热门：快消品零售营销老板
四、结局:不是逗号，是句号
“股权结构比较单一，资产状况比较好，生产线也比较先进，品牌也不错”，这是韩国乐天对澳的利感兴趣的理由。澳的利创始人陈松富曾在这里留下的诸多印迹，正在逐渐模糊。然而我们无法预料的是，“澳的利”这个品牌是否和其他国内的一些饮料品牌一样，也将逐渐走向消亡？目前，韩方已全面接管乐天澳的利，乐天澳的利企业性质已经由“中外合资企业”变更为“外商独资企业”，乐天澳的利被纳入韩国乐天大中华区战略版图布局。“企业当孩子养，当猪卖”这是汇源果汁朱新礼未遂的心愿，陈松富的澳的利完成了这个动作，虽然并不华丽，却也彼此心照不宣的满意。别了，澳的利！
一、返工返修流程
返工指产品复原到PPAP批准的标准，与客户签样标准品无任何差别，所以返工不需要客户批准。返修是修补，修补出的产品与客户签标准样有差异，所以返修是要客户批准的，批准后再返修。不管是返工还是返修，都要把流程图做出来，再做FMEA分析。并不是所有的不合格品返工都要做流程图，有些作业员在生产工序上直接返就行的就没有必要做流程图，比如电子线加工中的扭线叉铜丝、焊锡错位、注塑缺胶等。有些不良要专人负责返工的，就需要制作返工流程图，比如电子线加工的端子不良、注塑不良、胶壳不良、电测不良等。有了流程图就要有FMEA，有了FMEA就要有控制计划。下面我们以电测不良为案例制作FMEA和控制计划，返工流程的接口要写到不良品确认和重新投入量产，一头一尾。如图6-1所示。图6-1电测不良返工流程图
　　1．起点
说中国文化没有上帝的概念则尚可，说中国文化没有对形上的超越性的追求则大错特错了。也就是说，对形上的超越性的追求恰恰是任何文化恒久生命力的体现，是以该文化为依托的民族其精神之赖以自由、其灵魂之赖以升腾的坚实依据。而中国传统文化之所以耀古腾今而历经千年风雨，也正是源于该文化所固有的超越指向的深刻的蕴义。这一切，最终把我们对中国文化考察与对中国文化的神圣概念——“天”的考察联系在一起。　　在中国文化中，由于其语言更具“日常的”而非“理想”的性质，故“天”随其语境不同而有多义。其或指有形质的自然界，或指无形质的超自然领域。如果说前者是天的概念的派生义的话，那么后者则为天的概念的初始义。正如《说文》中“天，颠也。至高无上，从一大”，以及《大盂鼎》中“受天有(佑)大命”这些话所表明的那样，在中国文化中，天的原初的涵义是神学的而非科学的，是形而上的而非形而下的，类似于西方人心目中的上帝，其代表了中国人心目中至高无上的神圣和超越之境域。　　然而，另一方面，中国人心目中的“天”又不同于西方人心目中的上帝。如果说西方人是从一种哲学的抽象的、普遍的概念出发来把握其心目中的上帝的话，那么中国人则是从常人的具体的、特殊的经验来把握其心目中的上帝。词源学的考察告诉我们，中国古代的“天”字原为一象形字，像人形而头部特大，以示人之顶巅。这表明中国古人对天的把握不是出自于对客观世界的“存在之为存在”的思维的理性推演，而是发端于人自身的“依形躯而起念”这一“根身现象学”的切身的生命体验。　　因此可以说，也正是这种存在主义的而非本质主义的出发点，在理论上把中国古人对天的探求与罗森茨维格对上帝的探索联系在一起，从中为我们开显出了一种有别于传统西方宗教的、为中国文化所特有的一种准罗森茨维格式的宗教观。我们看到，正如罗森茨维格把个体生命问题、个体生命的必死性问题视作其神学的起点一样，在中国文化中，“穷理尽性以至于命”(《易经》)，“不知命无以为君子”(《论语·尧曰》)，人的性命问题，性命的“不可奈何”的定限问题成为天的思考的前提。同时，正如罗森茨维格从“无”出发但又不耽于“无”而把人生看作是从“无”向“全”的旅程一样，在中国文化中，其既坚持“安之若命”、“顺受其正”，又坚持“继善成性”、“君子不谓命”，而尽性知天地使个体的有限存在最终通向天的无限之生成运动。　　