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三、活动费用预算
要清晰的将每一项费用的情况和分摊情况计算清楚，工具是表格。如表6-4所示。表6-4单场次集中铺货方案费用预算至于其他步骤，如流程、职责、激励都含在了以上步骤中，不再进行拆分。
第三节 从理念到积极主动的行为
下面我们重点探讨领导者如何将散乱的文化进行整合、梳理，使其起到激发主动的作用。1.牢记于心的意识企业文化不是追求短期效应，它的作用是潜在的、持续的、巨大的，构建过程也是漫长的。这一特性要求领导者必须树立坚定的信念，在头脑中时刻保持构建意识，并将这一意识渗透于企业管理、经营的方方面面，不能三心二意、朝三暮四，否则，必将前功尽弃、劳心费神、无果而终。构建良好的企业文化，如同种植果树一样，需要培育的时间很长，需要修剪的工作很多，需要关注微小的细节，才能赢得“结果”与收获。正如麦当劳创始人雷•克洛克所说：“唯有坚忍不拔、坚定信心，才能无往而不胜。”领导者不能让自己的构建意识飘忽不定，要自始至终地将企业文化的轮廓展现于自己的脑海，将意识根植入自己的心中，并将其转化成行动。2.明确清晰的方向成功的关键是选择，只有方向正确，努力才能得到预期的效果，否则，越是努力结果越糟糕。2010年到一个公司去调研，经理向我叙说了他们在企业文化构建过程中走的一段弯路。开始，他们发动大家，讨论公司要建立什么样的文化，经过近几个月的努力，最终选择了三句朗朗上口，颇具时代感的词语作为核心经营理念，还选择了愿景等一系列理论上企业文化所要求的要素。但是，几年过后，经费没少投入，形象设计没少搞，可企业文化似乎是个“四不像”，并没有起到大家想象的作用。如此的现象比比皆是，一些公司的领导者并不明白企业文化真正的内涵，只是一时的心血来潮就大搞企业文化，这难免会造成不良的后果。我并不赞成公司一成立就搞成本大套的企业文化构建，虽然企业文化形成得越早越好，但一个公司刚刚成立就急于构建，并不能收到理想的效果。企业文化需要积淀。企业创立之初，其经营思想、理念、行为习惯，体现的主要是创立者个体的，未经实践、市场、客户适用和检验的个体特征，还不具备集体性，也不一定能显现出优势。再者，没有一定的时间，企业文化的核心部分，其初步的模型都无法建立。此时，盲目进行成体系构建企业文化会费时费力，而收效甚微。企业文化需要整合。企业是以主要经营者理念为主，以全体成员理念作为补充，经过认同，将团队成员理念与主要经营者理念相结合的产物。这种补充、认同、结合需要一定的时间，进行磨合、融合，才能形成。当然，即便是再优良的企业文化也不是完整的，也是需要长期的补充和完美。选择构建企业文化的时机与方向，必须考虑四个问题：第一，我及我的企业有没有一个概括的目标及发展方向。第二，我及我的企业现在是否有了一个属于自己的、独特的经营理念、行为准则。第三，我们的经营理念得到了市场的有效验证，是可行的，并得到了团队成员的认可。第四，我的企业已经度过了生存危险期。当我们能够明确而肯定地回答上面的四个问题后，企业文化也就到了构建期。此时，选择构建的方式、方法和方向更具科学性，成功率会增加，适用性与准确性也会更强。
（三）流程与职责、制度、标准、考核的融合
1、前期准备阶段系统中对不同人员的岗位职责有明确说明和提示，并将岗位相关制度和标准融合到了每个工作流程中，运维人员可利用移动终端随时查看。生产组根据设备维护计划派发任务工单，二次设备运维人员通过移动终端接收工单后即可查询相关设备的全部信息资料（图纸、说明书、定值单、历史校验报告、故障处理报告等），明确工作重点难点，确保准备工作有的放矢。根据工作类型和设备型号，生成作业流程、作业指导书、二次安全措施票以及危险点分析，并发送至审核人员。专工和班长分别在移动终端上审核作业指导书及安全措施票，通过不同角色技术人员的两级把关保证现场工作的安全。2、运行维护阶段二次设备运维人员通过移动终端扫描设备电子标签明确工作地点，避免走错间隔。工作开始后依照标准化作业流程逐项进行，即时录入数据，严禁跳项漏项，实现工作流程标准化。还可实现缺陷及事件录入，并实时上传至系统。3、分析总结阶段日常工作报告由班长和专工审核，故障处理报告由专工审核；审核通过后，平台自动更新运维数据库，供二次设备运维人员参考。平台根据工作类型自动生成个人工作积分，由班长汇总至专家组考核。专家组利用平台对运维数据进行纵向挖掘，横向比对，识别共性问题。通过对历史数据智能分析排查故障隐患，并根据设备现状制定针对性的工作计划；定期召开典型缺陷分析会，明确缺陷性质、处缺要求；同时建立专家组评估打分的闭环管理机制，作为班组对标考核依据。（四）全过程管理关键节点说明基于物联网技术的二次设备运维管理系统基于卓越运营管理及“三全”管理理念，以“互联网+”技术为基础，构建“一个平台、双向机制、两化融合”的二次设备运维管理模式，深化“五位一体”协同机制在继电保护运检班组末端融合，实现继电保护专业管理水平质的提升。1、“一个平台”：即二次设备运维的全部核心业务承载于同一管控平台，即基于物联网技术的二次设备运维管理系统。系统中对不同人员的岗位职责有明确说明和提示，并将岗位相关制度和标准融合到了每个工作流程中，运维人员可利用移动终端随时查看。