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第一节 在什么情况下处方药要做患者教育
处方药什么时候都需要做患者教育，只不过，每个企业、每个产品的投入产出比和迫切程度不同。既然什么时候都需要做患者教育，那么实际操作如何掌握这个度呢？ 为什么都需要做患者教育呢？有三个理由：一、患者的需求得不到满足所有患者都有三大需求：看病不花钱或者少花钱；治病方便不受罪；治完后和没得病一样。需求1：看病不花钱或者少花钱，这很好理解，绝大部分看病的人没有不抱怨看病贵的。需求2：治病方便不受罪。比如糖尿病患者在医院治疗，血糖控制得很好，但是需要饮食控制，饮食控制很痛苦，所以几乎所有患者都希望不需要控制饮食，这时候就容易自己想办法。比如尿毒症中后期面临透析的患者，在医院只有透析一条不归路了，他不想走这条路或者希望晚点儿走，就自己千方百计地想办法。需求3：治完后好得和没得病一样。这方面的需求在医院得到满足的很少，一是因为西医治疗手段的局限（没有相关的药）；二是因为医生的治疗习惯有局限，比如对脑出血病人，医生认为保住命就算成功了，但患者要求的是“走路说话都没事儿”“和健康人一样”。有些情况下，正好你的处方药产品能够满足上述需求，当然是我们经过策划挖掘出来的，但是在临床上没有医生认识到，没有医生帮我们推荐，或者医生不方便推荐，这时候就需要对患者进行教育。本书第五章第四节“脑力好”和第六章第四节“心眼儿好”的案例中都能体现出这种思想。二、患者需要自己做主第一条需求是直接的、表面的需求。而“自己的病自己看，自己的命运自己说了算”则是所有患者内心深处的潜在需求。近些年来，这个需求被越来越恶劣的医患关系放大了很多。患者越来越倾向于自己来判断、选择治疗手段和药品，只是苦于没有专业能力，所以越来越多的患者在选择治疗之前会向朋友打听或上网查询，口碑成了重要的影响因素。当然患者最终还是被教育了，教育的渠道也最终还是来自于医生。人们在需求得不到满足的时候就会自己想办法。处方药虽然理论上是由医生来处方的，但是如果患者点名要的话医生一般不会反驳，除非患者的要求违背了治疗原则；患者在药店自主购买处方药的比例也很大，所以做教育是有效果的。第三、为企业开辟一条新战线临床竞争激烈，患者拥有很大的发言权和决策权，并且，患者是最终端的终端，掌控这个最终端的终端也是硬道理。既然什么时候都需要做患者教育，那么实际操作如何掌握这个度呢？可以遵循以下几个原则。原则1：基数比较大的普药，在全国具有优势，或者在某几个大的区域市场具有优势，销售规模比较大，渠道网络健全，终端覆盖好，这时候再想更上层楼，可以做患者教育。原则2：治疗特殊疾病的产品，尤其是比较贵的。比如，肿瘤、肝病、肾病、红斑狼疮、强制性脊柱炎，等等。这类的患者几乎都是治病专业户，几乎看到有人说能治、看到有产品能治就会尝试。原则3：治疗常见病的新药，可以配合临床工作选择集中人群来做。比如，治疗高血压的产品，可以在心内科、高干科、老年病科的住院患者人群中，在比较老的社区（新社区老年人少）、老年活动中心等地做患者教育。原则4：很难在临床上获得话语权的产品，万不得已，只能开辟新战线。原则5：治疗罕见疾病的产品，或者不罕见但是被忽视的疾病的产品。民间发病率不算低，但是到了医院后西医诊断不出来或者不认为是病或者没有相应的治疗药物，有的患者也认为不算病，但是痛苦明摆着，有治疗需求。比如，当年治疗脱发的，治疗头屑的，还比如治疗尿床的（现在也有药了），等等。这类疾病还有很多，基本都是西医治不了的，一些生产传统中药尤其是“经验方”中药的企业可以考虑。新医改鼓励加强健康促进与教育。提出“医疗卫生机构及机关、学校、社区、企业等要大力开展健康教育。”所以不但OTC可以面向患者，处方药也要加大对患者的宣传。只不过，这个宣传第一不能只顾了卖药，第二不能天马行空，而是要以“加强健康、医药卫生知识的传播，倡导健康文明的生活方式，促进公众合理营养，提高群众的健康意识和自我保健能力”为原则，要正规，要专业，要科普，不能等同于做保健品的会议营销。