这是一种“下学上达”式的宗教哲学路线。它不仅根深蒂固地植基于古老的《易经》的原始象征文化之中，而且传承不绝地成为中国古代数千年来一以贯之的教统。孔子提出“不怨天，不尤人，下学而上达”(《论语·宪问》)，孟子提出“尽其心者，知其性也，知其性，则知天矣”(《孟子·尽心》)，《中庸》提出“君子之道费而隐。夫妇之愚可以与知焉，及其至也，虽圣人亦有所不知焉”，禅宗提出“青青翠竹尽是法身，郁郁黄花无非般若”(《景德传灯录》卷三)，张载提出“所谓诚明者，性与天道不见乎小大之别也”(《正蒙·诚明》)，王夫之提出“圣人尽人道而合天德”、“即身而道在”(《周易外传》二，《尚书引义》四)，如此等等，无一不是对这一中国式教统的阐发和申明。　　显而易见，作为一种“内在超越”型的精神祈求，这一“下学上达”式的宗教哲学路线与种种作为“外在超越”型的精神祈求的宗教哲学路线形成鲜明的对比。王阳明在之于儒佛判教时曾有过一段极为精彩的议论。其谓：“吾儒着相，其实不着相；而佛氏不着相，其实着了相”(《王文成公全书》卷三)。在他看来，如果说佛教虽从形而上(不着相)出发，但却无视形而上的原始根据，其结果最终与形而上失之交臂的话，那么儒教则虽从形而下(着相)出发，但却不拘泥于形而下，以至于最终走向形而上领域。因此，正如王阳明所表明的那样，与那种把神祇视为是远离人世的“绝对的他在”的宗教观不同，中国古代宗教观始终坚持在天国与尘世、人与神之间保持一种“不泥不越”、“不即不离”的内在的亲和力。对于中国古人来说，虽“不住涅槃”但却能“立地成佛”，虽“不舍众生”但却可直面死的威胁。故内在于经验的世俗生活之中，也即意味着开始向超验的神的国度超越。
三、区域市场密集开发模式的进一步分析
下面，笔者对区域市场密集开发模式的性质、特点、前提、操作中的注意事项等作进一步的分析：第一，既然是一种“模式”，它必然符合两个要求：首先，其内部是“结构化”的——多个营销变量、环节、要素相互联结、彼此作用并产生协同、整体效应。从本章前面提及的六和营销模式的8个要点看，它们具有严密的逻辑层次和内在一致性。“结构化”模式有一个显而易见的优点：竞争对手除了整体模仿（这比局部模仿难得多，几乎不可能），很难有其他的破解之道，因此它所造就的竞争优势是较为持久和稳固的。其次，它具有可复制性。企业只要在某一区域市场尝试成功，便可循序渐进地、滚动式地开发其他市场，这对企业由小到大、由弱变强具有特殊意义。顺丰速运的案例已经证明了这一点。第二，营销模式的生成，源于对行业、市场的洞察以及整体、系统的思考，意味着对具有未来价值的新竞争规则的创造及引入。换言之，新模式往往是对行业、市场既有竞争规则的颠覆。在饲料市场上，传统营销模式的做法大体上是：较高的产品毛利，宽阔的区域范围，借助于渠道推力的销售，较简约的销售团队及市场管理。而六和集团的“区域市场密集开发”则是按不同的理念和原则来处理市场主要矛盾、寻求解决方案的，它是一种层次较高的整体策略创新。不管六和集团后来的命运如何，当时它的确引领了行业、引领了时代。第三，“区域市场密集开发”是一种市场运作方式，它为同质化产品找到一条可行的竞争路径：由于无法通过产品差异化价值来赢得竞争优势，因此，只能同时也必须在市场运作层面——渠道布局、规划与管理，目标用户服务和关系维护等方面——筑建竞争壁垒。当然，如果产品具有差异化价值，那就更加有利于区域市场密集开发了。第四，“区域市场密集开发”欲取得成功，有一个前提条件：区域市场有较大的需求容量。也就是说，只有在大市场上才能导入这种资源（尤其是人力资源）投入较大、管理难度较大的模式。市场过小以及与之相关的销量过小，很难支撑起庞大的销售组织和团队，也很难容纳精细化的市场操作方式。目前，许多产品同质化的制药企业，其营销困境盖源于此：同质化产品的销售，依赖于贴近医生及患者、强力激发医生用药愿望的市场运作；而产品市场规模过小，又使得这种运作受限于投入产出比而成为不可能。