借助互联网技术，建立标准化运维、事故缺陷应急抢修、隐患排查等业务管理新模式，结合移动终端、电子标签和设备管理数据库的应用，打通专业管理流程接口，消除纵向专业化和横向协作的阻力点，推进各管理体系与业务深度融合。图8-2二次设备运维管理平台架构平台由主站系统、电子标签和移动终端三部分组成，具备运检管理、技术资料管理等核心业务功能，主要用于二次设备的台账、图档资料及运维信息管理；巡检、检验、验收工作的全过程管控以及故障缺陷抢修管理（见图8-3）。图8-3二次设备运维管理平台设备2、“两项机制”：即双向联动机制和分层级综合评价机制。创新专业管理流程、优化资源配置，建立横向协同，纵向贯通，横纵联合的双向联动机制；分析业务关键环节，落实各层级岗位职责，明确各环节评估标准，依托“互联网+”技术制定综合评价指标体系，建立分层级综合评价机制。一是建立分层级综合评价机制。建立分层级评价模型，客观衡量和评估员工履职适岗能力素质，落实专工（专家组）、生产组、班组岗位职责，辨识业务关键环节，完善过程类流程绩效指标，建立运维工作质量评价和工作积分评价双项机制。明确各节点评估标准和时限，量化指标考核，实施季度考核、季度兑现，促进流程、职责、考核等不同管理体系相互依托、持续改进，保证结果考核与过程管控深度融合。二是建立“横向班组协同，纵向管理贯通”的双向联动机制。借助管控平台的综合应用，横向协同班组间业务，打破班组管辖界限，实现班组间业务的精准链接；纵向贯通二次设备运维管理层级，专业内工作和责任自上而下的分解与落实，专业内作业信息和问题自下而上的反馈与支撑，实现制度、标准与流程的融合。将岗位职责通过机制运转贯彻到执行层面，将执行问题通过机制运转反馈到各管理层级，实现纵向贯通、横向衔接、立体覆盖，深化“五位一体”末端融合。
第一节 上市公司的利润调节手段
6.平台化与产品化
（1）把HR从“灭火”工作中解脱出来HR工作纷繁复杂，我们看到很多企业的HR都在不断“灭火”，以及不断去应付业务主管与员工提出的需求，所以HR的工作被认为是很繁杂，很耗时间与精力，却难以见到成效的，价值性不高。这也导致了HR没有充足的时间去思考：如何更好的帮助业务解决他们的痛点问题，满足业务的深层次需求，给他们带去更多的价值。那么，HR应该怎样走出这种深陷不断解决“小问题”的困境？特别是在宏观经济环境及企业微观环境不佳，HR团队可增加的资源不多的情况下。这就不得不考虑HR管理工作的一个很重要的发展方向——平台化、产品化。什么叫平台化、产品化？就是逐渐把HR管理工作变成一个共用的平台，这个平台上有一些共性的工作，是有一定的操作规程、交付标准的，可以让专人集中、批量处理，大幅提高效率，而且可以不断提高交付的质量与体验。很多HR就会说，那不是HR共享服务中心吗？！——是的，就是HR共享服务。但HR共享服务不一定要真正成立一个实体的“中心”，或者与CEO、HRBP分开运作的独立操作团队。因为不是所有的企业都有这个条件实施“HR三支柱”实体组织的。对中多中小型企业来说，虽然不能有“HR三支柱”实体组织，但可以把“HR三支柱”灰度化操作，实现“HR三支柱”的职能。 （2）把HR共享服务沉淀为“产品”无论什么企业，HR共享服务的职能都是需要不断强化，沉淀出更多可以标准化操作的“产品”。这些产品一旦成形，便可批量化复制、交付，甚至可以“傻瓜式”操作。但目前很多企业，把这些可标准化、产品化操作的HR事宜，变成了“项目式”操作，就是每一件事情都是个案处理，甚至每一件事情还要内部沟通协调、请示汇报等，其效率、成本可想而知的。最好的方式，就是把HR平台变成一个“安卓系统”，上面有一个个“APP”，用户可以自由选取和使用。这些APP“”相当于一个个标准服务，有的是不收费的，有的是收费的。根据各个部门的情况，自行选用，并支付相应的成本。HR可以把更多的时间、精力花在非标准化、非产品化的工作上，花在真正值得成为“项目”的工作上。这些工作是可以给业务部门带来特殊价值的、个性化的解决方案及服务——这就是COE+HRBP的工作了。 （3）灵活组合“HR三支柱”的职能在企业中，HRSSC、HRCOE、HRBP的工作职能，不是完全分割的，在团队上也不是完全独立的，可以根据企业实际情况，进行灵活的组合。三者之间两两组合，就形成了三种组合：SSC+COE，或者SSC+BP的模式、COE+BP。组合的具体表现，就是同一个团队负责两种职能，这样既充分利用了人力，也实现了对HR不同职能的要求。把HR平台不断夯实，是一件长期的事情，需要不断去沉淀出标准化的产品，提供更高效率、更高质量、更好体验的服务，更好满足内外部客户的需求。HR长期主义者，要形成不断把HR工作平台化、产品化的思维习惯与工作策略，这样才能把HR团队交付的成果、价值不断提升，才能为企业构筑起“大坝”工程，使人力资源管理成为企业的竞争优势。
一、个体也能成为品牌