第十三讲 二三线定制企业如何走好涅盘之路
一、投诉者沟通的心理障碍
一般认为，沟通应包括以下几个内容：​ 沟通是为了实现一定的目的而进行的交流，没有目的性的交流只能是闲聊。​ 沟通是把信息、思想和情感进行传递。​ 沟通必须是双方（或一对多、多对一）。​ 沟通是一个过程。新华大字典对“沟”和“通”两个字的解释：沟：人工挖掘的水道，引申为动词就是挖沟、疏通。本义是指田间的水道，现在各种水道、壕沟均可称为沟，引申为与沟相似的浅槽。通：无堵塞；能到达。它的本意指通达，没有阻碍。后引申为到达目的地，又引申为互相连接无阻断。也指使知道、传达于对方，或了解、懂得的意思。《辞海》对沟通的解释是：开沟使两水相通，后泛指彼此相通。由此，不难理解，沟通除了信息传递的本意外，还应有畅通信息传递渠道的含义。所以，沟通是为实现一定目的而进行的，在积极优化、畅通信息传递渠道的基础上，把人与人、人与群体之间的信息实施有效传递与反馈的过程。实现与投诉者的有效沟通，首先应该了解投诉者沟通时的心理特征。通过对上千名投诉者的调查、观察、分析，发现其普遍存在以下影响沟通的心理：
第三节SSC-共享服务中心
共享服务中心(SharedServiceCenter)，也是HR事务型工作和操作性工作的执行者，这个团队将承担60%~80%的行政工作，包括招聘、培训管理、入离调转、薪酬福利计算及报告等大部分的事务性工作。共享服务中心，在转型的开始特别是一些较大型企业，在整个转型项目中是至关重要的，因为没有事务性工作的剥离，BP和CoE很难有充足的时间和精力成为自己想成为的角色。比如在招聘的高峰期，BP80%以上的工作都是招聘，根本没有时间了解业务，参与管理者的人力资源管理工作，更不要说去做战略设计、组织诊断和领导力建设了。因此，招聘是共享主要内容之一。图3-3是B公司的HR共享服务中心的组织架构，130多人服务5万多员工。从架构里可以看到：服务覆盖了大部分HR日常行政性工作，包括所有的非高管的员工招聘、所有员工的生命周期的服务、培训管理工作、员工入境出境及海外派遣管理、所有HRIT有关的工作、所有的薪酬福利发放和管理、所有员工自助平台和订单系统管理及三支柱的界面管理。这家公司的SSC服务范围广，服务质量也非常高。在这样的条件下，BP就可以有更多时间同业务部门打交道，这对提升HR的业务导向和对业务支撑起到非常关键的作用。如何做到的，我会在后面的搭建部分借鉴这家公司的做法。图3-3B公司的HR共享服务中心的组织架构我们再来看看承担了大部分事务性工作的共享服务中心的员工所需的能力。如果共享服务中心的盘子大，对SSC的负责人和管理人员的要求就比较高。下面我分两个群体来描述能力，一个是领导者的能力要求，另一个是运营能力描述。（1）​ SSC共享服务中心领导力模型。表3-3SSC共享服务中心领导力模型核心业务及指标胜任力/技能绩效——交付结果没有卓越绩效，SSC员工将处于被质疑和压力之中•​ 商业敏锐度、卓越经营•​ 客户关系管理•​ 压力下的敏捷度•​ 伙伴关系、谈判技能人员——吸引和保留达成绩效所需的人才发展未来的领导者•​ 继任计划•​ 持续提升人员敬业度•​ 沟通•​ 制定战略愿景•​ 辅导、倾听•​ 决策变革——优秀的SSC领导一直会寻求改进、提升、变革的机会为提升客户满意度和交付更多的价值，SSC领导需要不断审视流程、环境、文化和人员的状况，随时做出改变•​ 创新思维•​ 分析与解决问题•​ 变革管理•​ 风险担当与风险管理•​ 对新观点的开放心态敏捷——随时重置优先级、调整方向以响应快速变化的需求的能力，能够在效率和目标之间找到平衡，而不是“救火”•​ 决策速度•​ 沟通•​ 分析/业务敏锐度•​ 影响力从这个模型可以感受到，对于SSC的领导力要求是非常高的。