第五，从操作和推进角度看，“区域市场密集开发”具有先难后易的特点。基于趋利避害的考虑，大多数企业通常会选择先易后难的营销之路：先搞大分销，再搞小分销；先借助社会渠道资源，逐步发育自有营销团队；先通过强势广告宣传拉动、激发市场需求，再考虑与用户的直接接触和深度沟通；先利用利益政策撬动通路的销售愿望，再去做细致的通路辅导、服务工作；等等。这样做，固然谈不上什么错误，但相对于直接导入旨在抓住市场根本环节（用户以及距用户最近的通路）的复杂、细化营销模式而言，成长过程中的营销“进化”（即营销模式的动态演变和转换）风险较大，因为营销变革往往涉及企业内外部利益关系的调整，对操作“平滑性”的要求较高。而先难后易，有些一步到位的意味，运作初期困难重重，但若结构化的支柱建立起来，就会形成内部要素相互耦合的“超稳定”态势。在充满机会的市场环境中，在机会导向的时代，先易后难有其合理性——市场给了我们营销“进化”的机会和相对宽松的条件；而当竞争强度提高、需以能力为导向时，先难后易似乎更为可取，因为企业成长之初即形成超越竞争对手的结构化“基因”，未来成功的概率较大。第六，“区域市场密集开发”既有较高的策略含量，又有较高的管理含量；支撑其运行的是有效的管理体系，而其中的核心环节则是对营销组织（团队）的管理。这种模式，要求业务人员在行为模式上扎根于基层，服务于农户，奔走于乡村；在素质结构上，既有养殖专业技能，又有沟通和营销能力；在心理状态上，要有“情系父老乡亲”的服务热忱，要有不急、不躁、点滴做起的务实心态；同时要有克服困难的勇气和不怕吃苦的精神。这些显然属于“高标准、严要求”，如果没有强劲的人力资源管理和企业文化职能，是无法满足和实现的。从上面的说明中，我们可以得出延伸性结论：企业的营销竞争力，由3个相互关联的因素组成（图20-1）：需要说明的是，六和集团被希望集团收购后，战略方向以及市场运作方式已发生了一定程度的变化。但这并不能湮灭六和集团崛起之初营销战略创新的光辉。时过境迁，我们当然不能用以往的模式来应对今天的市场形势，但是六和模式中所体现的用户导向理念、规则创新智慧以及整体性系统思维，是值得珍视和借鉴的。事实上，直到今天仍有不少优秀的农牧企业，在模仿、参照六和模式的基础上，根据企业外部和内部实际情况进行创新，取得了良好的效果。具体的方法、做法或有不同，但深耕市场、融合伙伴、服务用户以及自下而上构建网络的基本原则，无疑具有持久的生命力。
第九章融资：风险与收益并存
粟不如者，勿与持久。——《鹤林雨露》
一、工作职责与工作目标的区别
在笔者多年的咨询职业生涯中，常遇到企业将工作职责与工作目标相混淆的情况，为此总结表1.7给予澄清。表1.7职责与目标的区别对比项目工作职责工作目标作用这个岗位的功能是什么这个岗位的工作要做到什么程度内容这个岗位应该做什么工作这个岗位某个阶段关注什么时间相对稳定、长远往往跨度不超过一年或更短清晰度广泛的、概括的具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的对于企业经营决策者而言，目标是为消费者创造价值的同时取得合理的营业额、利润率、回款准时率等一系列实在的经营管理控制要素的期望值，是经营决策者的追求和意志的体现。
（二）培训讲师选择
由于流程规划培训相对专业，要求讲师具备相应的流程规划经验与理论基础，建议请外部专业讲师来进行培训。在讲师选择上，要重点关注他的实战背景及课程内容是否具有实操性，是否有相对完备的方法论与实操层的工具。一般而言从流程管理专业咨询公司聘请资深讲师是个不错的选择，因为流程规划重在实战，企业需要顾问式讲师，而不是学院派讲师。流程规划理念与方法很难通过一场培训来解决，如果企业不想引入外部咨询顾问自行开展流程规划，企业可以采取“培训+辅导”的方式，操作关键点为：（1）在培训进入流程规划实操阶段后，再邀请培训讲师进行几次集中的辅导，由于经过实战演练，学员一定会有很多的困惑、问题与建议，通过培训讲师面对面地有针对性的答疑与讲解来强化培训的效果；（2）可以在培训后的流程规划过程中，采取按人天付费的方式，在不同的阶段邀请培训讲师参与到流程规划过程中。培训讲师起到的作用是解决问题、提供思路与建议、评审交付物质量、重大分歧的解决等。
