只有得与失。亿元企业能否成功突围，产品选择至关重要。但即便失败，这也是成长路上的经验和教训，为再次发力冲锋，为更上一层楼蓄积力量。第二，市场与渠道加减法。我们知道，要想实现业绩增长，除了推出新品，就是增加渠道和扩大销售区域，也就是我们通常所说的“让更多人卖，让买的人更多”。当企业成长到一定规模的时候再开始研究“让人卖得更多，让人买的更多”。渠道扩张和区域扩张是实现业绩增长最直接的方式，也是亿元级别企业最稳妥的突围策略。虽然是扩张，看上去只要做加法不必做减法，其实，不然！1995年，加多宝刚上市，就进行了全国招商，在30多个省都有了经销商，但在短短3个月内，迅速回收到温州和广东，并集中精力深耕根据地市场。温州市场稳定之后，逐渐通过自然辐射模式，开拓了台州和丽水，因为温、台、丽这三个浙南城市之间的联系非常紧密。但在仅一水之隔的金华、宁波等地，直到2003年，“怕上火”之后才全面开拓。企业不仅要对扩张市场进行选择，更要对渠道客户进行选择。在选择过程中，尽管我们有很多的标准和规则，还是不能够保证都是火眼金睛，能够百发百中，每次选择都是对的。所以，这个阶段的核心就叫作“摸着石头过河”，通过试探性的扩张，以渗透为主，布建渠道基础。如能够产生自然动销，则开始适当发力，尤其是食品饮料类的产品，市场认知有一定的周期，并且区域间差异也非常明显。因此，摸着石头过河的过程，也是企业在扩张中不断纠偏、不断积累资源、不断做加减法的过程。当然，有选择必有得失。综上所述，怎样选到适合企业的路径？多宝咨询认为，尽管选择必有得失，尽管要“摸着石头过河”，但是在路径选择方面还是有规律可循。核心方法就是进行企业内部系统化建设，让企业承担最小的风险，走最少的弯路，练就强大的企业的身心素质，无论做出什么样的选择，都能够遇山开山、遇鬼杀鬼、遇佛灭佛。只有做好企业自身的修炼，才能够真正把命运掌握在自己手里，达到有做必胜的境地，而不是像赌博，押宝在企业外部资源上。虽然说条条大路通罗马，但也有弯路和直路之分。通过企业不断地自身修炼，才是突围的康庄大道。如果说突破5个亿之前都是以赚钱为核心的运营的话，那么5个亿之后的经营应该是通过市场投入做强和做大的问题了。二、三场会议，企业发展的三大里程碑节点择起问题：在笔者所接触的这个级别的企业，通常都有过打牌经历。2005年桂林，三权分立桂林会议，主要解决如何让三权分立保持协调作战，而非陷入内耗的问题，怎么花钱能确保物有所值，特别是调和监察与其他两部们的人民内部矛盾。企业内部的纪委，往往都是既不赚钱也不花钱，还得管着这两边的人，如何制衡方能无掣肘之嫌？这一专属于老板的心腹岗位，究竟什么特点、什么专长的人能胜任？学财务出身的，会对账目严苛但缺乏灵活性，只看纸面流程，最好糊弄。学法律出身的，天然有罪推定，看谁都有问题，容易加深人民内部矛盾，不利于团结。为何设置监察部门，目标是做锦衣卫？还是御史？它的定位决定了它的地位，内部体系的定位需要协调一致，经营任务决定了每个人的任务。销售部门是实现业绩，关注时效性，市场部门保证品牌和市场的持续性，监察部是评定合理性。桂林会议对责权利作了明确界定，阳生、陈强和陈宇辉各司其职。2006年黄山，五分天下“黄山会议”，承接三权分立的新体系，着手研究执行系统搭配市场分类的策略。对全国市场进行了分门别类的划分，调兵遣将，布局全国。对核心市场、潜力市场、开拓市场、策略市场四大类别市场进行划分，对应着全国五个大区的市场归属，华南（广东福建和浙江）、西北（陕甘宁新疆青海五省）、西南（云贵重庆加西藏）、华北（京津冀，东北三省加内蒙古）、华中和华东。不同市场所执行的政治战略当然不同，北京、上海、西安和成都，都属于必须要攻下的属地，甚至不考虑市场规模与投入的比例，看重的就是中心市场的传播能力和影响力。例如，成都，不仅影响四川，对云南和贵州等周边省份同样影响深远，许多川藏的干部在成都办公，对于品牌辐射周边意义深远。