不仅仅有来自业务的压力，SSC在面对市场评价时还要顶住压力做好人才管理工作。SSC作为独立的产品和业务板块，需要非常强的经营能力。（2）​ SSC共享服务中心的运营能力。表3-4SSC共享服务中心的运营能力角色HR运营活动的交付者数据收集、呈现和汇报者持续改进的参与者和推动者政策流程落实和监控者能力描述-​ 服务意识-​ 执行力-​ 质量控制-​ 责任心-​ HR专业知识技能-​ 数据分析和解构-​ 报告呈现能力-​ 沟通与表达-​ 反馈与建议-​ 引导能力-​ 持续改进意识-​ 客户服务意识-​ 成本意识-​ Lean等改进工具-​ 推动力-​ 项目管理-​ 熟悉政策流程-​ 熟悉IT系统-​ 数据敏感-​ 风险意识-​ 坚持原则任务清单-​ 执行标准化的流程-​ 按政策要求执行服务活动-​ 理解客户需求包括数量和质量两方面-​ 共享服务的高效交付-​ 数据记录整理-​ 数据分析和呈现-​ 汇报发现-​ 引导BP和CoE改进流程等-​ 不断改进，提高效率-​ 定期反馈改进机会-​ 定期跟进改进结果-​ 协调相关方推动改进项目-​ 政策和流程的执行-​ 政策和流程的监督者-​ 合规和合法的监督者-​ 及时沟通反馈违规者共享服务中心的员工会更强调执行力、效率，以及客户、成本和改进的意识。只要具备这些能力和意识，加上领导者的领导力提升，共享服务中心就可以大大提高自己的运营能力，将来发挥的空间巨大。上面我将业务型HR部门的三个主要角色的角色定位、主要工作任务和核心能力做了比较完整的梳理和描述，加上之前四个组织架构分析和案例，我们对业务型HR部门的各自角色、任务和能力等外部要素基本清楚了。下面我会从内部入手梳理三个主要角色之间如何有效配合，分析三者如何有机链接起来，形成一个有机的整体，这样我们对什么是业务型HR就有比较完整和系统的认识。
第四章基于架构驱动的流程建设
在我们日常生活中有一个热词叫“拆迁”，拆迁司空见惯的背后是前期规划不足或规划出现偏差。对于一个城市建设来说，一张规划蓝图可以成就一个城市，也可以让一个城市陷入“拆了再建，建了再拆”的恶性循环中，在恶性循环中消耗掉有限的资源。与此同时，我们也不难发现，小区边上的管道路基，今天是通讯要铺设光纤挖开再铺上，明天可能是电力挖开再铺上，后天可能天然气的又过来了……反反复复，消耗不必要的资源不说，给周边的居民也带来了不好的居住体验，这其中的原因之一也是没有统一的规划导致的。对于城市建设来说需要规划蓝图，没有蓝图就意味着重复建设；对于流程建设来说也一样，这个规划蓝图就是流程架构。在前文第三章第五节业务流程设计中，我们提到了流程设计的四大原则，其中第一个原则是架构驱动原则，这个架构是程建设的蓝图。架构驱动原则本质上是统筹规划、自上而下的原则，是避免局部最优导致整体次优的关键举措。基于架构驱动流程建设的前提是公司要有流程架构，这是基础。如何搭建流程架构？如何基于流程架构进行流程设计？等疑问，下面将逐个展开说明。
1.高度
（1）高度决定定位你会从什么高度，来看待你所在的城市？在高空100米、500米、1000米、3000米、5000米……你看到的城市中的楼宇自然是不一样的。这个不一样，更多体现在本城市在更大地域范围内所处的位置，你会对这个城市进行更宏观意义上的定位。而对城市的定位不一样，随着而衍生出来的东西就大有不同了，比如：城区规划、基础设施建设、重点发展的产业、重点引进的人才等。看待人力资源的高度，就是从人力资源“上方”多少距离来看待人力资源。每一层级的人看待人力资源的高度是不一样的。比如HR专员、HR主管、HR经理、HRD、HRVP/CHO、CEO/董事长、投资人看人力资源，都会有较大差异。定位会决定你所有的工作方向、思路与方法。