“对赌”风波
国内知名奶制品品牌——太子奶，为实现上市计划，曾于2006年引入英联、高盛、摩根士丹利三大投行“对赌”，借款7300万美元给品牌公司创始人李途纯。之后又介绍花旗集团、新加坡星展银行等6家国际银行，为太子奶提供了5亿元的无抵押、无担保、低息3年期信用贷款。根据这份对赌协议，在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权;如不能完成30%的业绩增长，李途纯将会失去公司控股权。当时的太子奶实现了连续10年的复合增长率超过100%，这给了李途纯很大的底气。借助这些资金，李途纯开始疯狂扩张。2008年8月，由于高速扩张，太子奶集团开始陆续被曝资金链断裂，随后陷入了严重的债务危机。三大投行以再注资4.5亿元的承诺让李途纯交出所持的61.6%的股权。2009年1月，湖南株洲政府注资1亿元，由高科奶业托管太子奶，并从三大投行手中要回61.6%的股权，交回李途纯，并抵押给高科奶业代为行权。然而，这些举措并未救活负债累累的太子奶。根据德勤审计的结果显示，集团负债高达26亿元左右。在资金链趋于断裂、销售业绩急剧下降的双重压力下，李途纯签订的那份“对赌协议”被迫提前履行，他不得不将自己持有的股权全部出让[9]。“对赌协议”[10]是风险投资人和创业公司之间，常常会签订的一种附加投资条款。投资人为了确保自己的利益最大化和降低风险，往往会要求急需用钱的创始人团队，签订对赌协议。比如，以目标业绩对赌、以目标进程对赌。对赌协议的本意是估值调整的一种附加协议。因为初创公司常常要使用未来的发展目标，来提高自己的估值，从而获得足够的资金来实现这个目标。站在投资人的角度来说，一旦决定投资，就意味着投资机构在创业者“提供的目标之下”，与初创公司达成了对估值的认同。如果创业公司在投资周期内，没有按计划达到预定的目标，那么投资人给的钱，就高出了公司的估值。VAM（ValuationAdjustmentMechanism，估值调整协议）的本意就是投资人和创业者达成协议：如果不能完成预定目标，被投的创业公司要额外划分一些股权，转给投资人以弥补其按照高估值的投资差；如果可以完成目标，则双方不需要调整股权分配；如果超额完成目标，也有部分投资机构愿意转回一些股份给创业者，或者追加一些投资，来激励创始人团队。看上去，VAM是非常合理的一种调整机制，对投融资双方的利益都提供一个基本保障。但近些年来，对赌，被很多不良的投资机构当成一种“剥削”创业者和创业公司的工具。比如，他们故意设定不合理的对赌目标，用是否投资逼迫创业者签订“不平等条约”。由于这些目标都类似于“MissionImpossible”[11]式的、疯狂的任务，创业者基本不可能完成。但又会因为急需资金，被迫签订对赌协议，把创业当成了“过把瘾就死”的游戏。一旦在约定周期内，创业公司没有，当然也不可能达成协议中的目标时，投资人就会拿出对赌协议这份“卖身契”，要求创始人团队转让股份或者承担损失。很多时候，因为签订对赌协议，创始人团队会因此而失去对公司的控股权，当然，也就失去了创业的意义。甚至，部分投资人还会以此为借口，在公司运营时，干预内部管理。创业者如果与这样“秃鹫式”的投资人签订了对赌协议，也会因为试图通过努力去完成目标，而在创业过程中急功近利地冒险，做出很多过度关注短期效益的决策，从而损害企业长期利益。很多创业项目都是因为签订了不合理的对赌协议而以失败告终的，创业者要对此提高警惕。