一个人也可以打造成一个品牌，比如郭德纲。郭德纲是品牌吗？是的。那他的产品是什么？他的产品就是他的服务，也就是他讲的相声。那他解决什么问题呢？他解决人们打发闲暇时间和烦恼的问题。他有商标吗？有，郭德纲商标在2009年就已经注册。他有超级消费者吗？有，“钢丝”。他是如何提供服务的呢？顾客要么去北京德云社现场听他说相声，要么他全国巡回演到你的家乡给你表演相声，或者在手机上、电视上看他说相声。这个时代，是一个个人也可以并且比较容易打造品牌的时代了。我把它叫作现代农业发展时代环境下，超级个体崛起时代的超级农民崛起时代，就是农民要成为超级农民。可以这样说：我就是合作社，合作社就是我；我就是农场，农场就是我。我是什么样的？我会生产什么样的产品、提供什么样的服务？打造成什么样的形象？解决什么样的问题？这就叫超级农民崛起时代。互联网的发展让我们的沟通更加快捷和顺畅，无数软件App、视频、社交媒体都拥有自己的铁杆粉丝和用户。原来大年三十全中国的家庭都围坐在一起看春节联欢晚会的情形没有了，有人看连续剧，有人玩游戏，有人听逻辑思维和吴晓波频道的跨年演讲（过大年还有那么多人能听你一个人演讲，这种情况简直闻所未闻）。只要在央视大打广告就成为拥有全国性超级影响力的品牌越来越少了，涌现出了无数个很多人听都没听说却拥有一部分超级粉丝的小众品牌。素人网红越来越多，比如抖音上卖口红的李佳琦，还有给2020抗击“新冠肺炎”捐款最多的年仅30岁的快手“网红”辛巴。互联网给了每一个拥有奋斗雄心的人一个低门槛的崛起机会。让爱好学习，对新生事物入手快，可以无限发挥和放大自己的潜在优势的年轻人一个快速崛起的机会。移动互联网成为超级个体崛起的催化剂和引爆器。
4、​ 治吏不治民
韩非子开门见山指出了一个可谓伟大的观点，即“明主治吏不治民”。人主者，守法责成以立功者也。闻有吏虽乱而有独善之民，不闻有乱民而有独治之吏，故明主治吏不治民。（出自《外储说右下》）君主是依靠严守法治、责令臣下完成任务来建立功业的特殊角色。只听说过官吏胡作非为而仍有自行守法的民众，没有听说过民众作乱仍有自行按法办事的官吏，所以明智的君主致力于管理好官吏而不是管理民众。个中道理，韩非子是通过讲故事来说明的：故事1：摇本引纲摇树的人如果逐一地掀动树叶，即使很劳累，也不能把叶子全部掀遍；如果左右拍打树干，那么所有的树叶就都会晃动了。在深潭的边上摇树，鸟惊而高飞，鱼恐而深游。善于张网捕鱼的人牵引鱼网的纲绳，如果逐一地拨弄网眼，然后捉鱼，那就不但劳苦，而且也难以捕到鱼了；牵引网上的纲绳，鱼就自然被网住了。所以官吏是民众的树干和纲绳，因此圣明的君主管理官吏而不去管理民众。【解】：韩非子以比喻方式解释为什么治民要先治吏。民为树叶，官吏为树干，拍打树干则树叶自落。民为鸟、鱼，官吏为树木，摇动树木，则鸟、鱼惊逃。民为网目，官吏为网纲，纲举则目张。所以聪明的君主精力都放在治理官吏上，而非治理民众上。故事2：啬夫救火 救火时，叫主管官员提着水壶水罐跑去救火，只能起一个人的作用；拿了鞭子、短棍指挥，驱使人们，就能役使上万的人去救火。因此圣明的君主不亲自治理民众，不亲自处理小事。【解】：组织的力量，在于让组织全部成员发挥出力量，管理者个人的力量相对不足为道，撬动众人之力，才可谓管理者。但在企业中，我们常见道的情况是部门管理者忙于业务本身，而非对部门的管理，比如采购总监实质上是在做一个大采购员，销售总监其实在做一个大销售员，研发总监在做一个大工程师或一个项目经理。故事3：造父遇惊马造父正在锄草，这时有父子坐车路过，马受惊不肯前行，一个儿子拉住马，父子几人推车，还请造父帮他们推。于是造父收拾好农具，停止操作而把它寄放在车上，拽住那个儿子拉的马，然后才拿起缰绳和鞭子，还没有使上绳、鞭，马就一起向前奔跑了。假使造父不会驾驭，即使全力帮忙推车，马还是不肯前行。现在他自身操作得很安逸，而且把农具寄放在车上，又有恩德施于人家，是因为有办法驾驭惊马啊。所以国家是君主的车，权势是君主的马。君主没有法术驾驭它，自己即使很劳苦，国家还是不免于乱；有法术来驾驭它，自己不但能处在安逸快乐的地位，还能取得帝王的功业。【解】：解决问题要抓住要害处，不得其法的拙勤并不值得赞美，所以组织应该重视的是功劳，而非苦劳。造父是车夫的祖师爷，驾车之道在尽马力，不在以人力补马力，当然尽马力是需要方法与技巧的，这就是“术”。君主治国，国如车，势如马，以法术势御之，则治国如造父御车。故事4：椎锻平夷榔头（椎）、砧石（锻）等是用来整治不平的；附在弓弩上的榜檠是用来矫正不直的。圣人制定法令，就是用来整治不平、矫正不直的。淖齿在齐国掌权，抽了齐闵王的筋；李兑在赵国掌权，饿死了赵武灵王。这两个君主都不能运用如同榔头、砧石和榜檠一样的法令，终于自己被杀死，并为天下人所耻笑。另一种说法：到了齐国，只会听说有淖齿，而不会听说有齐王；到了赵国，只会听说有李兑，而不会听说有赵王。所以说，君主不掌握法术，威势就会减弱而使大臣垄断名望。另一种说法；赵武灵王让他儿子惠文王临政，李兑任国相，武灵王不自己亲手掌握生杀大权，所以被李兑劫杀。另一种说法：田婴担任齐相。有人对齐王说：“一年的财政结算，大王如果不用几天时间逐一亲自听取报告，就无法知道官吏的营私舞弊和政事得失。”齐王说：“讲得好。”田婴听到后，就立即向齐王要求去听自己的财政结算。齐王准备去听了，田婴让官吏准备好全年的财政大小收入的帐目和凭证。齐王亲自听取财政结算，但听不胜听，吃完饭，又坐下来，累得不再吃晚饭了。田婴又对齐王说；“群臣一年到头日日夜夜不敢马虎和懈怠的事情，大王用一个晚上听取报告，群臣就由此得到鼓励了。”齐王说：“好吧。”—会儿齐王已睡着了，官吏抽刀削掉凭证上的结算。君主亲自听取结算，就是国家混乱的开始。【解】：韩非子以榔头、砧石、榜檠比喻法术势，掌握好了法术势，才能驭臣治国，否则，自身安全都没有保证，更毋论把国家治理好了。田婴邀请齐王亲自审听财务报表的故事，则说明，君主直接介入到业务细节中去，是生乱之举，掌握法术势才是君主的根本。