你是把人力资源部作为企业发展的核心支撑部门，起着引擎的作用，还是作为一个执行的部门，一个帮忙“擦屁股”的“大内总管”？从一定的高度，可以看到人力资源不仅仅是一个独立的部门，而是渗透于公司各个部门之中，包括其他业务部门、非业务部门，为他们源源不断的输送“能量”。所以，人力资源部的位置应该是在中心，才能把资源和能量发送到周边，从而支撑“全局作战”；或者是最底层的基石，让企业的大厦屹立不倒。越是公司高层，越应该对人力资源的价值看得更清楚，从而更加重视、更加支持人力资源部的工作。 （2）超越层级，才能获得更高视角我们应该聆听其他更有高度的人对人力资源的看法，比如我们看到大凡伟大的领导人（包括国家元首、各类大型组织领导人），都是极为重视人力资源的，甚至视人力资源为第一资源，因为人才这种资源可以带来、生产出其他的资源。我建议企业中每个岗位的人，都能看上一层级的人所看的书，比如做招聘的人看HRD/HRVP/CHO看的书，CHO看CEO/董事长看的书，CEO/董事长看国家领导人看的书，而国家领导人可能会从上帝视角或天地自然的视角来看世界了。为什么很多企业家信佛，其实是他们想超越自身的视角，从更高的视角去看世界。作为人力资源管理者，一方面要提高自己对人力资源定位的认识，另外一方面也要在各种场合、想方设法影响他人，特别是公司领导、业务主管对人力资源定位的认识。这不仅有利于企业人力资源部门、人力资源团队的工作开展，更有利于企业内部形成重视人力资源的意识与氛围，有利于形成尊重人才、爱惜人才、用好人才、激励好人才、保留好人才的机制。而当每一个业务管理者，都有对人力资源定位的认识后，他们会自动自发的去管好自己的团队。
第九节终端诊所医生的培训
医生培训的必要性：医生的职业是一个终生学习的职业，连等级医院的医学博士们都要进修，开科室会，参加学术会，更何况基层医生。医生培训重在形式：让客户容易接受的方式比内容有多好要重要。医生相对来说比较专业，如果销售人员或者培训人员以“教育”的姿态去培训，医生从心理上是很难接受，甚至是反感的，最后可能是起到相反的作用，给医生培训的常见形式：​ 会议形式：学术会、圆桌会。在利用开学术会和圆桌会的时候，让公司的学术老师进行产品知识的培训。​ 工具形式：处方集。可以做我们产品的《名医名方汇编》或者处方集等，发给医生资料，作为培训的手段。​ 提示形式：桌贴、海报等。讲产品的核心知识印在桌贴、海报、鼠标垫、产品海报等上面。​ 润物细无声。在医生提出一些疑问的时候，我们借机进行产品知识的培训。总结起来，不管你是做药店渠道面对店员还是做诊所渠道，面对医生，只要做的是药品，学术推广是绕不开的路，对终端的产品培训也是产品上量的必要手段。
第二章 善良的管理
4．第四步：过程控制与管理
华为开展的每一个销售项目，都会进行有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。最著名的莫过于华为的项目管理十大模版：项目组成员表、项目策划、任务书、WBS表、项目进度计划表、项目风险管理表、项目沟通计划表、项目会议纪要表、项目状态报告表、项目变更管理表、项目总结表。以项目变更管理表为例，如图4-3所示。图4-3华为项目变更管理表
5.产业资本占大股
产业资本是带有战略协同目的的资本，其依托的母公司往往在行业里面是一棵大树，你在这个行业里就是一个支流，如果大树能给你引来一些资源，能给你带来战略协同，并且会对你的成长产生非常重要的作用，这种资本是可以考虑接受的。包括终极的退出机制就是你把公司做大了之后，把你的公司卖给这家大公司。一旦你冲出来了，成为行业里一家至关重要的公司，对他整个公司发展战略有重大影响的时候，他就会并购你。对于纯VC和PE来讲，他们没有战略协同的要求，你往大做，他们也不会干涉你的发展方向。有部分依托实业公司的产业资本其实完全是按照金融资本的玩法来做的。6.