而加多宝在成都的代理商老张，是个耿直憨厚、话也不会多说的老头，他曾在加多宝起步阶段，就认定了跟着陈生干，从几辆小推车开始，一直坚持了十几年，中途数次险些撑不下去。他坚持到2008年，此时，成都也只有他一个代理商，自然是赚到盆满钵满。2008年三亚，一统江山品类战略成功落地，企业到达百亿的规模了，对应也有巨大的投入，进入生态推动的时代了。同样一拨人七八年后，就会出现百万、千万、亿万的各级经销商和内部员工，心态和状态都发生了巨变。市场在成长，消费者的认知也有变化，从老板的企业，成长为社会的企业。社会责任的建立，生态环境的变化，都被称之为“成长的烦恼”。中央集权，还是地方割据分权？对应的是走深入市场化还是高度社会化的道路？加多宝选择了前者，由此奠定了阳生一统全国市场的格局，也让加多宝制定了真正意义上的国际战略。2007年之前，加多宝的总经理只负责生产制造凉茶，而销售渠道、市场培育则不在其职权范围，而老板又远在香港，企业没有全盘操控的领袖，日常运行中缺乏统一领导。经过数年的积累沉淀，各个部门内部运作及管理体系日渐成熟，需要结束群龙无首的状态，急需选出总司令。威望和资源足以让老阳顺利上位。三亚会议后，加多宝在全国范围内成立了东西南北中五个总经理负责制的分公司，把大部分营销费用划归到总部的销售部，由其中的市场部主责。通过区域的基层制衡，达到中央集权的核心目的。当利益与矛盾相互摩擦，并爆发的时候，政治环境必将随之调整，原本相对单纯的同事关系开始微妙并复杂起来。
二、以法治理
1.《老子》曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”政者，名法是也。以名法治国，万物所不能乱。奇者，权术是也。以权术用兵，万物所不能敌。凡能用名法权术而矫抑残暴之情，则己无事焉，己无事则得天下矣。故失治则任法，失法则任兵，以求无事，不以取强。（《尹文子·大道下》）释义：老子说：“用清明的政治治理国家，用权变的奇术指挥打仗，用不搅扰人民的做法夺取天下。”所谓政治，就是指确定名分和实行法治。用名分和法制治理国家，万事万物就不会发生混乱。所谓权变的奇术，就是随机应变的战术。用随机应变的战术指挥打仗，任何敌人都无法抵御。如果能用名分、法制、权术来纠正、抑制人们的残暴心理，那么人民之中就不会发生什么坏事。人民之中不会发生坏事，就能取得天下。国家得不到治理就使用法制，法制不灵就采用武力。虽可求得国家无事，但不能用来征服强敌。2.名宜属彼，分宜属我。我爱白而憎黑，韵商而舍徵，好膻而恶焦，嗜甘而逆苦。白黑、商徵、膻焦、甘苦，彼之名也；爱憎、韵舍、好恶、嗜逆，我之分也。定此名分，则万事不乱也。（《尹文子·大道上》）释义：事物的名称应该是自然存在的事物本身，对事物的分辨则是人们的主观因素。我喜欢白色而讨厌黑色．喜欢商声而讨厌徵音，喜爱膻气而厌恶焦气，喜欢甜味而厌恶苦味。白黑颜色、商徵声音、膻焦气味、甜苦味道，这都是客观存在的事物名称。而喜爱憎恶、爱听不爱听、喜欢和讨厌、爱吃不爱吃，这却是人们的主观态度。能够确定这些客观的和主观的名分，万事万物就不会出现混乱。3.名定则物不竞，分明则私不行。物不竞，非无心；由名定，故无所措其心。私不行，非无欲，由分明，故无所措其欲。然则心欲人人有之，而得同于无心无欲者，制之有道也。《尹文子·大道上》释义：名义确定后，人们对事物就不会争夺；分属明确后，人们的私欲就不会盛行。对事物不争夺，并不是人们没有争夺之心，而是因为名义确定之后，人们就无法实施争夺之心；私欲不能盛行，并不是人们没有私欲，而是因为分属已经明确，无法实施自己的私欲。然而私心、私欲人人都有，却能使人们做到没有私心、没有私欲一样，是因为制止私心、私欲的方法得当。4.夫使众者，诏作则迟，分地则速，是何也？无所逃其罪也。言亦有地，不可不分也。君臣同地，则臣有所逃其罪矣。故陈绳则木之枉者有罪，措准则地之险者有罪，审名分则群臣之不审者有罪。《尸子·发蒙》释义：指使众人按诏令一起劳作，大家都慢慢腾腾，要是在分得的田地上劳作，就快得很，这是什么道理？因为后者有过错无可逃避。职责也是“土地”，不可不分呀！君王与臣子如共有一块“土地”，那么臣有过错就能够逃避。因此，用墨绳来测量，不直的木材就有缺陷；用水平仪来测量，不平的地面就有缺陷。确定了名分，群臣中名实不符合的人就难逃其责了。