“诱惑”创始人签订对赌协议的方式常常会比较隐秘。比如，部分投资人在与创业者初步接触时，绝口不提对赌的事情。之后，对创业公司估值时，又给予高出其他机构很多的估值数字。这样，创业者很容易做出决策，选定估值最高的这家投资机构。当然，也会因此拒绝其他机构的投资意向。这样的态势出现时，给出很高估值的目标投资人，又会拖延下一步的行动，并以此作为要挟让创业者签订对赌协议。那时，年轻的创业者已经拒绝了其他机构的投资，公司的资金需求越发急迫，很容易就签订了不平等的对赌条约。综上所述，创业公司要特别小心这些“秃鹫式”的投资机构。同时，对机构给出的估值，要保持冷静，要结合投资机构的口碑、商誉度来做出决策，而不能仅仅看估值高低。当然，最好的办法就是按照本书中所介绍的，尽早着手准备融资，或者请熟悉行业的FA及有投资圈背景的人帮忙把关。对赌协议也不是完全不可以签，但必须要注意其合理性。投资人如果要求创业者签订对赌协议，创始人就必须认真阅读协议条款，剔除那些不合理的部分。否则，可以直接拒绝签署。当然，除了那些别有用心的“秃鹫”投资者之外，也有大量签订了VAM的企业和投资人双赢的案例。最著名的当属蒙牛和摩根士丹利等三家投资机构对赌，就是一个双赢的案例。总而言之，创业者在需要融资时，不要一味地追求过高估值，盲目承诺业绩。否则，很容易失去对公司的控制权。最好不接受对赌协议，即便不得不接受时，也必须要仔细查看条款，耐心谈判，以确保自己的利益。以下，列出一些对赌协议当中可能出现的“高压线”条款，创业者切不可接受：在任何约定下，出让使创始人失去公司控制权的股份额度。赔偿条款中，将创始人团队私人财产作为追偿范围的。超过投资额50%的现金赔付条款。要求创始人亲属资产担保的对赌条款等。当然，有经验的财务顾问和创业者，会对对赌条款进行一些优化，常见的优化措施如下：尽量拉长对赌约定期限。对赌约定期限内，要求考核总业绩而不是逐年考核。制定保守的对赌约定业绩。达到对赌约定业绩的某个百分比，即视为完成任务，如80%。当出现重大的不可预估事件时，如果完成业绩比例较低，允许投资人以约定的年化收益赎回退出，如10%。当然，实际运作中，对赌协议的条款可能千差万别，创业者在没有足够把握时，不要草率地签订对赌协议。当不同投资人给出差别不大的估值时，优先选择那些不要求对赌的。另外，从投资人的角度来考虑，即使对赌协议可以适当降低投资风险，但一旦触发，投资人也很难获得期望中的回报。即便是通过对赌增加了投资方在创业公司所持的股份，也会因为使创始人团队丧失积极性，而最终造成极大的损失。有远见的投资人和投资机构，越来越意识到对赌协议对于投融双方的损害。特别是那些专注于早期公司的专业投资机构，极少会要求创业公司与其签订对赌协议了。但只要还有这样的情况在，创业者就要多多留意所签订的对赌协议，是否会变成一纸不合理的“卖身契”。
引言
互联网+具有广阔的应用空间，从消费领域不断向生产流通领域渗透。去中介化是互联网+对饲料营销的价值所在，让厂家、经销商和养殖户的信息不断对称，消除多余动作。重新分配价值链利益，降低销售成本，让利于养殖户，提高企业价格竞争力。FF茶业公司的互联网+是探索性的商业实践，在2010年具有一定的前瞻性。今天，互联网技术日新月异，新的商业模式层出不穷，但FF茶业公司的互联网孕育过程历久弥新，为饲料企业互联网+计划可以提供参照。
专家是企业变革和发展的催化剂 杜忠
4、做管理，要纯粹