股份均分比如两个创始人五五开，三个人每人33.3%，这都是经典的创业必分裂的股权结构。即使两个人共同起步，也一定会有一个人在跑步的过程中成为真正的老大。所以，创业者在前期设计股权时，只要找个专家咨询一下，就可以让你避免很多错误。7.兼职创业占股早期创业，挖技术人才很难挖。但有一个人在BAT技术很牛，年薪几十万元，他不想跳出来跟你创业，但可以利用业余时间帮你做开发，这个时候你也付不起钱，让他在公司兼职占股，这是最典型的。如果你能把他的股权控制在3%~5%，还可以容忍，一旦占到20%~30%，就必须全职出来做。如表8-10所示。表8-10五个人合伙的“54321”模式5五个人合伙成立公司4大股东、发起人、创始人及带头人的股权比例在40%3其他联合创始人的股权总和在30%2建议2个股东不参与公司经营管理1预留10%股权激励，吸引优秀人才总结：资源承诺者、兼职、早期员工、早期外部投资人，都不能以创始人的身份在公司里占有股权。
30余年不打白条
在上世纪90年代初，鲁花植物油厂还只是一个农村小工厂。在花生收购季节，农民排队把花生米送到工厂销售，排队的长度达到两三公里。到了晚上，如果不收了，农民就在原地生火过夜，那个排队的场面让人心痛。孙孟全决心要建更多的厂，用更高的价格，收购更多的花生，解决农民花生难卖的问题，帮助农民增收致富。自开始经营至今30多年，鲁花从未对农民打过一个白条，所有花生全部是当天收购、当天兑现，绝不拖欠一分钱。即使在花生大丰收的时候，鲁花也不压低收购价格。以2018年4月为例，每天约有1500吨的花生米在鲁花的姜疃厂被收购，此时的市场价格为每吨5800元，而鲁花开出的收购价为每吨6300元。一提到花生收购价格，农民出身的孙孟全就非常激动。“比如农民来卖花生米，有的人就认为给农民打得价格越低，做得越对。这是非常错误的认识，这就是不爱自己的表现。我们使用的所有原料都是农民种的，就得爱农民。爱农民，归根结底就是爱自己的一种表现。我们一定要将企业的利益与农民的利益结合起来，统筹兼顾，成为利益的共同体，企业才能得到持续不断地发展。”鲁花的工厂开到哪里，就把哪里的花生价格提高了上去。鲁花在山东定陶建厂前，当地花生价格原本在4000元左右一吨；建厂当年，当地花生价格即上涨到每吨5800～6000元。不仅仅花生，还有葵花籽。2006年，鲁花准备在内蒙古巴彦淖尔开设葵花籽油厂，当时在巴彦淖尔收购了7千吨葵花籽仁，准备运到鲁花工厂做榨油实验。当地的葵花籽价格马上闻风而动，很快就从原来的1.5元涨到了2.5元左右。而鲁花与花生种植农的关系，还远远不只一买一卖那么简单。传统花生种植的品种、方式、规模等都是参差不齐的，抗风险能力也比较低，加上缺乏统一的技术支持，即便是一些大的种植户与农场也难以获得良好的经济效益。而鲁花集团以现代化订单农业的模式，为广大花生种植户提供技术指导、保险服务、保价收购等全程精准式服务，解除农民的后顾之忧，让农民吃下定心丸。在技术方面，鲁花集团为农民提供良种选择、种植模式、田间管理、收获加工等系列指导服务，并组建专家团队提供全方位咨询服务。在播种期、生长期以及收获期，专家团队会到现场为种植户提供技术指导。种植户也可以通过电话、微信等方式随时咨询，以解决在生产过程中遇到的实际问题。在保价收购方面，每年花生播种之际，鲁花集团将根据花生种植的面积、种植户数以及往年花生的总产量、成交量与成交均价，制定当年的花生收购价格区间，并与种植基地的种植户签订花生收购保护价协议。鲁花承诺当花生价格下行严重时，将无条件地以高于市场均价的标准收购种植户手里的花生。花生收购保护价既让农民更加放心地种植花生，获得更多的种植收入，也让合作社更能集中人力物力财力的优势发展生产，为花生种植走上规范化、规模化、产业化提供更多空间。鲁花集团还会组织召开一年一度的订单农业合作社大会。