人之不事衡石者，非贞廉而远利也，石不能为人多少，衡不能为人轻重，求索不能得，故人不事也。明主之国，官不敢枉法，吏不敢为私利，货赂不行，是境内之事尽如衡石也。此其臣有奸者必知，知者必诛。是以有道之主，不求清洁之吏，而务必知之术也。（出自《八说》）《八说》中的这一段话，讲何为“明主之国”时，韩非子讲了三点，即“管不敢枉法”、“吏不敢为私利”、“货不行赂”，从另外一个侧面“无意识”体现了韩非子“明主治吏部治国”的治国思想。饬令，则法不迁；法平，则吏无奸。（出自《饬令》）执法优先考虑“吏无奸”，这正式韩非子“治吏不治民”观念的体现。【小节评】：“明主治吏不治民”，这是多么有洞察力的观点啊！抓住了问题的关键！民易治而官难驭，治民之枢在治吏，这个道理本不复杂，但历代朝廷能深切认识到这一点，并付诸治国实践的不多。大多情况下，朝廷更看重作为官吏的保护伞，努力于不让民众有丝毫质疑官吏的权威性，不给官吏面子，就是不给朝廷面子，不给皇帝面子。其结果是，官官相护，假公名以成私利，民众之苦冤枉都没有申诉处，直到最后官逼民反，一个朝代结束。其实，即使在日常治国行政层面，懂不懂“治吏不治民”也对行政措施的成败影响巨大。王莽新政、王安石变法之失败，都在他们的改革连官僚阶层都没能搞定；商鞅变法中，商鞅首先搞定的就是老秦贵族与官僚系统；张居正变法在他生前还算有成效，他入手处和王安石变法有个关键不同，张居正先从治吏入手的，他颁布的第一份文件“考成法”就是专门针对官吏层的。本小节韩非子主要讲了两层意思，第一层意思是治吏为治民之本，第二层意思是治吏须用“法术势”。
二、法律相关的知识
保险法我们都知道要去学习，因为关乎我们解决一些客户的异议问题。除了保险法，还婚姻法、合同法、继承法等等我们要仔细学习的，特别是关乎我们常会碰到的一些问题。比如离婚后我们的保单怎么办？我想给我孩子存一笔钱，保证这笔钱婚后也属于他应该买什么产品？我故后我的保单怎么处理？我开公司的，如何不会因为公司出问题影响我自己的生活？等等。这些问题的答案要借助法律知识。现在也有非常多的保险法商培训。我也听过几次，讲的内容大同小异。与保险相关的法商问题其实不算特别多，如果一个法商培训要价很高，我建议大家还是先别去了。我建议买一本保险法商相关的书即可，里面的内容和培训的基本一样，从中选出一些我们的客群会遇到的问题，然后重点研究即可。
物神不如心诚
“明于天之道，而察于民之故”，这样的伟大领袖，当然他是明白了天道的运行，同时又能体察、体恤民间疾苦。如果没有这种明于天而察于民的能力，那么他就称不上聪明睿智。“是兴神物，以前民用”，是兴神物，就是启用神赐之物，在过去的注释里面，这个神物就是指用来占卜的蓍草，或者是龟壳。那么这两句话的意思，就是用神赐的蓍草或者龟壳等东西进行占卜，以作为指挥老百姓行动之前的依据。“圣人以此斋戒，以神明其德夫！”打卦之前要认认真真斋戒，这也是有道理的，我们在前面也反复说过，只有反身至诚，以一颗非常虔诚的心，才能获得对所占之事的感应，所谓心诚则灵嘛！但是话又说回来，本光法师对这两句的评价是不高的，认为这里把蓍草、龟壳等这些东西给神秘化了，拜物教的迷信思想又抬头了。实际上，外物的这种所谓的神奇、所谓的珍贵，都是由我们人心所定。人认为它很神奇很珍贵，于是它就会很神奇很珍贵，反之如果人认为它很普通很低贱，那么它就会很普通很低贱。黄金白银，人人都认为它很珍贵，很多人都为得到它打破了脑壳，但是如果真正遇到了饥荒年代，三天三夜吃不上一顿饭，这时候恐怕再多的黄金白银也抵不过一顿饱饭了。所以，这些东西确实是由人心而定，并不是说它本身就有好高贵。从这个角度来看，“是兴神物”这两句的立意的确不高。在这些事情上面，还是佛教说的比较彻底。所谓“三界唯心，万法唯识”，三界指的是欲界、色界、无色界，简单说就是生命所存在的这个世界，这一切东西都是由心识所规定出来的，所幻化演变出来的；万法唯识，万事万物万法都是通过人的精神，才得以被认识，才得以显现出来。除此之外，哪里有什么“神物”可言。对于这点，大家一定要看到，一定要在见地上坐实。那些所谓的神奇之物，对于《易经》占卜来说，也只是一个媒介而已，一个手段而已。“三界唯心，万法唯识”，我们心的功能与外界沟通，发生感应，这样才能产生这个世界，才能产生我们对这个世界的认识。所以，最终不是物神，而是心诚。心诚则灵，这话放在哪里都对。从这里我们要看到，《系辞》中确实有非常精妙的思想，但同时也有一些良莠不齐的地方，毕竟这篇大文章是从先秦时代一直到汉初时由很多人集体创作的产物。境界高、入易道深的人所阐述的部分，就能说得很彻底，但境界不够的人，在某些问题上就会露出马脚来。在这一章里面就是如此。
三、霸屏软件