在多年的人力资源管理工作中，我发现很多管理者，在做一些管理动作时，往往会参杂很多种动机，结果把一件事情搞得异常的复杂，效果却不如意。（1）从几个复杂的管理动作说起例1：某员工转正的时候，业务主管不是直接告诉对方可以转正，而是说对方其实达不到转正条件，这次是给予了特殊的照顾，所以是“有条件转正”，并要求对方未来两个月内要完成某某项目，否则还是会被开掉。——假设你是被沟通的员工，你会怎么想，怎么做？你会不会利用这两个月的时间做好准备，用脚“投票”，或者干脆等转正后被优化还可以N+1？例2：某管理者给予某员工晋升或调薪等激励，双方沟通的时候，管理者简单讲完激励的事情，然后用了很多时间给员工安排了一件很重要的工作，希望对方接下来全新投入，务必获得突破。——员工在想，那上面这个激励算是对我过去绩效的认可与奖励，还是对接下来要干的“大事情”的提前“预支”？例3：某公司出台一个项目激励政策，想达到多个目的，所以在政策内容中设计了很多“套套”，既想项目能拿下，又想获得较大收入，更想保证充分的利润，还要收入的可持续性，同步想控制过程成本，还要继续考虑尾款回收……若干杂七杂八的念头都参杂在里面，搞得一项本来很简单的激励政策，因为“穿衣戴帽”后，变成一个大杂烩，像一个俄罗斯套娃，一层套一层，不知道最里面的实质是什么。——太多的重点就是没有重点，让人看不清你的导向，能起到激励效果吗？ （2）管理的目的要纯粹做管理工作，有一个基本的原则，就是目的要尽量纯粹，能够只体现一个目的就一个目的，这样才有强化的效果。不要想在同一件事情上参杂太多的目的，太多就分散了重点，变得“四不像”。我们每个人都想提高效率，办一件事情，同时达到好几个目的。皆大欢喜当然很好，但要考虑你的受众（员工）能否get（领会）到你的意思，他的感受是怎样的，而不仅仅是管理者的美好愿望。比如，你要感谢人家，就真心实意的感谢，而不是嘴上说着感谢的话，怀里还揣着另一个目的，然后接着一个“但是”，提出意见或要求，那么前面这个感谢就显得很功利，变得淡而无味了。同样，那些伴随着条件的激励，是很苍白的；为了索取而激励，功利性太强，由于参杂着多重动机，不纯粹，自然效果不会好，而且会有反效果。 （3）管理，如何达到纯粹我曾经看到一些领导人，为了达到一个背后的目的，设计出若干“过渡动作”，绕了一个大弯，甚至不惜“制造”出一些新的组织，或动用更多的资源，只是为了达到一个目的——在不远的将来把某个人“干掉”。弄得这么复杂，有必要吗，有效果吗？还不如直接和对方沟通，不要继续合作了，还来得痛快，也赢得对方尊重。其实明眼人一看就知道怎么回事，完全用不着大费周章、暗渡陈仓。这种复杂操作的效果，反而是让人不信任这个领导人；这些小动作，最后都成了众人背后的笑话。如何达到纯粹，就是一码归一码，说这个事就这个事，让你明明白白知道我的意思，这样双方的理解是对齐的。去繁就简，去伪存真，直指目的；最简单纯粹的管理，是最好的管理。
二、如何开展流程治理试点工作
虽然是从试点开始，但也要注意科学的方法，我基于过去的工作经验，建议是从流程治理业务线和流程治理管理线，两条线同时进行，如下图所示：无论是哪条线，都要采用试点项目的方式缓慢推进，除非是公司的战略项目，可以大张旗鼓，投入众多资源来进行。我曾在一家包装印刷公司工作时，公司将营销模块的LTC流程变革项目作为年度战略改进项目来运作，请了咨询公司，也投入了众多人财物资源运作项目，这样的项目，公司从上到下都非常重视，这个时候就不能缓慢推进了，必须快速高效的推进项目。这两条线有没有先后关系呢？一般来讲业务线条的流程治理要早于管理线条的流程治理，但是也不能相差太久，否则业务线条的成果没有管理规则承接的话是无法落地的。在没有公司战略资源的支持下，业务线条的项目可以谨慎选择，尽量选择改进意愿高，难度不太大的业务流程变革项目，比如我曾经在一家集团分公司对供应链模块的计划流程进行了业务流程变革项目，三个月就取得了明显的改善成果，取得了分公司上下的一致好评。在此业务线取得成果的基础上，再开展管理线条上的工作，导入了一系列的流程管理机制，并成立了流程管理团队，后面这个分公司的流程管理工作是所有分公司中，流程管理效果最好的公司。
  
    
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