每年8月底，约有200位来自全国不同地区的合作社负责人聚集于莱阳，共同围绕花生种植、加工、供销、生产、技术等进行年度总结与经验交流。鲁花为农民做的一切，农民都看在眼里。群众的眼睛是雪亮的，农民都愿意把最好的花生送到鲁花的工厂来。而鲁花花生油也对花生原料品质有较高的要求，最好的花生才能榨出最香的花生油，最香的花生油才能卖出最高的价格。随着鲁花的快速发展壮大，鲁花对花生原料的需求量越来越大，农民不再难卖花生，卖价也不断提高，也就愿意扩大种植面积。而鲁花的花生原料供应得到了稳定保证，就能更好地扩大销售、提高销量。农民种地和企业经营都进入了良性循环。鲁花对花生种植业的深度参与，也有助于鲁花从源头开始保证原料的安全。花生种植基地的选择是保障花生油食品安全的重中之重。在订单农业的基础上，鲁花集团从种植基地开始建立动态管控机制。首先要看种植基地的自然条件。花生喜欢在沙质土壤里生长，如果土壤黏性过大，则会影响土壤的透气性，可能导致花生种苗滋生黄曲霉素。而土壤温度过低，则影响花生种苗的成长与破土。光照、温度、土壤、水分等均会影响花生种苗的生长发育与花生的最终品质。其次是种植基地的周边环境。在鲁花的花生种植基地周围3公里内不能有化工厂，种植区地下水的重金属含量等指标必须达到国家检测标准，空气质量必须达到良好级别以上，土壤检测必须无污染且土质情况良好。在种植基地选址流程上，会由专业技术考察组对传统产区进行调查与评估。如果备选基地均不合格，会全部淘汰并重新选择。选定了种植基地，依据HACCP（危害分析与关键控制点）管理系统，鲁花在种植基地的每位工作人员的工作时间与内容都会与每块地、每个品种进行绑定记录。每年春节过后，鲁花的技术人员便忙碌起来，挖土、测温、测湿、记录，每天都要对种植地块进行土壤温度和土壤湿度的监测工作，动态测算花生种苗下地的准确日期。播种时节，要对花生种植的深度和间距都做好精准记录。完成这些工作的同时，还会对种植基地再次进行全方位的环境测评，及时淘汰不符合HACCP及公司有关种植管理规范的基地，并选建新的种植基地。在花生原料收购过程中，鲁花对进厂的原料以每一车为一个检验批次进行抽样，按照内控标准严格实施检验，合格的原料按质量指标做好标识，分类存放；原料在车间加工过程中，都有详细的跟踪记录，确保对每一批成品都能追溯到原料的批次。为了保证产品质量，鲁花建立了严格的食品安全管理体系，按照产品质量、生产环境、食品安全等国家检测标准的要求，结合公司实际，建立了《管理手册》《程序控制文件》和《检验规程》，包括《车间工艺操作规程》117个，各工位的《作业标准指导书》146个，共有记录表格258份，确保生产过程中的各项工艺参数处于受控状态，有效保障整个质量安全管理体系的有效运行。在生产过程中，鲁花要求“自检”与“互检”并重，每一个工序都把下一道工序当成顾客，建立起一套首尾相贯、环环相扣的质量检测机制。无论是轧胚、蒸胚还是炒胚都有严格的质量控制指标。鲁花还建立了食品追溯体系，每一批产品都有专门的电子档案。鲁花还不断地推进信息化，来持续提升企业的管理效率。2006年，鲁花集团花生油的年生产能力增加到60万吨，实现销售收入48亿元。在鲁花销量快速增长的背后，是鲁花销售管理工作的不断细化，这意味着企业的信息处理量不断呈指数级的增长。鲁花已有16个子公司，58家销售分公司，职工总数多达7000人。鲁花发展太快，于2003年实施的信息化项目（当年销售规模不过13亿），才过了两三年，就已不适应集团企业的管理要求。鲁花集团以前采用的信息系统是由不同软件供应商提供的，系统之间不能集成应用，只是提高了部门内的核算水平，并不能支持整个集团的集中管理与业务协同。随着鲁花的快速发展，这种孤岛式的信息化管理模式影响了鲁花集团整体运营的效率与成本。鲁花不得不与济南浪潮集团合作，开始ERP（企业资源计划）系统的建设。如果按照惯常的ERP项目实施方法，先通过试点再进行全面推广的话，通常需要三到五年甚至更长的时间。