霸屏软件说白了就是一款流氓软件，它是这样运作的：首先，要在自己的网站上安装一段代码。其次，你的网站正在做某个搜索引擎广告，当有潜在客户通过搜索某个词来点击你的广告并进入你的网站后，这段代码就悄然地修改该访客的浏览器和搜索界面，把刚才客户搜索的结果页面全部换成了你的信息，并在下方显示一个独立的广告图。原本该客户还有可能看到其他供应商的信息，但在这个软件的运作下，客户只能选择你，甚至客户不搜索关键词，搜索别的关键词，你的广告图仍然在，这就是霸屏。我们来看看一个实际的案例，这是我在2015年11月为一家变速箱维修公司做网络营销市场调研时看到的情况，如图7-34所示，我在百度上搜索“自动变速箱维修”，看到的正常搜索结果。图7-34在百度上搜索“自动变速箱维修”，看到的正常搜索结果但当我点击第一个广告并进入一家企业网站后，再回到搜索结果页面已经变了。首先，我之前的搜索词被换成了：推荐口碑最好自动变速箱维修站。其次，无论是广告位还是右侧的相关内容，以及网站自然排名区域，全部被换掉，只有一家企业的信息，这家企业正是我刚访问的网站，而且地址栏的网址看似是百度网站，实际是假冒的，如图7-35所示。图7-35被霸屏软件篡改的浏览器和搜索结果霸屏软件既然是一款流氓软件，那么其运作方式就是非法的，它直接截取了搜索引擎的广告资源，本来百度在一个搜索词上还能赚几家广告主的钱，结果只能收到一家广告主的钱。所以，百度但凡发现一个就打击一个。一方面，会停止装有霸屏软件企业广告；另一方面，给该网站标注为有风险的网站。做网络营销的企业不要去装，一旦发现你的竞争对手安装此软件，投诉给百度即可。
第二章 经销商到底难在哪
我们在调研的过程中，发现当前很多经销商面临的问题大概可以用四句话概括，“钱难赚、人难用、事难管、货难卖”。一、为什么钱难赚（一）渠道多元化，信息一体化，物流发达过去批发渠道都是一条线，现在的渠道多了，除了KA卖场、商超便利店，还有电商，价格透明度越来越高。价格透明了，就意味着差价难赚，单位商品的利润越来越低，过去卖一件产品能挣5元，现在是越来越少。过去有一个说法叫“南京到北京，买家没有卖家精”，现在是买家和卖家一样精，为什么？因为信息很发达，电商发展起来之后，很多实体店被冲击得很厉害。中国现在有17个电商村，其中有一个在天津的滨海区。这个村子大概有50多户村民，家家户户都有几台电脑。做得最好的家庭一年卖一千多万元的货品。渠道多元化，信息一体化，差价难赚，单位商品的利润越来越少。另外，物流发达，大家做生意也越来越方便。过去，你要从厂家拿到一个样品很难，现在你头天打电话，第二天就到了。（二）新产品不赚钱为什么我们做生意总是会陷入一种怪圈，赚钱的产品不上量，有量的产品不赚钱？一个新产品刚刚上市的时候很赚钱，但是量少；等到上了量之后，随着促销力度越来越大，价格同步砸价，砸完之后，有量的产品不赚钱了。所以，产品不火的时候气死人，卖火的时候又急死人。推出新产品是我们赚钱的主要方式之一，但是新产品的推广又很难赚钱。例如，经销商接一个产品，厂家会说：“李老板，好好卖，卖好了能多赚钱。产品刚上市，我们公司给你那么大的力度，我们都不赚钱，你也别赚钱。促销费我最少五元，你最少三元，我们一块做促销，等上量了你就赚钱了。”你也确实信了，不赚钱就不赚钱吧，反正新产品得培养，培养完了再赚钱。你也把你的三元促销费拿出来了，俩人一块合着做了。厂家的业务信誓旦旦地告诉你：“记住，只要我们一起做促销，一定会赚钱，你就坐着等数钱吧。”做促销，量倒是上来了，但是当量上来的时候，促销活动也撤销不了，价格也涨不上去，最后，你突然发现上量了就没有钱赚。这时候，你问厂家：“你不是说我把产品推广好了就能赚钱吗？现在火了我怎么不赚钱。”他会跟你说：“我回去给你申请政策，你这个月只要能卖够五千箱，一件产品再给你加两元促销费。”这一万元你能拿到吗？拿不到，为什么？第一，本来只要求你卖三千箱，现在让你卖五千箱，又画一张饼让你蹦，你蹦不蹦？你心里想：“你给我增加两元做促销，我也大方点，我留一元，再拿一元去做促销。”其实你就只有一元，结果每个月你只能卖三千箱，最后又多了两千箱的库存，库存也是成本。（三）资金周转率低假如你在一个厂家投入10万元，就是一车货6万元再加4万元的库存欠款。如果你一年卖了120万元，厂家的净利润是5%，你的资金周次数就是12次，你一年从这个厂家挣6万元，那么年回报率为60%。如果你只卖了60万元，资金周转率降低，只挣了3万元，那么你的利润率只有30%。所以，我们算账时不要去算一件产品的利润，要算流量速度、投入产出的速度周转率。笔者有次帮一位经销商算了一笔账，他在一个厂家的库存量有30多万元，因为产品畅销度不高，大部分还是赊账，他大概垫了十四五万元，库存有一车货，大概七八万元。我俩算到晚上11点，他终于弄明白了说：“我发现我在这个厂家是亏钱的，投入30万元，一年卖不到200万元，资金周转率是3次，三次的资金成本就非常高，所以说钱很难赚。”二、为什么人难用你成长的主要障碍是团队吗？就是你觉得自己现在是人手不够，还是缺少这种人才。你需要什么样的人推动成长，就你缺少什么样的人。比如，缺少推广新产品的人，或者缺少开发产品的人，或者缺少做售后服务的人。您为打造和培养团队做了哪些具体工作？现代管理学之父德鲁克先生说，企业家的本质就是创新与营销。因为你善于创新，所以你就领着一帮人干活，能当老板。因为你的员工不喜欢创新，所以他的社会角色定位就是员工。总言之，你辛苦，你创新，那是因为你叫老板，而不操心、不辛苦的叫员工。我觉得，影响经销商发展与成长的主要障碍是团队，问题有三个，第一个是找不着，第二个是留不住，第三个是容不下。第一个找不着。很困惑，其实也都是求贤若渴，就像刘备三顾茅庐一样。因为老板要找一个人不容易，要用心呵护这个员工，要比对待自己的孩子、自己的父母还用心。第二个留不住。能不能留得住？留住人靠什么？留人就三个层次，一是待遇，二是感情，三页最重要的是事业。留人的最低层次是发工资，通过高工资把他留下来，待遇留人、工资留人是最低的留人级别。