2.1.5成品采用接单采购物料制造交付模式的供应链管理重点
接到客户订单后采购专用物料，然后再生产。这种交付周期是订单评审周期、专用物料的采购周期、生产周期、质检周期、成品运输周期。这种一般是针对低需求，低发货频次的产品。对于销售部门，如果需求稳定，能够库存出货是最佳方式，这样有最好的客户服务。订单采购制造模式交期长，基本不希望采用这种模式。订单制造模式存在的问题是如果不同客户的订单同时下达，如何给订单排优先级；生产如何根据优先级和切换限制给订单排产，采购如何保证物料供应。企业制定成品交付模式还需要考虑具体的关键客户需求，例如某大客户需求3种物料，A需要80吨/月、B需要30吨/月、C需要1吨/月，客户每周下达订单。其中，A产品和B产品每周都下达订单，数量不定；C产品每月只下达一次订单，订单下达的时间不确定。单独按产品分析，C产品应该按订单制造，但大客户希望能三个产品能同时发货，因此C产品必须采用备库制模式。2.1.6成品采用接单设计制造交付模式的重点这种模式更多的应用于装备制造行业，交付周期等于设计周期+物料采购周期+制造周期+装配周期+运输周期。交付的难点在于2点：1）需要二次设计的物料的设计及时性和正确性，这个问题非常复杂，本书不涉及；2）专用物料的采购齐套供应。2.1.7如何基于数据分析决定成品采用何种交付模式具体到某个产品，某个客户或者产品—客户组合可以采用什么样的交付模式数据分析采用下面的标准方法进行分析，生成客户ABC分类、产品ABC分类、产品交付策略、汇总为“成品交付策略表”；进行物料ABC分类和通用/专用分类，最终生成和“物料采购策略表”。​ 客户订单分析：理解客户的需求模式、客户ABC分类。​ 产品出货数据分析：产品的出货模式、产品ABC分类。​ 生产投产—入库数据分析：产品的制造模式。​ 物料的采购与交付分析：物料的交付模式。​ 物料通用性分析：确定物料采购模式。下面使用数据表展示具体的分析过程。
二、丹尼森组织文化模型问卷的主要内容
1.参与性(1)​ 单位的决定通常是在充分征求各部门意见的基础上做出的。(2)​ 每个人都了解单位内部情况，在需要的时候能得到所需要的帮助。(3)​ 单位大部分职工都积极参与工作并努力完成分配的任务。(4)​ 每个人都相信自己的工作能够对单位产生积极的作用。(5)​ 在单位工作能在一定程度上增长自己的才干、发挥自己的潜力。(6)​ 每个人都能在某种程度上参与计划执行的决策过程。(7)​ 单位鼓励各部门间互相合作。(8)​ 职工彼此间进行广泛合作。(9)​ 工作时，人们像一个团队。(10)​ 你和同事相处很融洽。(11)​ 上下级的配合是为了共同完成工作，而不是因为等级制度。(12)​ 单位是由很多团队或部门构成，人们喜欢以团队进行共事。(13)​ 人们有组织的进行工作，每一个人能看到组织目标设置与本职工作目标之间的关系。(14)​ 权力下放，每一个人都有权力按自己的方式做事。(15)​ 单位职权划分清晰，一个有利于单位发展的决策能很快在单位得到推行，而不会因权力问题得不到执行。(16)​ 人们通过工作锻炼增长能力。(17)​ 单位为提高职工的技能，有持续不断的教育培训投资（培训、制度建设、思想教育等）。(18)​ 单位把职工的能力看作提高单位竞争优势的重要资源。