而且随着时间加长会使系统的适用性、集成性变差，很难达到真正的协同。为此，鲁花大胆采取“瀑布式”实施策略，所有七十多个子公司分公司一同上线运行，并将财务和业务直接集成在一起。这种大规模的集中实施方式，在当时集团型大企业信息化实施项目中少有先例。一期项目执行到一半，曾遇到很大的困难，部分财务人员产生了畏难和悲观的情绪。孙孟全适时发表重要讲话：“信息化不是搞与不搞的问题，而是一定要搞好，只许成功，不许失败。财务人员是公司资产第一保护人，信息化工作是保证公司财产安全的重要举措。”项目才得以继续顺利推进。通过实施ERP系统，鲁花集团实现了财务业务一体化运行，建立起了一个符合集团企业纵向集中管理、横向同步协作模式的信息系统。比如花生米采购。鲁花的ERP系统与过磅称重系统无缝连接，自动扣重和计价，自动形成过磅单、入库单和结算单，大大减少了花生米供应商排队等候的时间。再加上原料采购的集团集中定价和统一检验标准，从而建立起了一套高效率的过磅控制、质量控制、结算控制的现代采购系统。不仅大量节约了人力成本，还提高了结算的准确性。最重要的还是应收账款的管理。鲁花集团部分产品通过超市直营销售，要给超市账期，就会产生应收账款。总部会第一时间跟踪每个业务员的回款情况，并通过信用额度来对销售业务进行严格的绩效考评。对超信贷、超账期的现象，及时通过手机邮件发布预警信息。数额大的业务，在发生前，集团就作为重点进行跟踪，并通过完善的内部控制系统对账检查，通过业绩考核报表和工作质量报表实现有效监控。应收账款一旦形成坏账，业务员和相关部门要承担直接经济损失。从2005年到2013年，鲁花的销售收入从32亿元增长到130亿元，应收账款居然保持在2亿元不变。应收账款占销售收入的比重从6%下降到不足2%。而且，从2006年起，鲁花集团的应收账款就几乎没有发生过坏账损失，ERP系统对此功不可没。鲁花的信息化不仅仅局限于ERP。鲁花2011年实施了移动商务和产品追溯系统，2012年实施了生产成本和全面预算的信息化管理。产品追溯系统让每一瓶产品都有了身份证。鲁花集团将条形码管理引入ERP系统，其主导产品出厂一律带有条码标识，根据包装上的条码，就可以清楚的查询到该产品出自哪个生产厂、哪条流水线、生产时间、发往了哪里，对产品的肆意窜货起到震慑作用，也为市场上的打假提供了便利的工具。在各信息化系统的支持下，鲁花集团从原料采购、加工生产到成品储存的各个环节均严格把关，确保产品安全、营养、健康，并保持始终如一的花生浓香。这么多年来，鲁花花生油从未出过任何质量事故。鲁花花生油的品质优越和稳定，为产品销量增长和品牌美誉度提高奠定了基础。而鲁花品牌的壮大，才能保证与花生产业相关的农民持续增收、脱贫致富。中国贫困人口的持续大幅下降，是一个举世瞩目的现象，也是中国为全球人类发展和进步所做出的一大贡献。中国贫困人口的减少，首先应归功于工业化和城市化。然而，作为一个有着13亿多人口的大国，中国必须保证“谷物基本自给、口粮绝对安全”。而只有一个走向富裕的农民阶层，才有能力保证中国的国家粮食安全。所以，农村扶贫，是一项国家战略行为。鲁花集团引导农民种植花生，即是以农业产业化龙头企业带动农民脱贫致富的一个相当成功的案例，对于中国如何能够于2020年在现行标准下实现农村人口的全数脱贫有着重要的参考价值。然而，我们遗憾地看到，像鲁花这样能带动农民致富的农业产业化龙头企业真是太少了。比如《提价！奶农与奶业巨头的“战争”》这篇文章称：“成本高扬、奶价停滞，内蒙古通辽的奶农濒临崩溃，牛奶企业却不为所动，拒绝提高收购价格。”5为什么奶农会遭遇与花生农截然相反的命运？我们来比较一下牛奶产业与花生油产业的商业模式的区别。在原料收购环节，花生油厂尽可能直接向小农、种植大户和合作社收购花生，避免中间商赚差价。奶企则多从奶站收购牛奶。