第二级别是感情，感情就是开心，大家感情很好、很亲，他没有当自己是外人。第一个钱，第二个就是情。第三级别是事业。事业是什么？事业说白了就是长远，可以寄托到终生。有人会说给员工发了那么多钱，他还不留下来，还跑了，是白眼狼。问题是他觉得你可靠吗？能做长久吗？老板说：“我和一个员工的关系非常好，在一块七八年了，给他的工资也可以，他离开我的公司就没有那么高的工资。”但为什么他还是走了？一种情况是，他自己想创业走；另一种情况是，他觉得没有长远的未来。我们做老板、做生意的人都知道，这就是自己一辈子的事业了，或者就这么干了。你把你的事业当成了归宿，他没有把你这儿当成一个最终可以寄托终身的地方，所以你这也是流动的地方。第三个容不下。所谓容不下，是什么情况呢？任何一个人都会有各种各样的毛病，用人之长，天下无不可用之人；用人之短，天下无可用之人。我们如果用挑剔的眼光去审视一个人，他身上会有很多很多的毛病。如果我们用他的长处，他就会有很多很多的优点。我们如何能够平衡，大家所谈到的新老员工之间，多和少之间，收入高和收入低之间的关系。比如我们经常会碰到一种情况，老板划片，把他的亲戚安排在最好的市场，把其他员工安排在最薄弱的市场，给他打天下。他把老员工全部安排在产品畅销，能拿高提成、高工资的地方，而把新招的人都放在最差的地方。容，就是能不能容得下，容是包容的容，就是要求老板能够建设一种正能量的团队文化。要经常向员工灌输这种思想，有本事要去市场争，钱不是从老板兜里掏出来的。另外，在一个公司里边，在一个团队里边，在一个组织里边，绩效是唯一衡量人的标准。绩效是唯一的标准，用业绩来衡量是最公平的，有人爱说话，有人不爱说话，有人内向，有人外向等。所以，我想问的是，我们为打造团队做了哪些具体的工作？ 团队价值观塑造：谁养活了谁？在一座城市的地下隧道，有一个乞讨的老人天天在那里乞讨。有一个刚毕业参加工作的小伙子每天上下班路过这个地方，他骑着自行车，看见这个老人的背影，第一感觉觉得老人特像他父亲，动了恻隐之心，决心每天经过这个地方给他五元钱，于是他每天上班或者下班就给老人丢五元。给了一段时间后，变成给三元。又几个月之后，变成一元了。有一次这个老人就抓住他说：“小伙子过来，我问你一件事。”小伙子说：“什么事？”老人说：“我在这儿待了一年多，天天在这儿乞讨，你刚开始给我五元，过一段时间你给我三元，最后你给我一元。我搞不明白，你为什么是这样的人呢？”小伙子说：“老大爷，我刚开始上班，一次路过这个地方，看见你的背影，那一刹那，我觉得你像我父亲，因为我父亲已经不在了。所以我觉得我每一次用特别深的感情来给你五元。上了几个月班之后，我们单位有一个女孩儿，我们俩很好，开始谈恋爱。一谈恋爱，我们就经常去看电影、逛街，这些得花钱，所以就只能给你三元了。最近我们准备结婚，结婚就要考虑买房子，所以就只能给你一元了。”老头一蹦就站起来说：“小伙子，这就是你的不对了，你怎么能拿着我的钱去养你的孩子老婆呢？” 这到底谁养活了谁，谁花了谁的钱？员工说，我天天给你干活，把我累的够呛，你的钱不都是我挣的。咱俩创业的时候，你啥都没有的时候，你就几万块元，你现在又买车又买房，我不是挣钱养活你了吗？老板会说，你刚到我这里上班的时候，就一小孩，什么都没有，你跟我这么多年，现在什么都有了。所以，我们要给员工树立一个正确的价值观，让员工有感恩的心，有是非之分。前天我看到一句话，特别有感触。这句话是这么说的，这个社会是物质的社会。假如人的一生一辈子只能吃完20袋米，也就是说你这辈子已经吃喝不愁了，那么你一定会为30袋米发愁，为50袋米苦难，为100袋米去贪污。我们发现一个贪官时都会感叹，他都那么有钱了，为什么还贪污呢？因为人的欲望是没有止境的。但是我们做老板的要有一种责任，要有一种义务，告诉你的团队什么是正确的价值观，什么是错误的价值观。你自己成为经营高手，要想成为规模，就要看团队能力。我们要实现快速增长，实现规模经营，肯定不是靠自身能完成的，而是靠团队来完成。三、为什么事难管（一）只有亲人，没有新人一般情况下，经销商都是以夫妻店形式开始创业的，稍微发展一点的时候就找一些亲戚朋友过来帮忙，壮大后想再接一些产品时，会发现最缺的是能够推广新品、开拓新网点，给你带来增长的人才。创业期刚起步，招不到很多人，于是就请亲戚过来帮帮忙。创业靠亲人，比较放心，能干活，叫他怎么干就怎么干。但是再发展的时候，就需要找新人才能突破你的团队瓶颈。创业靠亲人，发展靠新人，这是一个根本道理。如果只有亲人，没有新人，一定会制约经销商规模的发展。亲人和新人之间，没有严格的界限，它指的是队伍不断地扩长，才可能带来增长。（二）没有规则，舍不得招人大部分经销商认为：就七八个人，要什么规则呢？难道要在墙上钉一大堆制度吗？管理如果只是靠人治而不是法治，你就只能整天操心。其实管理就像带小孩，在他的小时候你没有管，等大的时候你想管也管不了了，因为他一直是这样成长的。《西游记》中的孙悟空没有戴紧箍咒时，谁也管不了，猴性一犯没人能管。后来有了紧箍咒，一开始他想用各种办法把紧箍咒撬掉，后来习惯了，就遵循规则了。“一人为私，两人为公”，只要超过两个人就存在管理。管理并不是要你管千军万马，要带多少人。夫妻俩有没有管理？其实也有管理，在家里不也有个约定俗成的规则吗？ 我曾见过一个经销商，我们正说着话时突然跑了，为什么？忘拿钥匙了，钥匙还在仓库门上挂着，拿完钥匙回来坐了没五分钟，他说：“杨老师，我还得回去趟。”