(19)​ 单位经常由于缺少做某项工作技能而出现问题。(20)​ 领导可以很快知道基层发生的事情，基层也能很快知道领导者的决策。(21)​ 你对单位发展的建议和意见能得到妥善处理。(22)​ 你在工作或生活中遇到的困难会跟上级或同事提出来。(23)​ 领导很公平，不会有太多的个人主观意见。(24)​ 领导给你所需的职权，你有权做出改进工作流程和程序的决定。(25)​ 领导要求你对工作中的表现和结果负责。(26)​ 领导鼓励你用自己的方法去解决在工作中遇到的困难。(27)​ 单位优先确保职工持续的学习和技能提升的机会。(28)​ 你对单位的工作安排都非常愿意认真贯彻执行。(29)​ 单位内部存在有事互相推诿的现象。(30)​ 你对单位制度安排不合理的地方可以充分表达自己的意见和建议，领导也会考虑接受这些意见和建议。(31)​ 你觉得现在的岗位很适合自己。(32)​ 你认为单位员工是团结一心的。(33)​ 单位存在偷懒的人得到领导赏识的情况。(34)​ 单位有明确完善的奖惩机制。(35)​ 你的付出能得到相应的回报。(36)​ 单位对犯错的人无论职位高低都会给予一定的惩罚。(37)​ 你愿意与单位一起承担风险。(38)​ 你觉得有时候在单位里面多一事不如少一事。(39)​ 每个人都觉得积极工作会产生好的工作结果。(40)​ 工作业务规划很完善，并且多数人都积极参与。(41)​ 你乐意帮同事完成非分内的工作。(42)​ 你觉得工作能够得到认可，有成就感。2.适应性(1)​ 你觉得工作方式灵活多变。(2)​ 单位对于组织环境的变化（如经济危机等）有很好的反应措施和应急方案。(3)​ 单位会不断采纳新的和改进的工作方式。(4)​ 单位会经常改进服务以获得外界的认可。(5)​ 单位善于进行主动改革。(6)​ 单位在获得自身利益的同时注重纳税人利益的保护。(7)​ 单位的不同部门经常合作来创造改革。(8)​ 对变革的尝试，总是遇到抵制。(9)​ 单位根据纳税人的评价和建议做出调整和改变。(10)​ 纳税人直接影响单位的决策。(11)​ 单位成员都理解纳税人的需求。(12)​ 单位鼓励职工紧密联系纳税人。(13)​ 纳税人的利益常常在我们的决策中被忽视。(14)​ 单位把失败看作学习和改进的机会。(15)​ 创新和冒险受到鼓励和奖励。(16)​ 在日常工作中，学习是很重要的事。(17)​ 我们确保信息在组织内充分流通和共享。(18)​ 许多事情因失败而告终。(19)​ 单位会根据宏观经济的变化而调整自己的计划。(20)​ 单位经常引导大家学习新知识，而且你觉得这种学习对很有帮助。(21)​ 单位有良好的培训计划。(22)​ 单位各部门的目标协调一致。(23)​ 单位在进行决策有时候忽视了纳税人的利益。(24)​ 你觉得单位对于纳税人的意见很上心。(25)​ 单位对外传播的网络健全，保持和新闻媒体的联系，有适当的形象发布和形象宣传，以及相关的公关活动来推动单位的形象建设。(26)​ 你的单位在对外宣传中，很注意对自己形象的宣传。3.使命(1)​ 单位内部有长期战略方针。(2)​ 单位有清晰的发展思路和目标。(3)​ 单位考虑当前利益而忽略长远利益。(4)​ 单位有过因为管理不善而导致失败的情况。(5)​ 单位有一定的危机意识。(6)​ 单位有应对危机的预警方案和资金储备。(7)​ 单位的战略很明确，有正式的纪录。(8)​ 我们有上下一致的目标。(9)​ 单位的使命给我们的工作说明意义、指明方向。(10)​ 领导设立的目标是有挑战性的、可以实现的。(11)​ 我们不断地向目标前进。(12)​ 我们懂得为了长远的成功需要做什么。(13)​ 我不清楚战略目标。(14)​ 单位有明确而且有可操作性的工作目标实施步骤（比如短、中、长期发展目标）。(15)​ 关于单位将来是什么样，单位职工有共同的展望。