“一直以来，奶农卖奶都不是一手交钱一手交货，这个月交奶，下个月或更晚才收得到奶款。”“奶农最惨，没有听说哪家养牛发了财的，那些开奶站的倒是买了轿车、盖了新房。”6而奶站也正是最容易出质量问题的地方。在生产加工环节，包括花生油在内的所有食用油对添加剂都有严格限制（只允许抗氧化剂和某些营养强化剂），但配方奶允许加香精、增稠剂、稳定剂……这就给牛奶行业通过降低原料品质要求来压低收购成本提供了方便之门。最关键的还是产品销售环节，乳业巨头之间的价格战异常惨烈，经常逼得一袋200多毫升的牛奶价格低过一瓶500多毫升的矿泉水，卖一盒牛奶的利润，还不如纸盒供应商从那个纸盒上赚的利润高。乳业巨头不得不通过对奶农的压榨来控制成本和维持市场份额。价格战的结果是没有赢家：消费者喝不到优质牛奶以至于对国产牛奶失去信心、乳业巨头赢了市场份额失去品牌美誉、奶农亏得血本无归。鲁花花生油则从来不打价格战。正是因为鲁花花生油的高品牌溢价，才能既保证既给消费者供应优质花生油产品，又保证让花生种植户获得合理的收益。以《我向总理说实话》而出名的三农问题专家李昌平称：私营企业是以追求利益最大化为原则的，私营龙头企业没有带农户发财的义务和责任。实际上是，扶持农产品收购和加工企业成为高度组织化的、强大的需求方，对付高度分散的两亿多农产品供给方——小农。“公司+农户”潜伏着小农破产的危机，奶牛产业“公司+农户”的发展水平最高，实际的结果是奶农的收入在持续下降。7为什么中国人可以吃到好的花生油，却喝不到一杯好牛奶？这两个产业的领军企业之战略差异，自是回答这个问题的要点所在。而企业带头人思想境界的云泥之别，又是决定企业战略行为的关键因素。孙孟全称：“有些人说企业文化是老板个人文化，我不赞成这个观点。只能说老板个人引领了文化的方向，方向正确与否，直接决定企业和员工的命运，所以老板承担起了引领正确企业文化的责任。”从花生产业和牛奶产业的对比中，我们能看到，一个农业产业化龙头企业的作用。领军企业的健康发展，能给行业相关农民带来直接的收益。只不过，在国产油料的相关产业中，像鲁花集团这样的龙头企业亦不多。比如国产大豆。大豆贸易商是市场化收购的重要主体，不少农民选择把大豆卖给当地的贸易商，然后由贸易商销往省外。大豆贸易是买方市场，在集中售粮时期，一些外省客户抓住了产区合作社、农民急于出货的心理来购粮，然后拖欠粮款。有的大豆贸易商被外地客户拖欠粮款，资金出现问题，就出现了给农民“打白条”的现象。“一个贸易商被骗，跟着受牵扯的可能就是几户、几十户农民。”中国大豆产量不断下滑，与此也有很大的关系。8鲁花的经营之道中有这样一句话：“发展一个大同盟——带动农民增收致富。”为了让农民能在自己的土地上增收致富，鲁花把很多花生油和葵花籽油生产基地都建在了中国贫穷的地方。通过企业的发展，不但解决了当地农村富余人员的就业问题，而且还带动工厂所在地及周边地区运输业、餐饮业等第三产业的发展。如今，鲁花集团常年吸纳5000多名农民到企业务工，年人均收入超过2万元，此外还通过第三产业解决1万多人的就业。鲁花集团不仅是在生产一种产品，打造一个品牌和经营一个企业，更是在从事一项有意义的产业。鲁花推进花生产业化，改善沙化土地，增加农民收入，实实在在地为中国三农问题的改善做出了突出贡献。在花生收获季节，每当太阳初升的时候，在鲁花的后院，一个分厂就有一支长达几公里的交售花生米的队伍。按鲁花现货现结不打白条的规定，每天的交易额高达几百万元。毛收入按每亩1000元计算，花生种植户一年的获利相当可观。鲁花就地招募的农民工有数千名，而鲁花“第一车间”的“编外员工”可高达数百万人。如此美好的“鱼水”关系，谁又能动摇得了？可是，当花生价格的波动，威胁到企业生存的时候，鲁花还能为农民着想，优先保证农民的利益吗？
  
    
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