我说：“你干吗去？”他说：“我得把钥匙送回去。”我说：“为什么？”他说：“本来一天送一趟货就行了，结果这车跑快了，得回来再装一车，我还得拿着钥匙去给他开门装货，我点好数他再走。”我说：“你都这么大规模了，为什么不找一个仓库管理员呢？”他说：“不是人难找嘛，请人不得花钱吗？一个仓库保管员，一个月没有一千七八百元没人干，一算一年都两万多元。”我告诉他：“你只看到了花出去的钱，没有看到花出去这份工资钱，会给你节省很多隐性的损失。就你自己站在仓库门口数数，司机和业务员就会有钻空子的机会，就可以打马虎眼。你问多少，他们说150件，你随便数数觉得也差不多，其实装了155件，把多出来的5件货卖了，就够他俩的午饭钱了。如果你有个库管，这用你操心吗？库管直接帮你把关。分销商进了一千箱货，回来交账说只有960箱，那你要问库管库里还有没有40箱，库管说没有，那你要知道货去哪儿了。另外，库管不只给你拿钥匙，他还帮你干活，如库位管理、临期管理、破损管理、堆垛管理，一年能给你节省多少钱？公司花两万多元请个库管，他稍微给你整理下库房，都不只两万元。”后来，我到他仓库里看看，发现下脚的地方都没有，这一堆是一种产品，那一堆是另一种产品，这件货裂了嘴，那件货还剩两个月就过期。他说：“我天天安排让他们装走，他们就不装。”我说：“你说装走不管用，要由库管来管，让司机装走。” 为了节省那一点显性成本，却看不到很多隐性成本和隐性危险的存在。很多老板都是市场高手，自己创业，一步一步打下来的。从艰难创业到做大做强，有时候不得不承认，我们有点力不从心，没有了那份热情和激情。你再去推销介绍产品，自己都觉得烦了，能力发挥到了极限，这时就需要再成长，需要通过队伍去完成更多的工作。四、为什么货难卖货难卖是因为我们的下线客户没有忠诚度，是因为你没有成长能力，你在你的商圈和下线客户中没有太多的威信。比如一提到老张就说“老张在县里做几十年生意了，还是老样子”，一问老李就说“老李早就改行不干了”。我们快速成长，做出规模的目的是什么？不仅是为了多赚钱，而是为了持续地赚钱，具有持续的竞争力。邓小平说：“发展是硬道理。”如果你在商圈和渠道当中，没有影响力，即使接到好产品，也卖不好。打铁还需自身硬，我们要想控制下线客户，保持稳定，没有规模行吗？为什么我们的下线客户没有忠诚度？就是因为他离开你也能挣钱，你不是他的主要利润来源。另外，对下线客户的控制，利润是核心，客情是辅助手段。你不能给他带来利润，再好的服务也不行，因为他要的不是服务，要的是生意。 我曾提前一天去参加一个经销商的培训会，晚上一起吃饭时，这个经销商说：“杨老师，明天九点钟开会。”我问：“九点钟开会，你们这里的分销商离县城那么远，能赶过来吗？”他说：“能，我经常组织这样的会。”我就将信将疑地回房间了。第二天早上我大概8点半到了会议室，一看人都到得差不多了。快进场开始的时候，从楼下爬上来三个人，这个经销商指着他们三个说：“回去吧，还来干吗，跟你们说了几点开会？”他们说：“9点。”经销商说：“这都几点了？”“9点了。”经销商说：“都9点了，回去吧。”他们只好走了。后来，中场休息时我就问他：“我还是第一次碰上这种情况，你把下线管得这么好，有什么绝招吗？”他说：“我一直像管员工一样管，杨老师，你不知道我有什么绝招吧？我是大户，这就是绝招。假如我的一个下线客户一年卖500万元，那么他有近400万元的货是我的货。也就是说，他一年挣的70%是卖我的产品挣的，所以说我让他干什么就干什么，他不干，我就停止供货。”我问他：“你的规模是一点点变大的吗？”他说：“我开始的时候就这样抓，每增加一个品牌，就不停地布点。我没有太多的业务人员，就拿分销商当业务人员，两三个月叫他们开次会，培训培训，然后我下去转转就行了。下线客户为什么要听我的指挥？因为卖我的产品赚钱，所以我能管住他们。你为维护关系，请他吃饭；他家里有个红白喜事，你忙得不得了；他有事县城来你接待好，这些没有用，那不是根本措施。” 五、规模竞争是关键前面四个问题看起来都是表面问题，不是根本问题。就像我们发热、发烧一样，身体发热发烧是一种表面现象，根本原因有这几种情况：第一，感冒了；第二，炎症；第三，疲劳；第四，吓着了，人受到惊吓也发烧。所以，不能一说发烧就是感冒了，感冒还分很多类型。就像糖尿病一样，表现出来的是血糖高，实际上糖尿病本身并没有太多的危害，只是它会带来一系列的并发症。这四个问题的根源到底是什么呢？都是经销商发展速度过慢，没有形成规模连锁反应。 有一个经销商朋友算了一笔账，说：“刚做生意一两年时，手里没有好的品牌，都是一些三四线品牌，甚至是一些更弱小的品牌。刚起步时就是夫妻店，一辆车、一个大仓库、一个司机，两辆小三轮车来回补货送货。一年的销售额也不多，大概七八百万元，什么产品都有，如小饮料、休闲食品、方便面、挂面，没有成型的产品。我自己算了算，东拼西凑的这几年，大概累计投入了七八十万元，但是一年辛辛苦苦下来，也挣不了多少钱。干了三年，第一年没有见到回头钱，第二年挣了二三十万元。五个人、一辆车，扣去仓库和我的费用，还不如去打工呢。” 大家知道，无论是做批发，还是流通、市场，都受到很多挤压。除了来自电商的挤压之外，主要还有来自KA卖场的挤压，以及来自其他商业形态的挤压。未来几年，商务部会继续启动万村千乡工程，引导市场。例如，现在随着乡村大卖场的崛起，它一定会把乡镇级的批发个体户吞并。