(16)​ 单位有专门机构负责计划的实施并时刻进行监督、修正。(17)​ 领导具有长远的眼光。(18)​ 单位对未来的设想使职工受到鼓舞和激情。(19)​ 我们能够满足短期需要而不损害长期愿景。(20)​ 短期利益常常使长期愿景妥协。(21)​ 领导亲自实践他们倡导的决策。(22)​ 单位具有自己特有的管理模式和管理制度。(23)​ 领导建立了一个在21世纪提高自身能力和为纳税人服务的系统。(24)​ 领导者向所有的职工交流了他对未来的看法。(25)​ 职工同意并真正坚持贯彻领导对未来的远景规划。(26)​ 单位上下对未来远景规划有着深切的感受。(27)​ 未来远景规划的提出在单位上下引起了极大的兴趣。(28)​ 单位有明确而且有可操作性的发展实施规划（比如短、中、长期有发展目标）。(29)​ 单位有明确的鼓舞人心的目标。(30)​ 部门之间经常进行信息沟通。(31)​ 单位确立了名气的使命，为我们的工作提供了指导方针。(32)​ 单位职工普遍认同组织的发展目标。(33)​ 领导者制定的目标既宏伟又切合实际。(34)​ 我们不断跟进完善既定目标的实现。4.一致性(1)​ 单位对职工承诺的事情一定会尽力办到。(2)​ 你觉得跟领导工作很有成绩并令人鼓舞。(3)​ 有清晰一致的价值观在指导我们的工作实践。(4)​ 如果忽略了单位的核心价值观将会给你带来麻烦。(5)​ 我们有共同的道德规范指导行为，告诉我们对与错。(6)​ 单位有明确的价值观，明确规定管理规则和职工行为规范（例如“保护纳税人的利益是我们做一切事的核心”）。(7)​ 当内部人员没有达成共识时，我们努力找到“双赢”的解决办法。(8)​ 我们很容易达成共识，即使在困难问题上。(9)​ 对于做事的正确方式与错误方式，我们有清楚一致的意见。(10)​ 我们上下一致，对于上级的指示一致服从。(11)​ 在关键的问题上，我们经常难以达成共识。(12)​ 我们有预先设定的共同的做事方式。(13)​ 组织中不同部门的人有共同的视角，能够互相理解。(14)​ 不同的部门之间很容易合作完成任务。(15)​ 组织中各层次部门、为完成共同的目标而工作。(16)​ 与组织其他部门的人一起工作，就如同自己组织的人一起工作一样。(17)​ 单位的组织结构明确，控制系统完善，职工作完全按照规章制度办事。(18)​ 单位注重工作的完成和工作结果，职工也看重成就。(19)​ 单位的薪酬福利能够反映出职工的实际能力。(20)​ 单位像一个大家庭，职工能同甘共苦。(21)​ 职工只是因为工作而发生冲突，而不是个人之间的矛盾。(22)​ 单位有明确的管理规则和职工行为规范。(23)​ 单位中层以上干部经常以身作则，用实际行动实现承诺。(24)​ 你对工作环境很满意。(25)​ 你的工作能够受到别人的尊重。(26)​ 你愿意长期留在单位工作。(27)​ 工作中出现问题时，领导会尽量协助大家一起寻找解决办法。(28)​ 作为单位的员工，你觉得很自豪。(29)​ 你觉得自己的利益和单位利益是容易协调的。(30)​ 你的知识技能在单位能够得到充分有效的发挥。(31)​ 你对于单位制定的各项规章制度都很认同。(32)​ 你对于工资待遇福利都很满意。(33)​ 单位各部门间分工合作和明确。(34)​ 领导对待不同收入的职工态度有所不同。(35)​ 领导与职工相处融洽。(36)​ 领导善于处理各种人际关系。(37)​ 你觉得协调不同部门之间的工作并不困难。(38)​ 你很喜欢参见单位举办的各种文体活动。(39)​ 领导对于他们所倡导的也身体力行。(40)​ 工作中如有不同意见或想法，有畅通的渠道沟通解决。(41)​ 领导经常与下属沟通，并善于采纳不同的意见。(42)​ 为了集体的利益，你会牺牲个人利益。
《易经》的衍变过程