现在县城的个体烟酒店、个体户慢慢越来越少，只剩专卖店、大型商超了。当乡镇大卖场崛起的时候，也就意味着乡镇市场流动网络开始萎缩。如果再靠几个单一品牌，你连与卖场谈判的资格都没有。只有当你的规模变大，能配送5个核心产品的时候，卖场就不可能不与你合作了。其实大家想一想，随着渠道多元化、碎片化，渠道商只有具有规模才能获得生存。未来三到五年的批发领域，是以规模为导向的。其实不只是经销商，生产企业也一样，都无法逃脱产业与市场的产业集中度越来越高的基本规律。以方便面行业为例，中国方便面的鼎盛时期是2000年，那时全国有一千六百多家方便面企业，现在全国加起来不到一百五十家。从一千六百家到一百五十家，淘汰了90%，剩下10%。在这10%里，前四名的份额占整个行业的80%以上，康师傅一家占整个行业的52%。大家想想，剩下的一百四十几家分多大的市场？中国啤酒行业企业最多的时候是2000年，全国有啤酒企业大约2300家，各个地市都有啤酒厂家，现在全国啤酒企业不到一百家。从2000家到100家，淘汰95%，还剩5%，雪花啤酒、燕京啤酒、哈尔滨啤酒和青岛啤酒占全行业的70%多。同样的道理，每个行业都会最后走到整合期。未来三五年内批发商的核心竞争力是规模，没有规模化战略的经销商要么转型，要么转行。六、快速成长靠什么对于未来，我们只有不断快速成长，才能够在商海里站稳，因为未来的竞争说到底是规模的竞争。快速成长靠什么？为什么有些人做生意的时间很短，却能迅速超过做了十几年生意的经销商？我们必须找到制约自身成长的原因。从2012年开始，在市场运作转型的大背景下，我们跟踪了300位经销商，对他们的经营时间、规模、最好销售额、每年增长率等方面进行专门研究，发现一个规律：凡是成长速度比较快的经销商，背后都有一堆好产品。相反，有些经销商总是无法增长，好的时候一年也有两千多万元的销售额，差的时候只有几百万元。碰到一个好产品，规模就上去了，这一年的状况会特别好，等这个产品退市，发现自己又回到两年前，再接一个产品做不好，就会陷入困境。我们同时也研究了销售同样产品的经销商，为什么在这个地方的经销商规模得到快速增长，而另一个地方则没有？我们发现，成长速度比较快的经销商在渠道、网络上和成长慢的经销商明显有区别。比如，发展速度快的经销商控制了两头的网络，既有大的分销商，又有小的终端，销售网络特别好。而发展速度比较慢的经销商当只有大的分销网络时，市场不稳定；只有小的终端时，起量速度特别慢。我们应该明白，没有大户领着卖，不容易起量；没有小户跟着卖，基础不稳定。因此，在现有市场背景下，经销商要快速成长必须有两把刷子：第一把刷子是有源源不断的好产品。第二把刷子是精耕和掌控渠道的能力。有好产品，没有好的网络体系支撑，产品就卖不好。有好的网络体系支撑，没有源源不断的好产品，也很难成长。如果你不具备这两种核心能力，想快速成长的难度就非常大。本书第二部分和第三部分分别对这两把刷子进行了系统细致的剖析。
一、AARRRR用户增长黑客理论模型
在正式讲解社群运营管理模型之前，我们需要先来理解另一个非常著名的模型：AARRR模型理论。AARRR模型是硅谷著名风险投资人戴夫·麦克卢尔（DaveMcClure）2007提出的，也叫增长黑客理论模型、增长模型、2A3R模型、决策模型。如图2-2所示。图2-2AARRR模型AARRR具体是指以下五个单词的缩写，分别对应用户生命周期中的5个阶段。用户获取（Acquisition）：用户从不同渠道找到你的产品。用户激活（Activation）：用户在你的产品上完成了一个核心任务(并有良好体验)。用户留存（Retention）：用户回来继续不断地使用你的产品。获得收益（Revenue）：用户在你的产品上发生了可使你收益的行为。推荐传播（Referral）：用户通过你的产品，推荐引导他人来使用你的产品。2019年，托马斯·佩蒂特（ThomasPetit）和贾博·帕普（GaborPapp）提出RARRA模型。它是对海盗指标-AARRR模型的优化，可以说是一个反向漏斗的模型。它强调通过运营核心用户实现用户留存，先获取用户本身的价值，再通过用户帮我们转化新的用户扩宽市场。RARRA模型突出了用户留存的重要性，不再一味关注用户增长。由此企业由野蛮的用户增长时代开始进入用户的精细化运营时代。AARRR最开始关注的是如何获取用户，所以其首要指标是获客用户数，而RARRA最重要的指标则是关注增长——用户留存。RARRA的数据模型，本质上是在AARRR的基础上进行顺序调整得到的，以满足日益获客成本所带来的压力成本。RARRA模型相比AARRR，可以使得获客成本更低。RARRAR首先关注的是产品的留存情况。当产品的留存情况不好，要优化产品的使用体验、功能和运营方式。当这三方面都得到优化提升，接下来才是用户的活跃度，以及商业化方面的尝试，等这些都做好了，最后再大规模推广产品，转而关注获客数据指标。不管是AARRR模型还是RARRA模型，本质上都是以用户增长为核心。而社群运营本质上是聚合用户，实现用户关系递进，核心重点是用户教育。因此，我们无法以AARRR模型来作为社群运营的基础，但可以以此为参考，来演变出属于社群运营管理的模型。
  
    
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