“圣人之精，画卦以示”，上古圣人之精蕴，是通过画出易经八卦的系统而显示出来。过去有“易历三圣”之说。唐代有一位易学大家叫孔颖达，写有一部书叫《周易正义》，后来成为了官方易学。唐代的科举考试，《易经》作为六经之一，也成了考试内容。其标准答案，就是孔颖达这本《周易正义》。这本书里面就讲：“伏羲画卦，文王系辞，孔子十翼”，这就通过“易历三圣”，阐释了《易经》从产生到完备的全过程。在上古伏羲氏时代，传说黄河里出现了一匹龙马，龙马背上有一幅河图，伏羲氏得到河图后，根据其数理就画了八个卦，这就是后来人们称为的“先天八卦”或“伏羲八卦”。《易经》最早就经历了这么一个阶段。到了商代末年，周文王被商纣囚禁在羑里七年，文王这七年也没白过，他根据伏羲氏这个简单八卦图，进行相互叠加，推衍出了八八六十四卦，还对每一卦、每一爻作出了解释，这就叫做“文王系辞”，。再后来，到了孔夫子的时代，他老人家把《易经》的文字逐渐完备，并且用了十篇文章来解释《易经》。其中包括《彖》（上、下），即是用来解释卦辞的，古卦辞文字非常简奥，有时只有一两个字，彖辞就是用来解释古卦辞的；《象》（上、下），就是解释一个卦所代表的现象，比如乾卦代表天，坤代表地，巽卦代表风，兑卦代表泽等，象辞就是解释这个卦象的；《系》（上、下），讲的是整个《易经》所形成的道理，它是易理最重要的部分，学易必须要先过《系辞》这一关；《文言》（乾、坤）主要是讲乾坤二卦，因为六十四卦都是从这两卦衍生出来的，乾卦又称为父卦，坤卦称为母卦，其他各卦都是通过乾坤二卦的互相叠加变化而产生的；《序卦》，是解释六十四卦顺序的来历，这种次序，既有人世间的道理，也有自然规律在其中；《说卦》，是讲画卦的道理，从自然和人文的角度来解释卦象。以上就是“易历三圣”和“十翼”的说法。到了宋代之后，这种说法遭到了质疑，宋儒们作过考证之后，就觉得这其中的疑问很大。到了现在，就更说不清楚了，你说“伏羲画卦”，按考据学的方法，历史上到底有没有伏羲氏这个人都没有定论，更何况画八卦这样的事情呢？又何况，黄河里面跳出一匹龙马，背上背个河图，现代人谁信这种玄虚事啊？伏羲就不说了，“文王系辞”经过考证后，也有人质疑。因为卦辞里面的很多说法、用语，是周文王以后才产生的，和当时的时代有矛盾，所以有人又补充说是“文王演卦，周公系辞”，文王只是把六十四卦画了出来，卦辞、爻辞这些是周公后来补充写就的。“孔子十翼”，后来也有说不是孔夫子写的，是荀子作的，等等。这些都是考据学上的事情，我们就不做过多的评价。但是，“易历三圣”这个过程肯定是跳不过去的，《易经》一定是经过了这三个最重要的发展阶段。伏羲时代，那时文字尚处在萌芽阶段，画卦本身就很说明问题，那一定是《易经》最初的形态。以前的“夏易连山，殷易归藏”之说，也就是讲，除了文王所创立的《周易》之外，以前还有《连山易》和《归藏易》。但它们已经失传了，这就说不清了。周文王推衍六十四卦，这在历史上确有记载，因此《周易》六十四卦的形成，肯定是在周代前期。这和当时的政治文化基础分不开。至于是不是文王、周公干的事情，都不好说了。按照现代人的说法，毛泽东思想是中国共产党人的集体智慧，并非毛泽东一个人的思想，只不过以毛泽东作为冠名而已。在孔子时代，“十翼”也未必就是孔子一个人完成的，因为当中有些和《论语》的观念不太一样的地方，比如关于鬼神的观点，孔夫子在《论语》里就明确表示“敬鬼神而远之”，但是在“十翼”中，还是有很多关于鬼神的言论，这和孔夫子的观点是不太一致的。一般的看法是，“十翼”的形成，一定是在孔子时代开始，然后经历了春秋战国，最后定型于西汉前期。我们古人有一个特点，就是把一切功劳、名誉都归功于圣人，跟我们现在把一切功劳归功于党、归功于领袖是一样的，都是可以理解的。这就是《易经》的基本衍变过程。
  
    
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